文 | 邁點
春節前的酒店人朋友圈，刷下來全是對年終獎的吐槽。有人曬出三亞某國際聯號5個月薪資的年終獎截圖，表示羨慕兩個字已經說倦了；有人發了自己空空的工資卡，自嘲說：「什麼是年終獎？謝謝惠顧就是我的年終答案。」
圖源：小紅書評論區
根據最佳東方人才發展研究院發布的《2025酒旅業年終獎調研報告》，2025年僅有55.48%的從業者能在春節前領到年終獎，較去年暴跌近8個百分點，44.52%的人顆粒無收。說實話，年終獎可不只是一份過節紅包，它從來都是酒旅業經營的晴雨表。2025年的酒旅業，早已告別了地產紅利期的遍地黃金，進入存量內卷與品質升級並存的新階段，年終獎的多與少、有與無，背後藏著的是行業的結構性分化、企業的盈利邏輯重構，還有千萬酒旅人的職業生存現狀。這屆年終獎的冰火兩重天，本質上是酒旅業洗牌期的真實寫照：有人在品質升級里吃肉，有人在存量內卷里喝湯，還有人連碗都端不穩。
1、今年年終獎，冷熱瘋狂不均
很多人覺得酒旅業的年終獎分化，無非是高端酒店賺得多、中端經濟型賺得少，地域好的賺得多、小地方賺得少，可這只是表面現象。真正的核心是：酒旅業的賽道價值，已經不再按「高端/中端」「一線/三線」劃分，而是按「能否創造可持續的價值溢價」重新排序。
報告數據顯示，奢華和國際高端酒店能發到2-3倍月薪的年終獎，佔比最高，能達到38.16%。
數據來源：最佳東方人才發展研究院
這些酒店能發出高額年終獎不是因為它們定位高、客單價貴，而是因為它們踩中了「體驗溢價」的核心。拿三亞那家發出5倍月薪的年終獎舉例，它靠的不是單純的高端定位，而是入境游激增下的高消費客群+標準化體驗，客群願意為服務、品牌、體驗買單，企業有真實的盈利，自然有錢發獎。反觀那些做不好體驗的高端酒店，照樣有人在愁現金流，年終獎該縮水還是縮水。
與此同時，今年調研的康養、非標住宿等過去「配角賽道」的頭部企業，也因為踩中了細分需求的紅利，在年終獎上也表現不凡。康養賽道抓住了老齡化下的養老旅居需求，非標住宿抓住了年輕人的小眾打卡需求，這些賽道的客群有明確的消費需求，企業能做出差異化，就有自己的價值溢價，不用在價格戰里內耗。
年終獎發放最少的是中端/經濟型酒店，年終獎多在0.5-1倍月薪，甚至發不出來。不是賽道不行，而是絕大多數這類企業，還在走「拼價格、拼床位」的老路。成本居高不下，客群只看價格，服務同質化嚴重，賺的都是辛苦錢，別說發年終獎，能保住底薪、活下去就不錯了。
值得注意的是，企業性質的年終獎差異，本質也是價值邏輯的體現。外企能保持2-3倍月薪的發放力度，靠的是成熟的管理體系+全球化的資源整合，能持續創造價值；國企和合資企業是「穩」，靠的是資源優勢做可持續的經營，不會大起大落；而民企的年終獎波動最大，因為多數中小民企還在靠老闆的個人能力、短期的市場機會賺錢，沒有穩定的價值創造能力，市場一波動，盈利就沒了，年終獎自然沒了著落。
說到底，現在的酒旅業，賽道沒有好壞，只有是否有價值。能找到自己的價值溢價點，哪怕是三線城市的小眾民宿，也能有錢發獎；找不到價值點，哪怕是一線城市的高端酒店，也只能在內卷里熬日子。
2、年終獎的分配邏輯，是人才價值的精準精算
如果說過去的酒旅業年終獎，是「普惠式的節日福利」，老闆看心情發，員工看資歷拿，那2025年的年終獎，就是企業對人才價值的精準精算——不再按崗發錢、按資歷發錢，而是按你能為企業創造多少價值、能幫企業降多少成本發錢。
調研里有個扎心的數據：11.43%的企業做了年終獎的「結構性調整」，核心崗位、高價值人才的年終獎保住甚至漲了，基層崗卻縮水了。還有55.93%的企業明確表示，要把年終獎預算向高附加值、高產出員工傾斜。很多人覺得這是企業歧視基層崗，可結合酒旅業的現狀來看，這其實是企業的「生存理性」。
數據來源：最佳東方人才發展研究院
目前酒旅業的人才供給早就過剩了，前台、保潔、客房服務這些基層崗位，可替代性極強，你不幹有的是人干；但數智化運營、高端客戶管理、成本管控這些核心崗位，卻是千金難尋。比如某商務酒店懂數智化的運營崗員工，能幫助酒店把能耗成本和營銷成本降低，企業願意花大價錢留，年終獎自然不會少。而那些只做基礎工作、沒有不可替代性的基層崗，企業在成本壓力下，只能壓縮激勵，這不是歧視，而是價值匹配。
更關鍵的是，酒旅業的人才價值評價，已經從「看你做了什麼」變成「看你做成了什麼」。調研中87.62%的企業，把「企業整體營收/利潤率」作為年終獎發放的核心依據，64.76%參考個人績效。這意味著，哪怕你是管理層，若所在門店業績下滑，年終獎照樣縮水；哪怕你是基層崗，若能幫企業降本增效、提升客戶滿意度，也能拿到額外獎勵。
數據來源：最佳東方人才發展研究院
還有靈活用工的激勵變化，也能看出企業的人才精算邏輯。調研中23.47%的企業優化了非全職員工的年終獎規則，用「現金激勵+彈性福利」組合。現在的酒旅業，旺季引入兼職保潔、臨時禮賓，按工時結算+績效獎勵，淡季精簡人力，既降低了固定人力成本，又能通過激勵讓靈活用工創造價值。這種方式，比養一堆全職閑人更划算，也更符合酒旅業的淡旺季規律。
有人說這種人才精算太冰冷，少了人情味，可在存量內卷的酒旅業，企業要活下去，就必須讓每一分錢的激勵，都花在能創造價值的人身上。酒旅業現在不養「佛系員工」，只養「價值員工」，要麼你有不可替代的能力，要麼你能為企業創造真實的價值，否則，年終獎的縮水，就是必然結果。
3、年終獎的缺席與替代，是成本管控的必然結局
44.52%的從業者領不到年終獎，這個數字讓很多人覺得酒旅業的冬天來了，可扒開企業不發年終獎的原因就會發現，多數企業不是不想發，而是不能發——在成本管控的極致階段，活下去比發年終獎更重要。那些年終獎的替代福利，也不是企業的搪塞，而是平衡成本與員工情緒的精準選擇。
調研中56.85%的企業不發年終獎，是因為「行業景氣度不足、企業效益下滑」，51.32%是因為「成本壓力過大，優先保障基礎薪酬」。酒旅業的成本結構里，人力、能耗、採購佔了大頭，這樣的成本結構，一旦營收下滑，企業首先要做的，就是保住員工的基礎薪酬，畢竟底薪是員工的生存根本，年終獎是錦上添花。在「發年終獎導致現金流斷裂」和「不發年終獎保住團隊」之間，任何一個理性的企業，都會選後者。
而那些年終獎缺席後的替代福利，比如45.36%的企業發年貨，32.11%搞團建，26.32%給帶薪假期，看似是敷衍，實則是酒旅業在成本管控下，對低成本情緒價值的精準投放。年貨、團建這些福利，成本不高，但能營造節日氛圍，緩解員工的心理落差，用最少的錢，維繫員工的情感聯結；帶薪假期則是用「時間價值」替代「現金價值」，既不用花現金，又能讓員工得到休息，比單純的「畫大餅」更實在。
當然，這裡也有行業的短視問題。調研中真正能帶來長期價值的培訓、輪崗、升職機會，佔比僅14.04%，遠低於年貨、團建這些即時福利。很多中小企業只想著「熬過去」，寧願花小錢買員工的即時情緒，也不願花大錢做人才培養，可這也是中小企業的生存無奈——連當下的現金流都愁，哪有精力做長期的人才布局？反觀頭部企業，比如三亞的國際聯號，能一邊發高額年終獎，一邊做員工培訓，因為它們有盈利支撐，能形成「盈利反哺激勵，激勵創造更多盈利」的正向循環。
還有員工對年終獎缺席的態度，也能看出行業的現實。39.24%的員工對「企業不發年終獎是否合理」表示「很難評價」，26.58%選擇「能理解」。不是員工沒有期待了，而是大家都看清了酒旅業的現狀：存量內卷下，能保住底薪、有份穩定的工作，就已經不錯了。這種無奈的理解，是酒旅人的務實，也是行業轉型期的集體陣痛。
4、寫在最後
過去的酒旅業，靠地產紅利、靠流量紅利、靠老闆的個人能力，就能賺錢，年終獎可以普惠，員工可以靠資歷吃飯；但現在的酒旅業，紅利褪去，存量內卷，只有那些能找到價值溢價點的賽道、能創造價值的人才、能做好成本精細化管控的企業，才能活下去，才能有錢發年終獎。
酒旅業從來都不是一個賺快錢的行業，而是一個靠精耕細作賺錢的行業。這場年終獎的冰火兩重天，其實是給所有酒旅人和企業提了個醒：未來的酒旅業，沒有捷徑可走，企業要找准自己的價值賽道，做好成本管控和產品升級，從「拼規模」轉向「做價值」；員工要找准自己的價值輸出點，提升自身能力，從「拼資歷」轉向「做價值」。
年終獎的多少，從來都是結果，不是原因。創造價值，才是酒旅業永恆的生存法則。那些能創造價值的企業和人，終會在這場變革里，找到自己的位置，而這，才是比年終獎更重要的「錢途」。
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