淺談產品經理視角的To B軟體服務企業的盈利邏輯

從To B軟體服務的產品工作中，如何整體看待公司的經營工作？本文將從產品經理的視角，談談To B軟體服務企業的盈利邏輯，一起來看看吧。

我長期從事To B軟體服務的產品工作，一直在思考：一個靠售賣信息化系統及其周邊服務的公司，應該如何整體看待公司的經營工作？是否有一條「金線」將具體的經營工作有機的串聯起來，使得彼此之間互為因果支撐，達到最後的經營目標。

產品經理應當如何看待公司整體經營的方方面面。本文首先從客戶、毛利率、資本收益率、盈利性增長來講解最基礎的商業邏輯，並強調這4個方面的協同關係，如何有機的看待；其次說明如何從賺錢到創造財富；最後強調了執行的重要性。以此內容為基礎，以靠售賣信息化系統及其周邊服務的公司為帶入，試圖理解公司的商業邏輯。

一、最基礎的商業邏輯

1.1 客戶/客戶需求

客戶，企業的一系列相關工作的目標就是要完全了解客戶的需求。如果說一定要為這個目標設定一個標準的話：確保永遠不會因為對客戶的不夠了解而被指責。理解客戶需求，實質上就是通過各種角度來看待市場和客戶，就是在市場中發現有利可圖的機會。

對於一個To B軟體服務企業來說，最為核心的3項工作應該是市場調研、業務調研、用戶調研。這是從3個不同的層面來深刻理解客戶需求，通過市場調研發現市場上有哪些企業是潛在客戶；通過業務調研深刻理解潛在客戶的業務邏輯；通過用戶調研全面細緻的了解整個交易過程和業務推進過程。

1.1.1 市場調研

市場調研首先要確定公司的目標市場，然後對目標市場進行細分，最後對細分市場深入分析，最發現潛在機會。

確定目標市場：

To B軟體服務企業的產品和服務一定是聚焦在全行業公司的某項具體的業務，或是某個垂直行業的全部業務，亦或是二者的結合，通常第一種和第三種最為常見。確定目標市場就是要明確這個邊界，一般情況直接回答目標市場是困難的，需要進行細分和分析才能夠最後確認，因此，上來第一步也不要太為難自己，有一個客戶邊界的好方式就是先回答哪些移動不會成為自己的客戶，哪些業務一定不會成為最終的服務對象，通過這樣的方式可以大塊的砍掉很多可能性，流向一個相對模糊的目標市場就可以進行下一步了。例如，一個做營銷雲的企業，服務的是全行業公司的市場部的工作，主要包括廣告投放、客戶運營、會員運營、客戶服務等。

目標市場細分：

在得到了一個初步的市場邊界後需要對邊界內的市場進一步的細分，一般比較常見的方式是：如果是全行的單一業務，一般會從行業的角度進行細分；如果是單行業的全部業務，一般會從業務的角度分類。例如，全行的單一業務的企業將市場分為汽車行業、金融行業、快消行業、零售行業、TOB企業、教育行業、醫藥行業等等。

一般這種行業的細分需要細分2-3層，例如汽車行業還需要繼續分為傳統汽車行業、新能源汽車行業、傳統汽車的新零售品牌，傳統汽車行業可繼續分為國內的和國外的。這樣的細分當然越細緻越好，單因此帶來的工作成本也是有明顯的上升，具體要到什麼層度需要按企業的規模、市場地位、成熟度等等，我個人建議可以以「業務邏輯是否相同」作為分類程度的標準，例如汽車行業中傳統的汽車品牌和新能全汽車品牌在業務模式上差異很大，那麼就應該繼續細分，直到業務方式基本相同。

細分市場分析：

得到了細分市場後就不是馬上就結束了，我們需要對眾多的細分市場進行深入的分析。最後的細分市場分析的工作一定不要忘記市場調研的目標是發現市場機會，因此，需要最終明確各個細分市場是否有機會？機會有多大？為什麼？通常我們會針對每一個細分市場在市場規模、客戶數量、盈利模式、競爭態勢、進入條件、護城河6個方面進行詳細的分析。例如金融行業中的銀行行業一般對信息化系統的要求符合信創要求，這就是進入條件。值得注意的是，如果我們不是一個新的公司，公司現有的業務已經運行了一段時間了，一定一定一定要在細分市場分析的時候叫上財務、銷售和交付部門，近3年的相關的財務和其他數據是非常非常非常有助於細分市場的分析。

通過以上3個過程的市場分析，我們基本上就可以得到一份相對完整的市場調研報告了，這個報告中會明確回答未來的潛在機會在哪裡。

1.1.2 業務調研

我們知道了潛在機會在哪裡，也並不意味著這些件機會最後都可以變為最終的利潤，我們需要通過業務調研繼續對我們客戶進行深入的了解。業務調研的目標是搞清楚每一個細分市場中客戶企業的業務邏輯和業務目標是什麼，在客戶的眼中業務是如何進行開展的，最終關注哪些業務目標。

無論是全行業單業務的模式，還是單行業全業務的模式，亦或是單行業單業務的模式，最終都會落到對某個具體的細分行業的單業務進行分析。針對某個具體的細分行業的單業務的分析，一般可以從業務邏輯、部門劃分、業務指標3個方面進行分析：

業務邏輯：

是指整個業務開展的過程中一般是以一種什麼樣的大策略來進行開展的，如何基於這樣的策略來服務最終企業整體的業務目標，不同的行業和業務的業務邏輯差異是非常大的，同一個企業的生產業務、營銷業務、認識管理業務、財務業務等差異非常大，不同行業的同一種業務一般也會存在一定的差異，甚至是同一個公司的同一中業務在不同的階段業務邏輯都是不同的。

我們以零售行業的營銷業務為例，最終的目標簡單的理解為GMV，那麼推進的業務邏輯可以簡單理解為5步，①如何將不是客戶的人變為新客戶②如何讓新客戶對產品產生興趣③如何讓新客戶進行第一次的購買成為老客戶④如何讓老客戶持續不斷地購買新產品或增值服務⑤如何讓老客戶持續信任而不會流失

部門劃分：

在一個非小微企業中，一種業務特別是複雜的業務的推進和完成一般不會的過程中一般不會只有一個部門單獨完成，如果業務邏輯中包含了多個不同的部門，那麼我們一定要關注有哪些部門，這些部門是如何進行相互協作的是否存在明顯的邊界。例如，一個生產製造行業設計部門、物流部門、生產部門、質量部門、設備部門、倉儲部門等如何進行協同配合完成最終產品從原材料到最終產品業務的，這對一個ERP系統來說就是必須要明確知曉的。

業務指標：

整個公司、業務條線或不同的部門，都會一些明確的業務中指標，搞清楚這些業務指標對我們理解業務邏輯和後續的用戶調研是大有益處的。一般情況下，業務指標都會被反映在不同的一級二級部門的KPI或OKR上面，搞清楚KPI和OKR也就基本搞清楚了這些部門為什麼要進行工作了。

在業務調研的過程中一定要把工作重心放在業務上，不要放在具體的某個人上，不是說不需要對一些重要的角色不需要進行分析，而是這些工作應該放到用戶調研時完成，在這個階段需要排除角色的帶入，以CEO或COO的視角來看待業務，用一個不是很恰當但是很如意理解的比喻就是：「對事不對人」。

1.1.3 用戶調研

完成了業務調研的工作，基本上搞清楚了業務推薦的邏輯，不同本門之間的協作邏輯，但最終決定是否購買產品和服務、使用產品和服務、評價產品和服務的還是具體的人（用角色活用戶來說更恰當，但不易理解，那就還是用人這個字眼吧）。因此，我們需要對這些人進行研研究一下，研究的方式一般分為2種，一種是圍繞著交易模型來進行分析，另外一種是圍繞著產品和服務的模型來進行分析。

圍繞交易模型：

圍繞著交易模型是指圍繞著整個交易的過程進行分析，分析的重點是不同的人在交易過程中會有哪些影響。一般會分為交易的決策者、意見提出者、交易執行者、使用者等，一般交易的決定者是公司的CEO、VP或是部門的負責人，這些人最終決定是否進行購買，也對購買後的各種情況負責，一般來說決策者職位越高，合同金額就會越大。

意見提出人也需要重視，一般是業務的核心部門負責人或是支持部門（IT部、採購部等）的負責人，他們的意見往往會影響到最終的決策。交易執行人一般是財務部門和採購部門，他們的大部分工作是在有了購買決策後開展的，但是他們會會對整個交易過程提出個各種各樣的要求和規範，影響整個交易過程的交易成本。

最終的使用者們使我們日常工作最緊密的一些人，他們對產品或服務的滿意度往往會影響到下一次交易，他們的配合程度往往會影響到我們的交付成本、客服成本。

圍繞產品和服務模型：

圍繞產品和服務模型就是要針對使用者（使用人並不意味著一定是一線員工）進行深入的研究。站在他們的角度來看待我們提供的產品和服務，我們通常稱之為「用戶故事」，不同的人使用產品和服務的角度是不同的，因此這樣的方式往往讓我們了解到在客戶眼中我們的產品和服務存在的一些最細微的確實和不足。

通過市場調研、業務調研、用戶調研會讓我們在不同的層面對客戶的需求進行明確，基於自身企業的情況，發現並選擇有力可圖的機會，如何來對機會進行選擇呢：毛利率。

1.2 毛利率&凈現金流入

如果說客戶需求中的3項工作可以幫助企業發現有價值的機會，那麼毛利率就是如何選擇機會的指路明燈。在計算毛利率前，一定要區分「現金」和「收入」，因為有賒銷等業務類型的存在（應收賬款和應付賬款），導致「現金」和「收入」的概念不同。收入對應一個指標是毛利率，現金對應另外一個指標現金凈流入。

1.2.1 毛利率

毛利率的計算公式為：毛利率=（總收入-成本）/總收入，之所以稱之為毛利率而不是凈利率是因為在成本中並沒有計算一些如一般管理費用、銷售費用等簡介成本，僅僅計算了一些生產成本等直接成本，這樣計算會簡便一些。毛利率正負直接反映了某項業務是否健康。

1.2.2 凈現金流入

因為有賒銷等業務類型的存在，所以我們不能僅僅考慮毛利率，而需要有另外一個指標「凈現金流入」來進行補充。一個企業（非營利性企業不算）在一段時期內流入公司的所有現金和流出公司的所有現金之間的差額，我們稱之為現金凈流入。

現金凈流入在一段時間內一定要是正的，短期的現金凈流入為負問題不大，例如創業階段，但如果現金凈流入如果長期為負，那麼這個企業的現金流是無法持續的，這說明這個企業沒有發現一種盈利模式，或是無法執行一種盈利模式。在我個人看來沒有盈利的公司就是沒有提供合理價值的公司，早晚是要被淘汰的。

無論是毛利率還是凈現金流都可以幫助我們來選擇潛在的機會，同時藉助毛利率可以來指導我們的日常工作。在To B軟體服務企業，BRD是一種常見的通過毛利率和凈現金流入來選擇潛在機會的方式，而最終完成了對全部潛在機會的選擇後，一般會形成一個指導未來產品和服務發展方向和時間規範的文檔，我們稱之為Roadmap。

BRD針對潛在市場的需求，制定出一種或多種產品或服務的方案，並針對這些方案在毛利率和現金凈收入方面的表現進行分析，得出對某個潛在機會的意願。

值得注意的是不同的潛在機會之間可能會存在相互的影響，從而影響最後的分析結果，這是比較困難發現和解決的，一般要從更高的角度來協同解決，這就是互聯網黑話中經常提到的「組合拳」。通過毛利率的計算，會影響到我們如何來決定產品組合、客戶組合、價格組合、渠道組合和成本結構等。完成了全部的潛在機會分析後，結合企業自身的資源情況，挑選出意向度最高的一些潛在機會，並制定明確的推進時間計劃，就形成了Roadmap的大部分內容。

1.3 資本收益

如果說現金凈流入和毛利率可以幫助企業選擇好方向，那麼資本收益就是教會企業如何做的武林秘籍。金凈流入和毛利率為正可以保證企業基本上是賺錢的，但是如使用更少的錢賺取跟多的錢，這就需要「資本收益」來進行回答了。

利潤率不等於資本收益率，資本收益率的計算公式為：資本收益率=利潤率*資本周轉率；從公式中我們能夠看出，資本收益率是利潤率和周轉率共同影響的，當利潤率確定的時候，提升了周轉率就提升了資本收益率。

舉一個非常生動的手推車衣服攤的例子來說明什麼是周轉率：衣服攤的攤主是靠借錢來開展生意的，借錢的年化利息高達30%，但是她銷售衣服的毛利率只有10%，那麼他是怎麼掙錢的呢？這個答案就在周轉率中。借來錢開展業務，並不是一年只開展一次，而是很多次，就是說會後很多個10%，只要一年的周轉率在3次以上，就是可以償還借款帶來的利息的。

企業想辦法更快的從客戶手裡獲取現金，通過提升周轉率而提升資本收益率。其實，這種方式在日常生活中我們也經常遇到，只是沒有注意，也並沒有應用到具體的工作中。例如，快餐店店內播放音樂來提升翻台率、自助餐廳分為中午、下午、晚上、甚至宵夜場並限制用餐時間、服裝店的老闆們會在季末以及其低的價格進行售賣、超市賣場中的限時打折促銷等等，其本質上都是在提升資本的周轉率。

在To B軟體服務企業一般都是項目制的，每個項目從線索獲取、到售前工作，到打標競標，到交付實施，到最後的驗收工作，表示一個項目的整個生命周期。資本收益率指導我們在這個過程中不斷的優化，我可以舉一個極端的例子，假設公司有100塊錢作為初始的資本，每個項目需要投入10元的成本，每個項目的完整周期為1年，並在一年後完成驗收後得到15元的收入。

A公司在年初同時開啟10個項目，到年末獲得150元的收入。B公司與客戶進行談判，可以給每個客戶8折優惠，也就是價格從15元下降到12元，但是客戶必須在年初支持這12元，那麼B公司理論上可以同時開展無數個項目，到了年末的收入就遠遠不止150元了，這就是周轉率的魅力。

當然現實的工作中並不會像舉例中這麼簡單，但基本的道理是一樣的，能不能讓客戶先支付一部分款，能不能降低交付的時間，能不能把一個項目分為不同的階段，能不能晚一點支付上游供應商的貨款等等，這些都會有助於提升資本收益率。

資本收益率讓我想起了一個技術經濟學中的概念叫做貨幣的時間價值，雖然不是同一個道理，但是也可以進行輔助理解，本質上就是貨幣是有時間價值的，今天的一塊錢和明天的一塊錢是不一樣的，在一個通脹的社會中，想辦法更早的獲得現金，更晚的支付現金，這有利於提升最終的在資本收益率。

1.4 盈利性增長

在競爭激烈的今天，要麼增長，要麼死亡。但為什麼我們能夠經常看到很多增長非常快的公司為什麼有時候突然就離我們而去了呢，這讓我想起了當年的ofo、蛋殼、每日優鮮、恆大等等。當然這些企業最終的命運一定是多種因素造成的，不能僅僅歸因於增長，但是這些企業確實都沒有認清增長的基本要求，那就是：增長必須帶來盈利且可持續。

盈利性增長必須要伴隨著利潤率和周轉率的提高，現金凈流入的能力也要有所改善。什麼樣的增長才是好的增長？好的增長是盈利的、是有機的（來自公司業務）、是差異化的（差異的產品或服務）、是可持續的，這4個方面缺一不可。在ToB軟體服務企業中，這樣的例子更多，最終都走向了倒閉或是被收購的結果，這些企業在不注重盈利的前提下瘋狂擴張，最終把融資全部燒完後，在極短的時間內就倒下了，令人惋惜。

那麼，如何才能夠發現增長機會，增長的方向如何確定呢？一個大道至簡的方式：使用盈利增長矩陣，即區分新老客戶和新老需求，形成2*2矩陣，在4象限中分別考慮和評估這樣的增長是否是盈利且可持續的。從客戶維度是考慮客戶的增長，從需求維度是考慮產品範圍的增長，在ToB軟體服務企業的增長，要麼是在原有的業務方向上擴張不同的行業，要麼就是在原有的行業基礎上服務更多種不同的業務。

客戶需求、毛利率、資本收益率和盈利性增長4個要素不是獨立存在的，我們一定要關注4項要素的協同關係，有機非獨立的看待。世界最頂尖的CEO們往往都深諳此道。

二、商業智慧

「市盈率（P/E）」，如果說客戶需求、毛利率、資本收益率和盈利性增長4個要素教會了我們如何賺錢，那麼市盈率就會教會我們如何從賺錢到創造財富。

上市公司的CEO們就是通過P/E來實現為股東們創造更多財富的，市盈率的計算公式為：P（美股股票的價格）/E（每股股票的利潤）=市盈率（如果市盈率為負，那麼這個指標就失去參考意義了）。P/E質的本質是在反映一個企業未來的盈利的期望，這也是股票市場交易的本質，我認為上市公司未來有更好的盈利能力，他的P/E應該更高，那就去購買此公司的股票。

市盈率的邏輯不僅僅對上市公司有效，對沒有上市的公司也是同樣的道理，都是在不降低周轉率的前提下，提升收入和利潤。本質上這就是對公司盈利模式考驗，如果盈利模式是正確的，或則發現了更好的盈利模式，同時公司又能夠堅持下去，那麼公司的P/E就一定會上漲。例如在ToB軟體服務企業中，有些公司是做SaaS系統的，有些公司這是完全的定製化開發，有些公司則是標準產品+定製化開發的方式，同時在系統部署上也分為私有化的部署、公有雲部署等，不同的盈利模式都會反映在P/E上，對於沒有上市的公司也會反映在估值上，不同的盈利模式可能會影響公司的估值在3~7倍。

三、完美執行

再完美執行的部分，通過人崗匹配、教練輔導和組織內部協同流程3個方面，對如何將目標落地執行進行闡述。其實，人崗匹配和教練輔導也可以歸納到組織內部協同流程中，通過制定公司內部的業務流程和管理機制來讓整個公司進行高效的運轉。戰略管理專家、小說家、詩人馮唐曾經說過一段話，大概的意思就是短期來看制定一些管理機制和流程可能反而會降低效率，當長期來看一定是有必要的，沒有管理制度和流程公司，不能稱之為公司或組織，充其量就是一個團伙。

對於ToB軟體服務企業如何制定公司內部的管理流程，內容非常多，有市場分析的流程、需求管理流程、研發流程、項目交付流程等等我會在後續繼續協文章來進一步說明。

引用圖書《CEO說》

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