劉強東出生在1974年，1996年從中國人民大學畢業後，先是進入一家日資企業工作。那時候他白天處理公司事務，晚上還抽時間寫程序掙些外快。兩年左右就把之前的欠款還清，手裡攢下一點積蓄。1998年他用這些錢在中關村租下一個小櫃檯，開始代理銷售光碟和刻錄機這類產品。公司取名京東多媒體，從一個櫃檯起步，慢慢把生意做起來。
幾年時間過去，線下門店數量增加了一些，供應鏈關係也逐步穩定下來。產品主要面向北京及周邊客戶，銷售情況一度不錯。劉強東把重心放在渠道拓展上，目標是把實體零售做得更大更穩。
2003年春天，非典疫情突然在北京蔓延開來，所有線下櫃檯不得不暫停營業。顧客不出門，貨物積壓，價格快速下跌，公司資金鏈立刻緊張起來，欠下了不少債務。
那段時間北京街道冷清，公共活動幾乎停擺。劉強東面對供應商上門催款，選擇直接說明實際情況，提出延期還款的方案，並願意拿個人資產做保障。這種做法穩住了部分合作關係，避免了更嚴重的連鎖反應。公司賬面現金有限，員工走了一部分，剩下的人繼續處理庫存事務。
餐廳那次經歷發生在大學最後一年。劉強東盤下學校附近一家店面，投入積蓄經營餐飲。因為採購和收銀環節缺少明確監督，出現虛報價格和私下勾結的情況，導致生意不到一年就關門，還背上債務。這件事讓他看到，單純依靠個人信任處理事務容易出問題，必須在制度上做清楚劃分。
2003年危機中，他把這個教訓用在當前業務上。管錢和管事的人分開，每筆交易都要求有記錄可查。這種簡單做法避免了重複過去的問題，也為後來嘗試新渠道提供了基礎。團隊在壓力下開始接觸網路銷售方式，有人建議在論壇和聊天群發布產品信息。
起初只是試探性操作，發布一些庫存產品的介紹。沒想到陸續收到零星訂單，其中一個熟悉線下口碑的論壇版主在帖子下留言認可產品質量，帶動了第一批匯款。這讓團隊看到，線上方式成本相對低，不依賴實體店面也能完成交易，打開了新的可能性。
危機像篩子一樣，把願意留下來的人留住。部分員工選擇離開，但核心幾個人繼續守著倉庫，輪流處理訂單和打包發貨。他們沒有額外要求，一起面對當時的困難。這批人後來成為公司調整業務時的骨幹力量，證明了團隊穩定性在關鍵時刻的作用。
劉強東沒有停在被動狀態，而是把注意力轉向線上探索。2004年1月，公司正式推出網站，開始嘗試電子商務模式。先是線上線下結合銷售3C產品，逐步觀察用戶反饋和成本變化。網站上線後，訂單處理流程需要優化，他要求團隊嚴格控制每一個環節，確保產品質量和交付可靠性。
後續幾年，京東從光磁產品擴展到更多品類，注重供應鏈管理和用戶體驗。自建物流體系的決定也源於早期管理教訓，避免依賴外部資源帶來的不確定性。每一步流程都定下明確標準，從倉庫到配送環節都加強控制。這種做法讓公司在競爭中逐步站穩腳跟。
2014年，公司在美國納斯達克上市，成為國內電商領域的重要平台之一。劉強東繼續擔任董事局主席，帶領團隊把業務範圍擴大到全國，服務更多用戶。京東發展成綜合零售企業，重點放在效率提升和供應鏈優化上。
