對話 VIVAIA 創始人：像做 iPhone 一樣做女鞋，找准需求、刻意迭代

初創公司如何在成熟女鞋行業突圍，打造全球品牌。

2025 年 7 月，六七個人圍坐在廣東東莞一間明亮的工作室里，討論怎麼改進一雙低跟女鞋的搭扣。他們所在的公司斯達領科分別在 2020 年和 2021 年拿到數億元融資，主要投資人包括紅杉中國、位元組跳動、天圖資本和大鉦資本等 ，主品牌 VIVAIA 網站月訪客數量超過 400 萬。

一位短髮試鞋師站在工作台上。「我覺得（扣帶）放在不那麼靠後的位置會比較好看。」 她曾是美國輕奢品牌的試鞋師。據 VIVAIA 技術經理，專業試鞋師需要在踏進鞋的五秒內清楚感知鞋子的著力點、後跟包裹性和扣帶位置等細節，有對舒適的極致感受能力。

「有沒有可能織一個扣襻出來？中國傳統工藝不是有一種可調節的八字扣，可以一邊扣在稍前的位置，一邊扣在靠後的位置。」 擁有 20 多年鞋履行業經驗的供應鏈總監 Marina 提出。她解釋可調節設計是為了適配更多腳型，減少不合腳導致的退貨浪費。她在討論中反覆強調 「平衡功能和美感」。

Jeff 坐在人群後面的辦公椅上看著他們。在美國讀大一那年，他就在 Ebay 和 Amazon 上開店、賣手機配件。後來，他和朋友創立的背包品牌 Nordace 一年賣出數億元。六年前，他加入斯達領科，創立 VIVAIA，同事們叫他品牌的 「造夢師」。

「我想賣掉 Ebay、Amazon 的店才發現，沒有品牌的公司其實不怎麼值錢。」Jeff 向我們回憶，「一個品牌就像一個容器，過去好的、壞的東西都能放在容器里、成就這個品牌。我想有一個自己的品牌。」

2019 年，波蘭，在 Facebook 組織的一場中歐市場考察會上，酒後微醺的 Jeff 正和同伴高聲談論。劉新循聲而來，和 Jeff 聊起彼此的經歷。「當時覺得他好牛，有 1000 個獨立站。他也覺得我好牛——只有 1 個！」 Jeff 說。

左：斯達領科 CEO 劉新，右：VIVAIA 品牌創始人 Jeff

劉新是中國最早一批做跨境投放生意的人。2008 年，劉新所在大學的食堂放著淘寶廣告，電子商務專業的他意識到一個新的時代來了。他自學投流生意經，幫海外客戶在 Google、Facebook 上做投放，最好的時候一年能有 1000 多萬元利潤。遇到 Jeff 那年，從服飾到電子產品，劉新 「什麼都賣過了」，想做一個大品牌。

劉新和 Jeff 達成共識，「中國有全世界最完備的供應鏈」。他們打算藉助國內供應鏈，自建產品和品牌。

VIVAIA 是 Jeff 加入斯達領科的第一個項目。當時，他觀察到有 200 多雙鞋的妻子要帶創可貼出門。「女生已經習慣了好看的鞋就是磨腳的，但這是不對的。舒適應該在做鞋考慮的維度里。」 他決定要做兼顧舒適和美觀的鞋子，還希望能用環保材料。

VIVAIA 每雙鞋面重量可達 130 克甚至更輕，平均使用約 6 個回收塑料瓶。

距離工作室 5 分鐘車程外，是 VIVAIA 最大的合作編織鞋面工廠。這家工廠接下了品牌的第一批鞋：只有 50 雙。當時 Jeff 反覆勸廠長：「先做個幾十雙試試吧。」 現在，這家工廠承擔 VIVAIA 一半的產能，一年生產 150 萬雙。

近一千平米的廠房整齊地立著 200 多台編織機器，一台機器上千根針，飛速上下往複，把紗線編織成鞋面。隔壁是熨燙廠，工人拿熨斗燙平鞋面，形狀才能固定、變得標準。廠長站在工人邊上，她雖然抱怨 VIVAIA 總帶給她 「高難度」 的任務，但也高興品牌反過來提高工廠生產能力。

「VIVAIA 對開發技術的掌控力比較強，如果今天一家工廠配合產能有限，我們可以快速轉移技術資料，確保另一家工廠快速高效生產。」Marina 說，「這是我們的核心技術資產。將供應鏈轉化為可編程的 『雲產能』，通過技術資產輕量化實現 『哪裡能產，就去哪裡』。這種模式尤其適合 DTC 品牌應對不確定性市場。」 （左右滑動查看）。

Jeff 希望 VIVAIA 使用的環保紗線是可追溯的，他選擇全球最大的再生纖維供應商之一 UNIFI 供應材料。這家科技公司將回收的廢棄塑料瓶轉化為可持續纖維材料，也是耐克和亞瑟士的供應商。塑料瓶被收集、清潔、切割並擠出製成紗線，再被製成鞋面。

可女鞋天然有自己的框架，做一雙舒適的女鞋難度大。為此 VIVAIA 花大成本招人，從奢侈品和傳統鞋業招來經驗 10 年以上的製鞋師。

思考第一雙鞋時，Jeff 想要的是一雙通勤的、日常的鞋，於是誕生出一雙平底尖頭鞋 Aria，剛發出就賣爆了。2023 年，VIVAIA 第一次進線下、在日本高端百貨伊勢丹做快閃，第二周賣出 1630 雙鞋、摺合人民幣 100 多萬元，成倍創下伊勢丹鞋服時尚類銷售記錄。

「當時我第一感覺就是，我們找到了一個新的路子。」 劉新判斷品牌已經準備好做線下渠道，果斷在全球範圍內開店。同年公司盈利。一年後，利潤激增，線下銷售額同比增長超過 700%。現在，VIVAIA 在全球 60 多個國家、擁有 330 萬用戶， 2025 年目標賣出超過 20 億元女鞋。

回過頭看，Jeff 說 VIVAIA 是斯達領科運營過的品牌里最具潛力的一個。「如果你要做的事只是一個 『賽道』，那一切都是可變的、不可靠的。從最開始我們想做的就是一雙好看、舒適又環保的鞋，專註在這上面，我們就會越做越快。」

劉新擅長投流，投到最後發現 「所有營銷方法里，產品的槓桿最大」。現在 VIVAIA 像蘋果迭代手機一樣迭代女鞋，按舒適問題劃分工作組，希望被忽視的 「舒適」 能在未來成為行業普遍標準。

《晚點 LatePost》訪談了斯達領科 CEO 劉新、VIVAIA 創始人 Jeff。他們極為互補，劉新擅長商業決策，Jeff 長於品牌、產品。以下是對話：

「在鞋底 1 厘米的直徑里挖到 1000 米」，像手機、運動鞋一樣迭代

晚點：怎麼把一雙尖頭鞋做得舒適？

Jeff：攻克尖頭鞋的空間感，其實要看鞋底的寬度和肥度。我們有個術語叫立體空間置換，意思是縮小鞋底平面時，通過增加肥度（垂直空間）補償橫向擠壓、達到同樣的空間，類似建築中的 「層高換面積」。

肥度就像腰圍，是拿個尺子把最寬的地方量出來。如果你的腳沒有辦法向左右延伸，那我們可以適當往上面擴撐，從 2D 到 3D 的三維肥度補償。

晚點：問題可能在於多舒適才算舒適？你們的高跟鞋試圖和運動鞋比嗎？

Jeff：VIVAIA 要做的是一雙的舒適高跟鞋，而不是一雙運動厚底高跟鞋。

我們要求鞋身空間感要足，鞋底要軟彈。所以我們在編織技術上需要挑戰常規思維、和核心供應商深度研發，精確到每一個鞋碼要用多少針、紗線配比、克重和 D 數。還有分區域的軟彈與結構結合。比如高跟鞋前掌要舒適回彈，後跟要提供穩定支撐。每個鞋碼獨立計算紗線針數、克重（如 38 碼前掌需比 37 碼多 8 針），實現分區域動態支撐。

其實美觀是最簡單的，平衡美觀與功能很難。我們追求的是讓用戶能整天舒適穿著，而不是穿兩分鐘就想脫下來。從 「忍受閾值」 到 「全天候適配」。

為了讓女鞋舒適，VIVAIA 必須在現有框架下做 「深度創新」。

晚點： 最難控制的是什麼？

Jeff：材料本身的不穩定性，柔軟度夠就易塌陷，支撐性強就得堅硬，以及女鞋本來的形態就有很多框架。比如高跟鞋的底子，我配一個運動鞋面，就沒人要了。它只能在固有形態里、非常有限的空間里做創新。

所以我常常說要在鞋底 「1 厘米的直徑里挖到 1000 米」。

晚點：這種創新為什麼不是經驗更豐富的鞋履品牌先做出來？

Jeff：大多數品牌沒有把舒適作為最重要的考量維度。

對我們來說，研發新產品要考慮的一點就是怎麼解決具體問題，比如現在的底太重、怎麼減重，怎麼做到減重的情況下，耐磨和彎曲測試能通過。

所以我們說像做 iPhone 一樣做鞋子，會刻意做迭代。

晚點：在女鞋行業似乎很少有人說迭代。

Jeff：對，很少見到持續迭代的，但在運動鞋或者電子產品，這就是很正常的一件事。我們把舒適抓起來，並且放在一個非常核心的位置，我覺得這才是正常的一件事。

晚點：有什麼還沒有攻克的難點、繼續迭代的地方？

Jeff：Marina 一直想要一雙可水洗的高跟鞋；我的夢想是能做出適配所有人的、不磨腳的鞋子。世界上其實有一定比例的人，因為腳老化、沒有肌肉，或者變形，買不到鞋子，只能穿拖鞋。所以我們也在制定計劃，希望能逐步解決這一些問題。

把 1000 條業務線砍到 1 條

晚點：你們從一個小眾賽道起步，怎麼做到第一雙鞋的銷量就超預期？

Jeff：當時我看了很多品牌的評價，發現用戶對平底鞋有很多沒被滿足的訴求。我覺得做個符合市場需求的鞋子，可以作為帶我們滾下去的一顆種子。

了解鞋子的痛點，然後找到一個在我的能力範圍內能交付出的、最好的鞋子作為開始，雪球就開始滾動起來、就開始有銷量。有銷量就能找到更好的供應商，然後就能迭代，就能持續找到用戶和更好的設計師。

晚點：時尚品牌都有想實現的場景和氣質，你的鞋子是做給哪些人的？

Jeff：我們的品牌強調舒適、時尚和可持續，其實我們的用戶就應該是這樣的人。優雅、自在——因為舒適就是自在。可持續意味著她非常 caring（有同情心）。

晚點：斯達領科創始團隊以前是做投流的，也是最早一批做出海電商的人。為什麼斯達領科沒有變成另一家 Shein？

劉新：最開始我們也嘗試過做低價商品，但這種模式從原材料到設計、功能，門檻都不高，導致競爭非常激烈，不斷有人進來和壓價，最終就是大家都沒利潤。這其實是我們曾經犯過的一個關鍵錯誤，甚至延續到公司拿到幾億元融資之後。當時我有點心高氣傲，團隊規模迅速擴張，產品上線節奏飛快，但由於缺乏精細化管理，大批質量不過關的項目最終都是虧錢的。當時沒能意識到，在一個已有強大玩家的領域，如果只是跟著進去，基本沒有勝算。相反，真正應該尋找的是那些看起來很難、但還沒有太多人進入的方向。

我們及時調整了思路，走上了與 Shein 完全不同的另一條路。到 2022 年，我們只砍剩下一個還賺錢的項目——VIVAIA。當時我們意識到，與其拼價格、拼速度，不如在產品端投入人才，做深一個品牌。

晚點：你們做過賣貨的生意，後來甚至運營過 1000 個獨立站。什麼時候意識到想做好一個品牌？

劉新：我覺得這是意識：我推廣的東西是不是我自己也能看得上？斯達領科最原始的四個創始人主要技能是互聯網推廣，沒有產品意識和能力。但是我們知道肯定是要做好產品的。

當時是 2019 年，我和 Jeff 都覺得中國供應鏈供給是全球最好的。我們也有人才和知識，無非就是定義清楚產品。那時候我常說我們中國人做一個世界級品牌，可能天時地利人和了，我們有機會嘗試。

晚點：你們總是提世界級品牌。「世界級」 意味著什麼？

Jeff：我們現在回過頭看，像耐克、蘋果、星巴克這類品牌都是為整個行業帶來好的改變的。我覺得一個品牌能被稱為世界級，那它如果成功，行業里的人都會為它高興。

晚點：劉新說要做 「活得久」 的品牌，會讓公司死亡或者不健康的事都要避免。這會不會阻礙擴張的可能？

劉新：活得久、活得健康，是通過不斷犯錯、反思錯誤得到的。現在回過頭來看，都是常識，但當時不覺得是錯的，比如能力強、價值觀不合的人不用，比如產品不做到極致不推出來等等。坑自己不親自踩一下不覺得是坑，就像小孩子從小成長的過程，該他犯的錯一個都少不了。

Jeff：我現在看來捨棄是一種選擇，你留下來的那一條路讓你的力量更大。看上去是捨棄了其他可能，其實是把你本來可以放在不同地方的資源集中了，留下的那條路就變大了。你其實也沒有損失，只是做了一個選擇。

晚點：這中間有非常焦慮的時候嗎？

劉新：我們融資趕上新消費熱潮，拿錢後潛意識覺得自己可以做得很大，就開始招人。上一年還是三四百人，第二年在高峰時期接近 2000 人。當時我以為自己賬上還有 10 億元現金，後來我們一個投資人提醒我：你再看看到底有多少錢？我才意識到我們被庫存和低效項目拖累，已經燒掉了很多錢甚至出現虧損，按這個速度剩下的錢只能再維持 10 個月。

Jeff：在公司砍掉所有業務、只做 VIVAIA 的時候。那時候的焦慮是，做品牌可能沒那麼快，大家要有這個預期。不是說今天做 10 個款不行，明天就做 100 個款。它不是堆起來的，它的節奏不是大力就能出奇蹟。

聚焦、找到第一波核心用戶

晚點：為什麼選擇尖頭平底鞋作為 VIVAIA 的第一雙鞋？

Jeff：我當時想要一雙通勤的、日常的鞋，希望用戶穿上去很久都不用脫下來。

晚點：斯達領科有個階段，只留下 VIVAIA 一個項目，一天銷售額一兩萬美元，公司也只剩一百多人。後來怎麼 「起死回生」 的？

劉新：全球只賣一兩萬美元很小，關鍵是還有半年不增長。那你拿著這麼多錢，說不過去。

機緣巧合，Jeff 回香港去見他上次創業的合伙人 Tony，說老外做了一個賣枕真絲枕套的網站，一天能賣十幾萬（美元），這就幾個不同顏色的真絲枕套。我說它的枕頭賣得也不便宜，怎麼就能賣十幾萬美金了？

我們就開始研究它怎麼宣傳和做營銷的，發現它會說保護頭髮、對皮膚好，各種角度，針對不同消費者的痛點。我們的營銷就是說我這個鞋舒適、好看、環保，但是對一個新品牌來說，這個點太大了。用戶會想，跟我有什麼關係？

後來我們找到第一波核心用戶：對舒適有高度要求的客戶，比如有些客戶需要長期站立或者走路，有些客戶腳寬，買不到好看又舒適的鞋子。

我們是重新學 marketing（市場營銷），加班加點。過了一周不到，日銷量就從一兩萬美金變成十幾萬美金。

晚點：怎麼考慮進線下？怎麼選擇打日本這麼卷的消費市場？

劉新：日本市場確實非常難進。他們供給充足、本土品牌強、消費者對產品和服務細節（包括網站日文是否地道）的要求極高，甚至超過歐美。所以它是門檻很高的市場。

我們打開日本市場是很機緣巧合的。 我有一位認識十幾年的中國好朋友，在日本讀大學然後創業，做數據分析 SaaS 公司。他很認同陪伴中國企業全球化的願景，想做類似當年電通伴隨索尼、松下出海一樣的事情。他看到我們的鞋子後就說：「你不用管，我來想辦法。」 於是開始幫我們在日本線上線下推廣。

他後來引薦瑞穗銀行前集團常務董事、中國區董事長花井先生，現在也是我們公司的顧問。花井先生也希望能做成中日友好往來的樣本。我們給他看了我們的產品，他推薦我們進伊勢丹。2022 年 VIVAIA 第一次進入日本高端百貨伊勢丹做快閃，首次出店就收穫了非常好的成績。於是伊勢丹繼續向 VIVAIA 伸出橄欖枝，在 2023 年 5 月的快閃店，VIVAIA 在一周時間賣出 1630 雙鞋、摺合人民幣 100 多萬元，這樣的成績足以令其他鞋服品牌側目。

晚點：所以是什麼打動了他？

劉新：面對巨型集團，我們那時候只是螞蟻或者芝麻粒兒。我們當時就聊想幹什麼事兒。他也是看價值觀、看人的本質。你是不是願意先付出、願意利他的人，然後你的願景怎麼樣。

晚點：明年 VIVAIA 會在澀谷開旗艦店，據說是在一家追求 「體驗」 而非 「賣場」 的商場。是怎麼進這家商場的？

劉新：這是我們日本第一家旗艦店，選在丸井集團的旗艦物業 「澀谷丸井」 里，離澀谷站步行三分鐘，旁邊就是忠犬八公的十字路口，是全世界人流量最大的街口之一。整棟樓本身也是一個可持續建築，是日本第一個大規模採用耐火木結構的商業體，由設計蘋果總部的建築事務所操刀的。

當時他們邀請我們，我們都震驚了。他們前期花了很長時間評估：長期業績、是否有通過數據和洞察打磨和迭代產品的能力、是否有構建長期用戶關係的耐心。

丸井社長青野先生當時跟我們說：「我希望你們能成為鞋子界的 Apple。」 他認為我們有能力用產品、服務和空間，把品牌的哲學表達出來。

晚點：商場想做體驗，它對銷售額的要求是不是要降低？

Jeff：其實不是。比如在蘋果之前，沒有商店像它一樣賣手機。有些店它只有一層，但層高很高。桌子是根據人使用產品的高度設置的，沒有人打擾你試用手機電腦，有 genius bar（天才吧）的工作人員幫你解決各種問題，還有一個工作坊定期做一些講座。但最終成就是全球最高的 footage sales（坪效）。

為什麼呢？其實它想的不是要怎麼去擠 footage sales，想的是怎麼推一個空間，讓你最舒服地體驗產品。然後你站在那兒，不用排隊就能結帳了。當你真的回歸到人和體驗上，你反而會賣得最多。

所以我最近也在想，如果是蘋果去賣鞋，它會怎麼去思考？它肯定是功能和美結合的空間，因為我們的鞋子是這樣的。材料也要選擇最合適的環保材料。從產品到空間，到人、到服務、到細節，應該都是一致的。每個細節都包含你的品牌理念，我覺得可能這樣才對。

成熟行業的初創公司，持續創造吸引人的環境

晚點：劉新反覆強調管理中的 「信任」，你們付出過什麼代價，才這麼強調信任？

劉新：一個人對別人產生信任，最基本的考慮就是對方能帶來比你自己行動更多的利益。落到老闆身上就看兩點：第一，他指的方向對不對；第二，他有沒有隻顧自己、不考慮你的利益。關鍵是在經歷事情時，他的交付有沒有一次次超出你的預期。屢次超出預期，自然信任。

晚點：每次都要超預期地交付，聽上去是一件很讓人緊繃的事情。

劉新：如果真的是你的熱情所在，在其他人看來根本做不到的事情，你不會累，你會很輕鬆。

晚點：團隊有奢侈品牌、行業國際知名公司挖過來的人，怎麼說服他們加入一家中國的創業公司？

Jeff：當你持續在自己的領域裡非常認真地深耕，你會發現缺什麼都能找到比你更優秀的人來補。前提是：在這些人還沒出現時，你要持續努力去創造能吸引他們的環境。

當初我們沒有條件，這很現實。比如 Marina 加入時，我們訂單才幾萬雙，和她之前經手的千萬雙級別比簡直微不足道。那時我們基礎幾乎為零，很不專業，但非常堅持在做。結果證明了增速確實快，她也看到了潛力。

關鍵不是等所有東西都完備了才開始。而是當什麼都沒有的時候，你的那份堅持會被看見。然後，你會遇到真正認同這件事的人，願意為這個而來。

VIVAIA 希望設計師認可 「兼具舒適與美觀」 的願景。

晚點：VIVAIA 已經走過哪些節點？下一步是什麼？

Jeff：我覺得目前為止按生意劃分，第一階段是存活，過兩年左右盈利。第二階段是打造全球基本盤，賣到 60 多個國家（go global）。到第四年、最近一年，我覺得是本土化（go local），對核心國家投入。其實賣到 60 多個國家是很快的一件事，但真正要紮根、有壁壘，那就要 go local，去到不同的渠道。

以日本為例，日本是我們最早推進本地化運營的市場。我們已經搭建了完整的本地內容、客戶服務和社區運營體系，線下渠道也通過快閃店與長期店的組合迅速打開市場。2024 年，日本市場的銷售同比增長超過 90%，遠高於公司整體 50% 的增長水平，成為 「go local」 策略下最早釋放增長勢能的地區。這個例子讓我們更堅定了 「做深比做快更重要」 的判斷，也為我們更多核心市場本地化運營提供了驗證路徑與複製模型。

晚點：版圖很大，你們會為此提前鋪墊什麼？會需要像阿迪達斯一樣，在每個關鍵國家市場重新設立一個研發中心或者供應鏈中心嗎？

Jeff：我覺得看節奏。阿迪達斯的優勢在於有當地的運營商，針對當地市場建立了非常深入的渠道，實現了線上線下結合，和真正本地化的 branding。

我們現在主要還是全球化的投放，未來會非常細化地打磨本地化投放。其實這個很難。我在美國生活六年，我都不認為我非常了解美國。真正要 go local，成為本地的一部分，其實要花很長時間。這個是我覺得 VIVAIA 未來 5 到 10 年要沉下心來打造的一個基石。

晚點：創新者要面對山寨和追隨者的湧現。在國內供應鏈強大的背景下，怎麼避免捲入價格戰？

劉新：機緣巧合，我們更熟悉海外。海外和國內的打法不同，所以我們一直沒有進國內。但當我們在海外做得更紮實、變成一個 solid（穩固）的品牌時，例如現在的昂跑、Hoka 進入中國時是一個成熟的狀態，就不會陷入巷戰。如果在品牌比較弱的時候就要面對價格戰或追隨者，那會消耗比較多的精力。

有一陣我老想進國內，我們一個合伙人說你別著急，代購很火的時候我們就可以進來了。

晚點：長期來看，你希望 VIVAIA 達到一個怎樣的狀態？

Jeff：成為鞋子的必選項，「既時尚又舒適」 成為一個 norm（普遍標準）。所有品牌除了投入外觀，也投入舒適。另外一個是希望更多的品牌去接受環保材質，環保材質能變成非常基礎的材料。

晚點：創業以來，兩位各自最大的變化是什麼？

劉新：最大的變化是更清楚自己想要什麼，更知道自己是誰。以前我過度崇拜名牌大學、科技大佬，覺得人家都厲害，自己不行，過度不自信，踩了很多坑。後來接觸多了就明白，把自己擺清楚最重要。

以前花大量時間無效社交，向外求，現在發現你強大了，資源自然會找人。我停掉了大部分社交，也不再過度解讀。之前我只有工作沒有生活，一身病，家裡也顧不上，效率反而低。

現在更關注自己，你自己先開心、陪家人、思考核心問題的狀態更好、更高效。我也認清自己擅長的事情只有一兩項，公司那麼多事，我只要做好那一兩項，其他都放給更擅長的人去做。

Jeff：可能一開始只能看到今天賣得好不好，但當你在一個領域持續越久，慢慢你就能看到這個東西明天賣得好不好，看到下個月、三個月的東西，現在我可能後年的東西都在開發了。

思考越來越底層。比如說我雖然把東西做出來了，其實還是不夠的。真正要構建壁壘，要讓研發人才有足夠多的時間鑽研。所以要想在適合的階段怎麼去推進團隊變革。

在 VIVAIA 創業幾年之後才發現，它不是一個純粹商業的東西，是一件值得花很多時間進去的事。之前會想很多東西，現在我們看東西反而越來越簡單。

題圖來源：斯達領科