宗馥莉辭職：娃哈哈商業帝國​權力更迭之戰

人性是灰度的，商業從來不是簡單的股權遊戲，而是利益與權力的微妙平衡。在娃哈哈的帝國里，每一滴飲料背後，都隱藏着複雜的家族與資本暗流。

——藍血題記

一紙網傳的辭職信，將娃哈哈的股權結構問題再次推向風口浪尖。這背後，是商業帝國權力更迭的暗流涌動，還是另有隱情？

權力的更迭，往往伴隨着股權的博弈與人性的多樣面表徵，可以說，娃哈哈的傳承之戰，才剛剛拉開序幕。

不要簡單定義娃哈哈是不是代表“民族精神的品牌”，就像不去定義宗老或者宗馥莉是不是一個“單純的好人”，因為能成為一個商業霸主，就不可能是一個“簡單的善良人”，要抵禦腥風血雨，要對抗槍林彈雨，就不可能是一個單一的“簡單好人”。接受人性灰度，接受商業灰度。

這是此篇文章的地基，我們要從“定義”一個企業或一個人，拉回到更深層次的“企業傳承”上，也許還有一些參考價值。

01

娃哈哈股權迷霧

——宗馥莉辭職背後的商業帝國

權力更迭之戰

7月18日，一紙網傳的辭職信，悄然在網絡上掀起了波瀾。

這封信，據說是娃哈哈集團副董事長、總經理宗馥莉親筆起草。信中，她因部分股東對其經營管理娃哈哈集團的合理性提出質疑，決定辭去現有職務，不再參與娃哈哈的日常經營管理。對於這封辭職信的真實性，娃哈哈方面至今尚未給出正面回應，但這無疑已將娃哈哈的股權結構問題再次推向了公眾視線的焦點。

娃哈哈，這個由宗慶後一手創立的商業帝國，在創始人離世後，其權力的更迭之路顯得尤為艱難。而阻礙娃哈哈順利進入“宗馥莉時代”的最大障礙，似乎正源自其複雜且錯綜的股權結構。

根據天眼查的數據，杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司是娃哈哈集團的第一大股東，持有46%的股份，其背後則是杭州上城區國資委的身影。而宗慶後本人，則持有29.4%的股份，為娃哈哈的法人和第二大股東。剩餘的24.6%股份，則由娃哈哈職工持股會持有。這樣的股權結構，無疑為娃哈哈的權力更迭增添了幾分複雜性。

在交接班的過程中，宗慶後所持有的29.4%股權的繼承問題，自然成為眾人關注的焦點。根據《公司法》的規定，自然人股東死亡後，其合法繼承人可以繼承股東資格。然而，即便宗馥莉有機會繼承這部分股權，她仍然無法成為娃哈哈的第一大股東。更何況，杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司曾有計劃退出其持有的46%股權。如果這部分股權由外部機構接手，那麼宗馥莉接班的路途無疑將更加坎坷。

這或許在一定程度上解釋了，為何宗慶後的胞弟宗澤後會在朋友圈公開表示，宗馥莉的辭職“是件好事”。他首先指出了宗馥莉本身的問題：“火力四開，鋒芒畢露，應了古語：剛易折，柔者長存。”但更為關鍵的是他的後半段話：“娃哈哈從本質上講國家是大股東，如果全是你自己的股份，當然你可以愛怎麼干就怎麼干，國有企業你就是個職業經理人。”

在中國，初代企業家在創業早期，往往選擇引入國資以獲取資金支持、政策優勢、市場拓展機會和技術扶持。然而，這一具有中國特色的舉措，在民企進入密集交接棒的當下，卻成為中國式家族傳承的獨特挑戰。娃哈哈的傳承問題，無疑只是這一挑戰的冰山一角。它代表着更多企業在代際更替時可能面對的共同考驗。

當然，不能將娃哈哈的傳承考驗完全歸結於其複雜的股權結構。如果只談股權而忽略了其他重要因素，就有點狹隘了。股權結構、公司治理、核心文化價值觀等等，都是影響家族企業傳承的重要因素。受不同文化和哲學的影響，中國和西方家族企業的傳承也存在着很多差異。西方對於是否一定要成為百年企業這件事，並不像中國企業這麼執着。企業有其自身的生命周期，它可以通過二次創業跨越生命周期，也可以自然消亡。

這也引發了更深層次的探討：如何定義企業的成功傳承？

如果宗馥莉的請辭屬實，那麼這無疑可以為娃哈哈的代際傳承畫上一個句號。但同時，這也拋出了一個重要的、尚待充分討論的話題：如何在複雜的股權架構中，建立現代的、高效的企業治理機制？這個話題的重要性，遠遠超過了企業姓什麼這一表面問題。

02

從達娃之爭到宗馥莉時代

——娃哈哈的商業版圖變遷與利益博弈

商業世界，從來不是簡單的股權遊戲，而是利益與權力的微妙平衡。在娃哈哈的帝國里，每一滴飲料背後，都隱藏着複雜的資本暗流。

46%的股份屬於上城區國資委，24%握於娃哈哈工會之手，而娃哈哈的實際運營與這些股份似乎並無直接關聯。娃哈哈的經銷商體系、開發、包裝、生產，這些核心環節，實則由宗馥莉所掌控，遊離於“杭州娃哈哈集團”之外。這些上下游公司，雖與娃哈哈集團無股權紐帶，卻享受着“娃哈哈”商標的蔭庇，存在着大量表外關聯交易。

人們不禁要問，在這漫長的歲月里，作為第一大股東的上城區國資委，是否真的收穫了應有的分紅與權益？而那些由宗馥莉實控的，包括宏勝集團在內的百家表外公司，是否向杭州娃哈哈集團支付了應有的商標授權費？

近日，宗馥莉從娃哈哈集團的請辭事件，如同一顆石子投入平靜的湖面，激起層層漣漪。有人分析其能力，有人探討信任，卻鮮有人從利益的角度，揭開娃哈哈集團老股東對宗馥莉抵觸的神秘面紗。

猜一猜，宗馥莉目前在“杭州娃哈哈集團”的股權佔比是多少？答案是零。宗慶後的29.4%股份，至今仍未移交至她手中，宗馥莉在娃哈哈集團的股權，依舊是一片空白。

這是否意味着，占股46%的上城區國資委，以及占股24%的工會，能如更換職業經理人那般輕易地將宗馥莉替換？在深入探究娃哈哈的真實股權結構後，答案顯然是否定的。

為何？在許多人眼中，宗慶後在杭州娃哈哈集團僅占不到30%的股權，而娃哈哈卻似乎是一家家族企業。相比之下，占股46%的杭州上城區國資委，卻顯得可有可無，甚至毫無存在感。這僅僅是因為宗老爺子的威望高嗎？

為了釐清這錯綜複雜的關係，我們需先認識幾個關鍵名字：宏勝、恆楓、宏振。

先說宏勝，這家公司便是前幾日娃哈哈老員工指控宗馥莉時提及的，指責其“將娃哈哈的訂單轉移至宏勝飲料集團”。令人詫異的是，宏勝飲料集團並非娃哈哈的外人，它的起家資金正是宗慶後當年給予的1000萬美金，代工娃哈哈的各種產品，2022年銷售額突破百億，與娃哈哈一同躋身浙江百強企業榜。然而，作為娃哈哈下游的核心公司，娃哈哈集團在宏勝的股權佔比卻為零，控股方為另一家公司——恆楓。

恆楓，這家公司在境內並無註冊信息。追溯往昔，它便是當年達能案中被起訴的，由宗慶後家族控制的離岸公司ever maple trading ltd，註冊於英屬維爾京群島，由宗馥莉100%控股，與娃哈哈集團無股權關聯。

第三個名字，宏振，或許較為陌生。但提及“娃哈哈商業股份有限公司”，便覺熟悉，這是一家註冊資本達17億的零售公司。其大股東（57%）為宏振投資，而宏振亦是其餘小股東背後的絕對大股東。合理推測，這是娃哈哈為經銷商搭建的持股平台。令人驚訝的是，娃哈哈集團在此並無股份，宗馥莉則持股100%。

通過天眼查統計，娃哈哈集團直接或間接參股的公司有12家，而宗慶後或宗馥莉持股或穿透實控的公司多達上百家，其中不乏離岸公司，難以統計。至此，一切明了。宗家實質上控制着眾多打着娃哈哈旗號，做着娃哈哈業務，卻在股權上與娃哈哈集團無關的“表外公司”。

回歸初衷，為何宗老爺子僅憑29.4%的股份，便能在娃哈哈集團擁有說一不二的影響力？答案在於，他不僅擁有創始人的身份與公司股權，更掌握着獨立於娃哈哈集團之外的上下游供應商及經銷商體系這一殺手鐧。

那麼，這部分業務到底佔據了多少？而“大股東”杭州上城區國資委，在娃哈哈還有多大的話語權？我試圖從財務數據中尋找答案。

翻開杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司（即上城區國資委入股娃哈哈的主體）的企業年報，其2022年的投資收益為1.35億元，近三年均維持在1億元左右。反觀娃哈哈集團，根據《浙商雜誌》發布的“2022浙商利潤百強榜”，其2022年的年利潤高達62億。

為何娃哈哈集團有62億的年利潤，占股46%的上城區國資委，每年的投資收益卻僅有1億出頭？（這還綜合了它所有渠道的投資收益，不僅限於娃哈哈一家）。是因為娃哈哈沒有給國資委分紅？還是杭州娃哈哈集團已成了一個空殼？

在《宗慶後傳記》中，有這麼一段描述：“國有股東在集團的股權比例已經被稀釋到了1.85%。”這或許便是真相。杭州娃哈哈集團名義上是一家由國資委占股46%的公司，但實際上，娃哈哈的經銷商體系、開發、包裝、生產等核心業務，已被宗馥莉控制的表外公司掌握。

作為主體公司的娃哈哈集團，在股權上已與許多業務剝離，它如今最值錢的資產，便是“娃哈哈”這一商標。那麼，“娃哈哈”這一商標究竟值多少錢？其價值，或許只有在阻止他人使用時，方能顯現。

我也很好奇，上述提及的宏勝、宏振、恆楓等公司，在使用“娃哈哈”名義進行活動時，是否向娃哈哈集團支付了商標授權費？若未支付，那麼由誰來起訴這些公司？宗馥莉自己嗎？

有趣的是，二十年前的達能和娃哈哈之爭，當時達能指責宗慶後的由頭，與今日如出一轍。1996年，娃哈哈的產值剛剛過億，急需投資，而法國食品巨頭達能也想開拓中國市場。雙方一拍即合，達能出資4500萬美元和5000萬人民幣，與娃哈哈成立新的合資公司，達能佔51%，娃哈哈佔49%。當時雙方規定，宗慶後保留集團的控制權，但娃哈哈要使用“娃哈哈”這一商標，須經達能同意，或與達能合資。

雙方合作了十年多，賺得盆滿缽滿，但合作到第十年，達能發現宗慶後在這個合資公司之外成立了大量非合資公司，遍布上下游，在生產“娃哈哈”的過程中賺得盆滿缽滿。達能認為自己作為股東的利益被侵犯，要求出資40億收購娃哈哈的剩餘股權，宗慶後不同意，雙方打了十幾場官司，最終以宗慶後大獲全勝，達能退出收場。

然而，那次“達娃之爭”，也讓娃哈哈錯過了股權改革的機會，當時搭起的大量表外公司，為如今埋下了隱患。沒想到過了二十年，一樣的劇情又上演了一次，不過這一次，隨着接班的風起雲湧，水下的冰山愈發完整地露出了模樣。

03

娃哈哈“宮斗”大戲

——宗馥莉以退為進，

能否重塑商業版圖？

娃哈哈商業帝國的權力更迭“出了大事故”，有人聲稱這是“老臣逼宮”，意圖趁宗馥莉立足未穩之際，將其逐出公司；有人則認為是家族內訌，幾個叔叔企圖瓜分她的股份；更有甚者，將矛頭指向國資大股東“上城控股”，炮製出“國有化娃哈哈”的謠言。一時間，宗馥莉似乎成了眾矢之的，飽受同情，彷彿正被某些不可見的勢力所欺凌。

然而，眾人都未曾料到，宗馥莉並非他們想象中的那般柔弱。這位在宗慶後身邊歷練了20年的接班人，從基層一步步做起，擁有自己獨立的公司，她的商業智慧與手腕，遠非一般人所能及。

宗馥莉的請辭，或許只是一場精心策劃的以退為進。她巧妙地藉助輿論的力量，迫使那些隱藏在暗處的勢力讓步。從目前的情況來看，這場博弈的最終贏家，很可能仍然是宗馥莉。

儘管國資股份最多，但他們並不參與娃哈哈的日常經營，遇到事情也極少表態。當記者採訪“上城控股”，詢問他們對宗馥莉辭職有何看法時，上城方面先是沉默，很可能是因為他們對這一突發事件一無所知，無法作出回應。待弄清原委後，上城方面表示，這是娃哈哈內部的事務，他們不便發表意見。這種態度表明，國資並不打算介入這場紛爭。

事實上，真正不希望宗馥莉擔任董事長的，可能是職工持股會。因為宗馥莉的改革觸動了高管的利益。據娃哈哈的經銷商透露，近兩個月來，娃哈哈中高層變動頻繁，集團副總經理、大區老總紛紛離職。宗馥莉正在推進人事改革，意圖迫使一批“老臣”退居二線，交出實權。

宗馥莉對這批“老臣”的不滿，已經積壓了十幾年。早在她第一次接手娃哈哈管理時，就因經營理念上的差異和灰色收入的問題，裁撤了一些“老臣”。然而，她的手段在當時顯得頗為“幼稚”，直接讓hr解僱他們。這些“老臣”轉而向宗慶後訴苦，哭訴自己當年的不易和追隨創業的艱辛，質疑為何現在因為一點小事就要被開除。

宗慶後在得知此事後，嚴肅地批評了女兒，認為她不應該如此對待老人，而應該虛心向他們學習。宗馥莉雖然倔強，但也意識到自己的處理方式確實欠妥。她認為父親太過心軟，這與現代企業的管理規則不符。宗慶後無奈之下，只能將這些“老臣”留在自己身邊工作。

此後，越來越多的“老臣”跑去向宗慶後告狀，使得他無法安心退休，不得不重新回歸一線。宗馥莉一氣之下離開了娃哈哈，自己創立了一家公司，後來成了娃哈哈的供應商。

在宗慶後還在世的時候，宗馥莉和這些“老臣”尚能維持表面的和平。然而，隨着宗慶後的離世，這種平衡立刻被打破。宗馥莉開始了一場針對“老臣”的“清洗”。

相較於以往，她這次提出了更為溫和的解決方案，承諾給予“老臣”們一定的補償金，以確保他們能夠安享晚年。然而，經過兩個月的談判，雙方的分歧仍然很大，“安家費”始終無法達成一致。宗馥莉無法得到職工聯合會的支持，因此也無法正式擔任董事長。

據估計，“老臣”們所要求的股份可能相當可觀，多到足以利用手中的投票權干預娃哈哈未來的決策。這種“退而不休”的狀態，是接班人宗馥莉所不能接受的。她寧願選擇不做這個“跛腳鴨董事長”，於是以退為進，提出辭職，借用輿論的力量迫使“老臣”們讓步，削減他們退休的價碼。

實事求是地說，如今的娃哈哈，宗馥莉是最合適的董事長人選。首先，她歷練了十幾年，對企業里里外外都了如指掌；其次，娃哈哈畢竟是宗慶後創立的，雖然不是家族企業，但也要尊重老人家的意願；最後，經過宗馥莉這麼一鬧，任何敢於坐上董事長位置的人，都會被認為是欺負“孤兒寡母”的壞人。沒有人願意趟這趟渾水。

這些問題，宗馥莉想得肯定比我們這些局外人要清楚得多。因此，她的辭職絕非一時衝動之舉，而更可能是深思熟慮的結果。她深知：只有以退為進，才能掌握主動權，逼迫“老臣”們作出妥協。

04

結  語

宗馥莉其實算得上在我國“創二代”裡面歷練得比較成熟的了。

在這一代“創一代”家進入集體交接班的時期，我們觀察到這一輪交接班有着明顯的特徵和一些共同的問題。比如，沒有很好地建章建制，股權結構問題考慮不透徹，以及人才梯隊沒有建設好等。

同時，在我國“創一代”中像任正非這樣只擁有不到1%的華為股份、基本做到全民持股的企業家更是少之又少。而二代接班人的問題則在於，同時具有接班意願和接班能力的比較少見。同時在人才培養方面，很多中國的創業者只是將孩子送去國外讀書，但並沒有像國外的企業那樣，建立一個系統性的培養路徑。

那麼，國外的企業是如何系統化培養接班人的呢？以寶馬的科萬特（quandt）家族為例，他們的孩子大學畢業後會先去國有企業待一段時間，再回到自家公司從一線做起，然後逐步做到管理層，再跟隨前輩學習一段時間，才能成為真正的領導者。而對於法國歐尚的穆里耶家族（mulliez）來說，系統地培養新一代家族成員的企業家精神是其傳承百年不衰的秘密。這家企業有專門的人力資源專員來負責家族成員18歲之前的能力培訓。培訓通過之後，家族成員才能在顧問委員會的監督和選舉中加入家族聯合會這個“家族企業家學院”，成為公司股東。

印度的一位bcg合伙人對於新興市場進行了一些調研，他發現對於家族企業來說，並不一定非得去糾結“富不過三代”的問題，也不用因為將企業交給職業經理人就覺得傳承失敗了。

西方有很多百年老店，但西方對於企業能不能活過百年並不像中國這麼執着。一個企業也有自己的生命周期，它可以跨越生命周期，當然跨越生命周期的還是少數；也可以自然消亡，或者在消亡之前可以二次創業、三次創業來獲得新生。而中國企業或者說中國文化對於追求“基業長青”的意願其實還是挺強的。表面上是以企業的常青為目標，實際上也反映了想個人“長青”的心態。

從這裡再回到娃哈哈的這場內鬥大戲，在這場圍繞人性與權力的複雜博弈中，我們看到了商業帝國的傳承之難。宗慶後作為一位“優秀的民族企業家”，為娃哈哈打下了堅實的基礎，當然，他也希望這份產業能夠順利傳承給子孫後代。但宗老作為老一輩的企業家，比較缺乏對知識產權的尊重、對家族及企業治理的深刻認知（比如：宗老去世後，仍有159家關聯企業的法人代表和股東仍然是宗慶後），更缺乏跳出股權結構以更高維度進行商業帝國權力設計的戰略思考。

商業世界的殘酷與複雜遠遠超出了人們的想象，可能也超越了宗老的預判。宗馥莉能否在這場博弈中勝出，不僅關乎她個人的命運，更關乎娃哈哈未來的走向。

中國有超過70%的民營企業是家族企業，大部分走在二代接班的路上，如何從核心價值觀、家族治理、家族憲章、股權設計、產業戰略、人力資源戰略（家族人才與職業經理融合）等方面做好安排？9月份，藍血研究邀請“亞太家族企業傳承治理第一人”、美的何氏家族常年顧問范博宏教授來做詳細解讀。