界面新聞記者 | 馬越
界面新聞編輯 | 牙韓翔
海底撈仍在忙著製造「分身」。
從過去一年的操作來看，海底撈將開店的增長焦慮，「轉移」到了栽培更多的副牌上——它在2024年開設的林林總總的其他品牌餐廳，比海底撈正牌餐廳還要多。
除了已經形成一定規模的烤肉品牌「焰請烤肉鋪子」，它去年還開出了香鍋品牌苗師兄、炸雞品牌小嗨愛炸、烤串品牌火焰官等等。去年6月，海底撈旗下的平價火鍋品牌「嗨撈火鍋」還更名為「小嗨火鍋」，並用9.9元的鍋底吸引客流。
從它最近發布的2024年財報來看，截至2024年末，海底撈集團通過內部創業創立了包括焰請烤肉鋪子等11個餐飲品牌共計74家門店，覆蓋正餐、簡餐、快餐等不同消費場景。而74家這個數字，已經高於去年海底撈品牌店新開的62家。
被外界看不懂的「副牌策略」，從側面反映出海底撈的增長焦慮。
一個最為根本的思路是，海底撈亟需找到新的增長點，而眼下這種增長已經無法通過大規模開設海底撈品牌門店來完成。
2024年底海底撈品牌餐廳1368家的數量，比2023年底的1374家還要少。這也是這家公司自2021年底踩下剎車大規模關店後，持續在拓店上保持謹慎的結果，其中國市場門店數量在過去3年一直徘徊在1400家以下。在截至2024年底海底撈品牌經營的1368家餐廳中，包括了自營餐廳在中國大陸地區的1332家和中國港澳台地區的23家，以及加盟餐廳13家。
這是一個開出新店，但同時也關店的動態過程。財報稱，海底撈在持續調整和優化門店，2024年海底撈品牌新開62家餐廳，其中自營餐廳59家，加盟餐廳3家，重啟2家前期關停的海底撈餐廳，全面關閉或搬遷70家海底撈餐廳。
在沒有開更多的海底撈品牌店的情況下，海底撈實施的一個辦法是提高單店效率。
比如提昇平均翻台率等核心運營指標——海底撈在2024年的平均翻台率達到4.1次/天，高於2023年的3.8次/天。但從現實操作的角度來說，讓平均翻台率回到此前巔峰狀態、即2018年的5次/天，已經是一個不可能完成的任務。
海底撈董事會副主席周兆呈此前表示，在海底撈翻台率達到5次/天時，公司主動把這個數字降下來。「因為翻台率到5次/天的時候，意味著顧客一直在排隊，至少排一小時，消費體驗不好，海底撈會流失顧客。」
另一層面，海底撈的人均消費還在下降。自2023年整體人均消費首次下跌到百元以下達到99.1元後，2024年再次下探至97.5元。也就是說，雖然有更多的人去海底撈就餐，但每個人花的錢變少了。
因此，在門店規模徘徊在天花板邊緣，人均消費持續降低的環境中，海底撈不得不尋求新的增長突破口。
中國餐飲業有著紛繁複雜的賽道與品類，每一個細分領域也都有著各自的頭部品牌。海底撈雖然在連鎖餐飲市場有著相對豐富的經驗和市場地位，但是想要壓中爆品其實並不簡單。畢竟消費者的喜好每一天都在變化，曾經爆火的太二酸菜魚已經暗淡，而人們又開始在烤魚品牌烤匠門口排隊。
在這種不確定性之中，海底撈在用一種大規模試錯的方式尋找確定性。
這家公司之所以能夠一口氣嘗試超過十多個品類的副牌，在於海底撈特殊的人員管理機制。
海底撈之所以能多年把「服務」作為品牌的核心優勢，其中一個關鍵原因在於它的管理機制和人才激勵模式。即這家公司在內部強調的「雙手改變命運」「連住利益、鎖住管理」等理念，實際上是將員工的業績與晉陞與公司的利益緊密掛鉤，從而激發增長活力。也就是說，一個服務員在海底撈拚命努力服務顧客的一個動力，是他有可能繼續晉陞，甚至到其他新開門店做店長。
在當前海底撈品牌餐廳無法如同從前那樣大規模快速開店的情況下，鼓勵員工「二次創業」去孵化更多的副牌，並採用相應的股權、分紅激勵機制，其實也是一種繼續讓骨幹員工有更多向上路徑的一種做法。
這類二次創業的副牌，可以利用海底撈多年積累的資源，比如篩選出的優質點位、供應鏈、人才機制。海底撈在2024年成立了一個創新創業委員會，由公司高層管理，為整體創業方向提供指導，比如對提報的項目進行評估，協調資源支持，對創始人進行激勵等等。
一個明顯的現象是，海底撈的一些「老將」成為這波二次創業的領頭者。
比如眼下海底撈已經初步形成規模的幾個副牌中，焰請烤肉鋪子的創始人是海底撈創業委員會主教練楊華，小嗨愛炸的創始人是創業辦公室主任王強。
焰請烤肉鋪子是集團旗下第一個烤肉品牌，首店於2023年在西安開業，2024年加快了開店步伐，陸續在義烏、杭州、南京、太原、蘇州、廣州、合肥、揚州等地開店。大眾點評顯示，該品牌目前人均價格在100-110元左右。
在此之前，楊華曾經提到，創立副牌的策略之一是「創造需求」——即在海底撈品牌門店之外，創造可以在一個場景、一個門店滿足多種場景的消費需求。比如在有夜店氛圍場景的餐廳吃烤肉。
事實上，這類副牌的消費者與海底撈品牌不會有太大差異。
楊華在採訪中說，焰請烤肉鋪子想要找的，就是和海底撈同等消費能力的客群，先鎖定定價，再優化自己的產品供應鏈。而焰請烤肉鋪子也可以利用公司的供應鏈資源採購優勢。「海底撈可以用來涮的牛肉的部位和焰請可以用來烤的牛肉的部位是完全不一樣的，但我們可以整合供應端的資源，比如原來談的是某個部位，而現在談整頭牛該是什麼價格，所以我們可以運用相對便宜而絕對好的產品。」楊華說。
除了供應鏈，海底撈多年積累的物業資源，也可以為新品牌門店的選址提供幫助，同時享有租金上的便利。
「海底撈整個體系里，對於租金一定是有議價權的。」王強談到，當然每個商圈、每個地區的議價權可能有所差異。而楊華也表示，海底撈會將店租控制在一定百分比之內，在租金和翻台率之中優先考慮翻台率。在謹慎開店的思路下，優先選擇海底撈老的合作夥伴，盡量避免遇到不良資產。
財報中顯示，海底撈的租金及相關支出占收入的百分比在2023年和2024年維持穩定，分別為0.9%和1.0%——這也遠遠低於行業平均水平。中國飯店協會會長陳新華在2022年的一篇文章中提到，餐飲企業佔比均值為營收的11%左右。
但外界始終的一個疑問是，在已經「卷」成紅海的火鍋品類之外，其他的所有餐飲品類的廝殺也同樣激烈，海底撈闖進其他賽道，會開什麼類型的餐飲，以及到底會有多少勝算？
從實際結果上看，海底撈成型的副牌仍偏向規模化、可複製的連鎖餐飲。「比起做米其林，還是更傾向於做千店戰略規模的餐飲」，楊華表示。另外結合當下的經濟大趨勢，副牌會走高質價比的方向。
於是在海底撈較為成熟的副牌中，包括烤肉、炸雞、香鍋、烤串、烤魚等，這也是當下餐飲消費市場容易跑出規模化連鎖品牌的品類，同時也更容易利用海底撈現有的供應鏈資源，以及適配海底撈餐飲的管理模式。
「餐飲賽道里，卷大餅、調咖啡都可以，沒有哪一條賽道是不卷的，只要願意嘗試，有人來提項目，但項目要通過我們的評估。火鍋也很卷，但是仍然也有卷王之王。」楊華在2024年12月的採訪中稱，當時還沒有人提報奶茶項目。
不過，海底撈也意識到當下整個餐飲行業的寒冬，無論對於正牌還是副牌來說，穩健開店仍然是大的方向。
「下面的人在踩油門，我們要踩好剎車。」楊華說，如果有人申請開一家焰請烤肉鋪子，首先要將海底撈開成a級店，後備的幹部培養紮實，同時還要有a類商圈的落位，這樣才能穩紮穩打。
在財報中，2024年海底撈其他餐廳收入4.83億元，同比增長39.6%，在總收入中佔比1.1%，比去年同期的0.9%佔比略微提升。但海底撈也提到，新品牌必定會面臨激烈競爭和市場考驗，公司將密切關注消費者接受度和潛在風險。
