看理想學華為的前後情況，一聲嘆息。
努力學習華為卻變成越來越差的自己，怪誰呢？
有人認為要怪自己，畢竟行有不得反求諸己；有人認為要怪華為出來的這些人，因為他們沒有做出成績來。
但如果他們只是會開會，那他們是如何在老東家那裡拿高薪、混下去的？
從李想因為理想one受挫問界而大力學習華為，到後來回歸創始人模式，這其中的經驗和教訓是很寶貴的，老闆們可以從中了解所謂學先進的真相。
華為的人進入別的大廠後干不好，怪誰？首先我們來回答這個問題，老方說你不可能用華為的人打敗華為，這點如果是早吸取港灣網路的教訓的話就早明白了。
李一男原來還是華為的副總裁呢，他懂技術，熟悉市場，團隊核心又都是老部下，再加上個人經驗和資本的支持，在華為多事之秋髮起攻勢，最後為什麼還是被打敗了呢？
哪怕你技術好一點，資本多一點，有些東西也是複製不過去的，比如核心價值觀、企業文化、老闆的思想認識等，這些無形無質的東西是獨特的，就像每個人都有獨一無二的靈魂。
理想挖來再多華為的人才也沒有當年李一男麾下的華為人才多，事實上並不是讀幾本研究華為成功經驗的書就能學會華為，不是找人來就能把華為的經驗移植過來。
要知道當年華為學IBM都是費了好幾年的時間，下了「削足適履」的決心……有些人對此還是認識太淺薄了。真正的學習是「學我者生，似我者死」，學先進首先是老闆自己思想的改變，其次是真正推動公司的變革，而且要注意因地制宜，讓自己變得越來越好才對，如果越來越差，那就表明學錯了。
現實中太多努力學習然而自身卻每況愈下的例子了，這要歸咎於自己，學習本是為了少走彎路，吸收能量提升自己，所以學習也要有正確的思路和方法。
不是每個企業都能夠學華為的方法論的，行業不一樣，發展階段不一樣，東施效顰是行不通的，至於小公司更是沒必要學什麼乾貨，要知道小公司最核心的方法論就一條：專心致志做產品，只要產品做好了，能滿足客戶需求，那就一定有機會。
至於管理、銷售等方法論，需要你有了那個規模才行。而有規模後也不能照搬，華為的制度只是骨架，文化價值觀才是靈魂。
很多企業學華為都是想讓自己的團隊變得「狼性」起來，多創造業績和價值，但不要忘了華為文化的核心之一是「不讓奮鬥者吃虧」，也就是捨得分肉吃。老方說任正非在華為的持股一降再降，現在已經是百分之一以下了，哪個老闆捨得這樣做？
不是說也讓你分股份，而是想清楚自己的利益分配機制必須跟公司的戰略、文化等適配才行。戰略不一樣人才結構不一樣，企業文化不一樣管理模式不一樣。
華為有華為的特色，特斯拉和英偉達有它們的各自的特色，不管是管理還是文化，本質都是為了戰略目標服務的。
李想後來應該是想明白了，所以果斷自我修正，這也是一種「學習」。不管個人還是公司都需要付出成本才能學到東西，不是為了學而學，而是為了提升自身的核心競爭力去學。
華為的人在華為幹得好，成績不錯，否則別的公司也不會高薪挖他們過去，但他們換了公司後為什麼難有過去的成績呢？
其實他們過去是因為在華為這麼大的平台上奮鬥，無論資源機制還是協作機制，種種條件都具備，而換了別的公司，可能很多基本功、基礎條件都不具備，他們又怎麼能有所作為呢？
所以說良禽擇木而棲，一個人要清楚自己的能力適合什麼樣的土壤、平台，個人的能力和努力很重要，但善擇才是決定命運的關鍵。
華為成功了去華為挖人，自己沒成功是華為的人不行，這種是非常勢利的邏輯。
南橘北枳，你要問為什麼同樣的人在華為很牛，到了自己這裡怎麼變得平庸起來了。換個思維方式你才有進步。
蓬生麻中不扶自直，一個人在華為這樣的平台如魚得水，到你的公司卻舉步維艱，那你一味地怪罪這個人能力不行，豈不是太不講理了？
打個比方，如果是任正非帶一批60分的人，你帶一批80分的人，兩個團隊競爭的話誰會贏？大概率是前者贏，因為他能夠把那批人帶到90多分的高度，而你可能會把人帶到60分以下。
總之還是要改變自己，其次是構建平台，唯有把平台建立好了，你才能擺脫對人才的依賴性。好的公司就是鐵打的營盤流水的兵，平台厲害才是真厲害。
關於如何不把公司命運維繫在個人身上的問題還有後續文章，如果你覺得本文有啟發請分享給更多人。
