文 / 三生
來源 / 節點財經
在生鮮電商的「修羅場」里，叮咚買菜的表現可以說讓人印象深刻。當初，與其模式、體量高度相似的每日優鮮，已經轟然倒下化為行業塵埃，而叮咚買菜卻活了下來。
近日，叮咚買菜發布2025年第二季度財報，本季度叮咚買菜錄得總收入為人民幣59.759億元，同比增長6.7%；凈利潤為1.072億元，同比增長59.7%。訂單數上，Q2叮咚買菜同比增長5.5%，GMV為64.994億元，同比增長4.5%，也是連續六個季度同比正增長。
這樣的表現，乍看起來還不錯。但是，叮咚買菜並沒有迎來資本市場的刮目相看。其股價較巔峰時，已經下跌超過9成。那為什麼資本市場不給面子？在《節點財經》看來，問題可能在於，叮咚買菜的盈利並不是商業模式跑通之後的高奏凱歌，其賴以生存的前置倉模式的硬傷，似乎仍然存在。而在互聯網巨頭、線下商超的多維度圍剿下，叮咚買菜正退守華東「大本營」，為自己尋找一條出路。但這條路真能走得順暢嗎？
1、盈利，來自「收縮求存」？
叮咚買菜的盈利，與其說是一個增長「神話」，不如說是一個收縮求存的範本。因為其盈利並非源於模式創新或者開拓了新的市場，而是建立在嚴苛的成本控制之上。
面對這樣一個叮咚買菜，多少有些令人唏噓。想當初，叮咚買菜2021年登陸美股，也曾風光無兩，其站點遍布全國37座大中型城市。但是，隨著每日優鮮的轟然倒下，一盆冷水，澆醒了所有前置倉模式的「難兄難弟」。同樣的問題壓迫下，叮咚買菜不得不調轉船頭，開始進行戰略收縮。
從2022年開始，叮咚買菜陸續關閉天津、安徽、河北等地的站點，2023年又退出成都、重慶等西南重鎮。甚至到了2024年，連廣州、深圳這樣的一線城市也未能倖免，當年其關閉了廣州27個站點、深圳11個站點。
這場「大撤退」，標誌著叮咚買菜似乎已放棄了全國化的野心，退守江浙滬「舒適區」，業務形態也從「大而全」轉變為「小而美」。當然，這一系列操作下，叮咚買菜甩掉了大量低效、虧損的包袱，為財務報表的「扭虧為盈」奠定了基礎。
其中，其最顯著的成效體現在履約費用率上。這項涵蓋了倉儲、分揀、配送等環節的剛性成本，一度是壓垮前置倉模式的「元兇」。通過提高站點效率、優化配送流程等一系列精細化運營，叮咚買菜的履約費用率從2019年驚人的50%左右，大幅下降至2025年二季度的21.7%。
但是，財報數據顯示，叮咚買菜的盈利能力並不穩定。2025年上半年，其收入同比增速回落快速回落，凈利潤為1.15億元，同比增速從三位數跌至45%。其中，一季度凈利潤僅0.08億元，同比下滑35%，扣非凈利潤甚至重回虧損。叮咚買菜的盈利，更多是收縮戰線與成本控制下的結果。
當然，活下來比什麼都重要。但在市場波動和激烈競爭下，這樣的盈利模式能讓資本放心嗎？
2、內憂外患之下，盈利總是好消息
之所以存在上面的疑問，主要在於叮咚買菜商業模式的缺陷並未完全消除。而且，當其退守到華東市場這塊「根據地」之後，這裡其實也已經被各路強敵給盯上了。
首先不得不提到的，就是前置倉。曾幾何時，前置倉模式是生鮮電商追求「快」的極致體現。但隨著時間推移，其弊端也顯露無疑。前置倉需要在人口密集區高密度覆蓋，初期的裝修、設備投入高昂，後期的租金、水電、人力成本更是持續性支出。
這種重資產模式下，一旦訂單密度或客單價不達標，就很可能會得不償失。叮咚買菜撤出多數低線城市，也是因為這方面不堪重負。
而且，前置倉的SKU（庫存單位）有限，但消費者現在的需求越來越多樣化。更重要的是，生鮮品類天然的高損耗率也讓前置倉吃不消。據中物聯冷鏈委數據，蔬菜、水果、水產品、肉類損耗率分別高達20%、11%、10%、8%。這些都會嚴重拉高成本。
所有，模式上的先天不足讓叮咚買菜即便盈利，賺的也是辛苦錢，抗風險能力並不強。而在退守江浙滬後，叮咚買菜發現，如今外部的市場環境也在發生根本性改變。
一方面，它不得不面對線下商超的貼身肉搏，比如山姆會員店、盒馬等早已深度布局華東市場。山姆在江浙滬擁有26家門店，占其全國總數近半，且每個門店都配備前置倉。
另一方面，互聯網巨頭的「降維打擊」，更讓叮咚買菜如臨大敵。比如背靠美團的小象超市，其總GMV在去年就已超過叮咚買菜。而眾所周知，整個即時零售的戰局也已經全面升級。
這塊戰場上，美團閃購、淘寶閃購、京東秒送等巨頭紛紛發力，流量加速向大平台集中。生鮮作為高頻、高粘性的品類，已經成為巨頭的必爭之地。這種情況下，缺乏巨頭庇護的叮咚買菜能不能守住自己的「一畝三分地」，還真是要打上一個問號。
3、品質路線，想走好並不容易
那麼，內憂外患下，叮咚買菜還有更好的出路嗎？在《節點財經》看來，其既然已經實現盈利，就應該仍有一條路可以走。
叮咚買菜選擇的出路就「品質路線」，就是放棄規模，擁抱品質，從服務大眾轉向服務少數核心用戶，在「夾縫中求生存」。
2025年，叮咚買菜推出了全新的「4G戰略」，即「好用戶、好商品、好服務、好心智」，其核心就是徹底告別「低價換規模」的商業邏輯。公司CEO梁昌霖在供應鏈峰會上的表態極具標誌性：「我們放棄了今天大家競爭的低價策略、低價商品，（放棄）去搶最大的用戶，我們只做少數人的120分。」
叮咚買菜這就需要對用戶群體進行重新篩選。根據其數據顯示，平台30%的核心用戶（36至45歲的女性消費者）貢獻了近七成的消費額，月下單頻次高達8.1次，遠超整體用戶的4.4次。
為了抓住這部分對價格不敏感，但對品質和健康高度關注的高價值用戶，叮咚買菜在Q2甚至砍掉了兩成的營銷費用，基本放棄參與行業的價格戰和補貼戰。
轉而將資源向商品和供應鏈上游傾斜，試圖將自己從一個生鮮電商平台，轉型為一家「食品品牌公司」。
同時，其將原有的商品開發中心拆分為十大獨立事業部，由CFO、CTO等核心高管親自帶隊，深入一線負責品類開發和品控。而且，其還大力發展自有品牌。目前，其已推出超過30個自有品牌，涵蓋約4000個SKU。
在《節點財經》看來，叮咚買菜的想法「聽起來挺美」，只要執行到位，很大概率可以在「小而美」的道路上活下來，等待新的市場機會。但在目前的狀況下，這種收縮戰線的後果之一，就是失去資本市場的想像空間，股價回歸恐怕遙遙無期了。而更重要的是，品質把控不是自己說一說，喊喊口號就能做到的，這是一場漫長的馬拉松，稍有不慎就會遭到口碑反噬。
比如，社交媒體上仍有用戶抱怨其海鮮貨不對板、宣傳的低GI食品名不副實等各種問題。對於剛轉型不久的叮咚買菜來說，還有更長的路要走。而即便在品質和自有品牌賽道上，叮咚買菜仍然要面對盒馬、山姆等實力強勁的對手。
這是一場新的「戰爭」，叮咚買菜能否為自己拼出一個未來，還需要等待時間的考驗。
*題圖由AI生成
