轉載/技術領導力
麥肯錫發布的一份報告顯示，中國企業數字化轉型的成功率僅為20%。也就是說，假如你所在的企業要進行數字化轉型，那麼對不起，你們大概有80%的概率會失敗。
為什麼會有這麼高的失敗率呢？K哥作為一名IT諮詢顧問、前互聯網公司技術副總裁、某傳統上市公司技術高管，聊一聊我對傳統企業數字化轉型的觀察與思考。
首先，傳統企業數字化轉型非常容易掉進5大陷阱。
1、企業數字化轉型的5大陷阱
一、把數字化轉型當成項目，而非戰略
什麼是戰略？戰略要解決的是，企業做什麼和不做什麼的問題。
什麼是項目？項目是在一定的時間內，投入一定的資源，並且達成某些目標的工作任務集合。
這兩者的差別是什麼？如果用畫畫來比喻的話，戰略更寫意，項目更寫實，戰略是一個逐漸清晰的過程，而項目是有著明確目標和邊界的，一個戰略通常需要許多個項目來分解和落地。
企業數字化轉型對每一家公司來說，都沒有經驗可以總結，都是看看行業怎麼做，摸著別人的石頭過河。所以，企業數字化轉型是戰略層面的，而不是具體項目層面的。那些試圖「先上幾個項目試試看」，分散數字化風險的做法，就是缺乏戰略定力的表現，必將導致數字化轉型的失敗。
二、缺乏對數字化的基本認知和底層邏輯
企業數字化轉型，並不是簡單地買一套軟體系統，企業就能長出數字化能力來。數字化轉型本質上是通過數字化技術手段，對企業的商業模式進行創新再造，對企業經營和管理理念進行升級，對員工日常工作進行提質增效。
企業的數字化轉型是有一套方法論的，結合先進的企業IT治理理念，就能夠讓數字化轉型事半功倍，提升數字化轉型成功率。
三、不進行組織變革，缺乏數字化人才
企業數字化轉型，一定會涉及到組織的變革，影響到一部分人的利益，這也是數字化轉型會受到來自企業內部阻力的原因。
許多企業的CIO/CTO大多是空降兵，高級打工仔，沒有意願也沒有能力驅動組織變革，他們通常只能選擇對這隻「燙手山芋」避而不見，導致了企業在「偽數字化」的道路上漸行漸遠。
四、沒有驅動業務創新，帶來價值增量
企業的數字化轉型，最終是要給企業帶去價值增量的。不論是顛覆式創新，還是漸進式創新，不論是眼下或是將來，不論是資本增值還是訂單的增長，總歸是要給企業帶來切切實實的收益。否則再漂亮的數字化戰略都只是空中樓閣，無法落地，對企業就沒有任何意義。
五、盲目崇拜諮詢公司
很多傳統企業盲目崇拜諮詢公司，認為只要引進諮詢服務就能夠藥到病除，以至於忽略了自身數字化人才的培養，以往優秀實踐和經驗的沉澱，就很容易導致諮詢公司的方法論水土不服，諮詢效果大打折扣，最終數字化轉型以失敗告終。
2、企業為什麼要做數字化轉型？
本質上，是為了對抗組織熵增。熵，是熱力學里衡量體系中混亂程度的一個單位。熵增，是一種自發的從有序到無序的過程。大到一個組織，小到人體，都遵循熵增定律。
與熵增相對的概念就是熵減，熵減才是一個企業或組織走向繁榮的途徑。薛定諤說過：「生命以負熵為生」。
企業想要實現熵減，還要建立「耗散結構」組織。什麼是「耗散結構」？是一種通過與外界交換物質和能量，達到非孤立、非平衡、非線性的有序狀態。
舉例來講，城市就是一個「耗散結構」。它不斷靠外界供給材料 (各種消費資料和建築材料)，並不斷把廢品排出到外界去，也就是通過與外界的物資交流，從外界取得能量和負熵 (把熵給予外界)，才得以維持和發展，一旦與外界的交流斷絕了，便趨於停滯和死亡，最後變為無序的廢墟。
「耗散結構」理論是由諾貝爾化學獎得主普里戈津提出的，後來被引入到企業管理領域當中，任正非就非常推崇「耗散結構」思想，並且在華為內部推行這一理念。
了解了「熵增」和「耗散結構」，就不難發現，企業的數字化轉型，就是通過利用數字化技術，為企業構建「耗散結構」組織，引進數字化治理思想，升級數字化人才，驅動商業模式創新，數字化賦能企業經營和管理，最終使得企業達到熵減的過程。
3、數字化轉型，轉什麼？
K哥對企業數字化轉型過程進行了深度思考，抽象了數字化轉型的底層邏輯：企業數字化轉型，是對物理世界進行編碼與解碼的過程。
一、轉型公式
整個數字化轉型過程，其實就幹了兩件事：編碼、解碼。
在物理世界當中，通過數字化技術手段，對傳統企業管理模式進行梳理和建模，在數字世界建立一個全感知、全鏈接、全場景、全智能的數字系統，它是對物理世界的映射，這個過程就是編碼。
之所以要構建數字世界，是因為在數字世界裡對企業經營數據的挖掘分析、建模測試比傳統線下「數人頭」、「看流水」的方式，效率高了100倍以上，使得管理人員可以更準確、及時地發現企業經營當中的問題，做出更優決策。
有了對企業的洞察，再回到物理世界，去指導一線工作人員更好地打造產品，更好地為客戶提供服務，這就是解碼的過程。然後又獲得新的反饋，再回到數字世界去完善和優化數字系統，這樣不斷循環迭代，幫助企業不斷調整戰略、提升經營和管理水平，打造企業核心能力。
二、轉型方法論：轉型三角
企業數字化轉型，是有一套方法論的。以下是知名廠商對數字化方法論的概述：
IBM認為，數字化就是整合數字和物理要素，進行整體戰略規劃，實現業務模式轉型。在轉型過程中注重客戶價值主張；注重運營模式轉型；轉型客戶價值主張和組織交付運作方式。
微軟認為，數字化轉型路徑和四大核心能力可以概括為：客戶交互、賦能員工、優化業務流程、產品與服務轉型。
阿里巴巴提倡，數字化「是一個從業務到數據、再讓數據回到業務的過程」。企業數字化轉型關鍵在於：一切業務數據化，一切數據業務化。
華為的數字化轉型「1234方法」，提出了：1個戰略：組織整體戰略，全局謀劃。2個保障：激發組織活力，創造轉型文化。3個原則：將核心原則貫穿到轉型全過程。4個行動：控制轉型的關鍵過程。
2）企業數字化轉型方法論：轉型三角
雖然各大公司對數字化轉型方法論的理解不同，但是都離不開三個大方面，我把它歸納總結成「轉型三角」：
第一，數字化戰略與業務。即企業整體數字化戰略，數字化驅動業務創新，業務與技術的融合，企業頂層架構設計，數字生態環境的建設。
第二，數字化組織和人才。包括對企業原有組織的升級，對數字化人才的培養，員工數字化思維的固話，企業文化刷新。
第三，數字化技術。即構建數字化底座，包括：移動、雲原生、低代碼、RPA、BI等技術的應用，敏捷交付各種應用系統。
4、數字化轉型，如何轉？
企業數字化轉型，究竟需要做哪些具體事情，又如何落地呢？下面總結了5個方面：
一、引進優秀的數字化領導者
一個好的數字化轉型戰略，必須由一位經驗豐富、具有前瞻性視野、善於推動變革的數字化領導者來全面負責，這位領導者幾乎決定了數字化轉型的成敗。這樣的數字化人才是可遇不可求的，除了自身職業素養過硬，還要跟企業的文化相匹配。
許多企業退而求其次的方案是，請諮詢公司制定數字化方案，企業一把手挂帥，再由內部成長起來的技術總監主導實施落地。這個方案的好處是，既有外部先進經驗的輸入，又有內部比較熟悉業務和系統的IT負責人操盤，老闆的挂帥提升了全公司的重視和配合度，數字化戰略的實施成功率就大大提升了。
二、培養員工數字化思維
數字化思維，是一種複雜性思維，包含多個不同學科的思維，具體可以拆解為6種思維：
數據思維。企業決策過程從原來的拍腦袋、憑經驗，轉向數據決策、商業洞察指導的科學決策方式，以提升整體決策的質量。
系統思維。數字化提供了豐富的數據視圖，從用戶反饋、經營分析、財務分析、企業成本、行業競爭對手數據，對企業進行全局視角的思考。
敏捷思維。借鑒互聯網公司敏捷迭代的思維，在不確定的時代，快速反應，不斷完善自身。
用戶思維。傳統企業從市場導向、營銷導向，轉變為以用戶導向、以產品導向的思維，讓客戶價值驅動企業發展。
產品思維。以產品為中心，以客戶需求為導向，以大規模定製為主要生產理念。
生態思維。構建良好企業生態環境，實現上下游產業鏈的共生。
三、組織變革、文化刷新
數字化驅動商業模式創新，勢必會對組織進行變革，以配合數字化戰略的落地，在企業整體利益面前，個人利益即使要做出暫時性的犧牲也必須配合，千萬不要過分計較個人得失、因小失大，同時也要做好員工安撫工作。通過對企業文化的全面刷新，將數字化理念注入到企業的DNA當中，使企業實現自我進化。
四、企業架構設計先行
數字化轉型，要從企業頂層架構設計入手，梳理各業務板塊的戰略、關鍵業務流程、核心系統模塊等。
在釐清業務架構的基礎上，對應用架構進行梳理，界定各系統間的業務域劃分，方案很多，如：DDD等。進而對數據架構進行整體梳理，進行數據資產的統一定義、統一管理。最後是企業IT基礎架構規劃，包括雲架構、網路架構、存儲架構、安全規劃等等。
五、要有戰略定力
企業數字化戰略的落地，會遇到各種各樣意想不到的問題，就會出現戰略動搖，這是對數字化轉型最致命的打擊。因此，任何的戰略執行，都必須具備強大的戰略定力。
什麼是戰略定力？舉例來說，當初劉強東「力排眾議，重倉物流」，把建設重資產的供應鏈作為戰略，造就了京東核心競爭力。馬雲每年10億投資雲計算，以雲計算作為阿里的戰略，奠定了阿里雲亞太第一的領先地位。這種超強的戰略定力，在企業轉型推進過程中，是必不可少的。
結束語
在不確定的時代下，企業數字化轉型是一場所有企業都逃不掉的無限戰爭。德魯克說過：「動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事。」
拿著舊地圖，一定找不到新大陸。對於每一家公司來說，如何在動蕩的時代下突圍，成為懸在企業管理者頭上的達摩克利斯之劍。數字化轉型，好比通往新時代的那艘巨輪的船票，是難而正確的事情。
開往新時代的巨輪已經拉響汽笛，留給企業管理者的時間已經不多了，願每一位勇敢的變革者，都能夠帶領企業進化成為更適應時代的新物種，在這場數字化變革當中旗開得勝、基業長青。
最後，給大家分享一份大數據解決方案，借鑒下前人的數字化轉型之路，總比自己一點點摸著石頭過河好。回復【大數據方案】即可獲取！
