出品｜虎嗅商業消費組
作者｜周月明
編輯｜苗正卿
題圖｜視覺中國
距雙十一還有一個月，阿里西溪園區的空氣中，已經瀰漫著硝煙與咖啡因混合的味道。每一層樓都有許多會議室上演著「備戰雙十一」的動員會、衝刺會。行色匆匆的阿里小二們緊繃而興奮。
淘寶出海的團隊也不例外。
2015年就已存在的淘寶出海業務，去年突然開始加速。據數據顯示，自今年4月財年起，其新用戶同比增速已超200%。
「加速的核心是我們看到履約確定性、支付註冊門檻、用戶數據三方面出現了拐點。」淘寶出海總經理葉劍秋告訴虎嗅，「重新整合後，集團內部各組織變得更緊密也是主要原因，各部門甚至會共背業績目標。」
淘寶這次盯上的，是淘天盤子里那群沒有出海經驗的內貿商家。但要想撬動這片大貨盤，打消他們的觀望和疑慮成了關鍵。這些商家不想在海外大量備貨、不想處理複雜的海外物流、也不想僱傭獨立的海外團隊，確定性和可控性是他們的首要需求。
基於此，淘寶出海選擇走「一鍵出海」模式，收取淘天商家4%-10%傭金後，幫其解決物流、售後、客服等環節。「我們不是全託管，定價權、經營權、用戶資產都依然屬於商家。」葉劍秋說。
當然，一些挑戰也擺在淘寶出海面前。
從海外華人圈起家、至今華人用戶佔比仍超80%，如何破圈成了關鍵。此外，如何為幾十億的商品提供確定性的履約服務，難度也並不低。
顯然，大量補貼仍是淘寶出海眼下的重要策略。
在商家側，商家服務費無法支撐的履約成本（如物流、退貨）需要平台投入；在用戶側，在目標市場破圈和建心智也是一筆不小的費用。
「我們希望商家側的投入儘快達到收支平衡，但用戶側的投入是持續且大力度的。」葉劍秋說。
那麼淘寶出海策略考量具體是什麼？阿里各組織間如何協同？淘寶出海跟速賣通會內耗嗎？虎嗅問了淘寶出海總經理葉劍秋許多問題，以下為qa：
看到拐點
虎嗅：淘寶出海業務其實從2016年就已存在，為什麼選擇在2024年8月這個節點，重點推出「全球增長計劃」？是看到了什麼關鍵變數，還是受到了外部競爭環境的壓力？
葉劍秋：核心原因是我們認為淘寶的海外能力建設到了一個關鍵拐點，這是個順勢而為的決策，並不是被動應戰。
早在2020年我們就判斷出海是重要增量，並開始建設直郵網路，但真正讓大規模推廣成為可能的基礎設施，是在2023年底到2024年初才完全成熟的。
具體來說，我們看到了幾個關鍵指標的「拐點」：
1、履約的確定性：首先當時我們認為已經解決了跨境電商最大的痛點——履約的確定性。
過去海外用戶從淘寶上買東西流程繁瑣，只能用「集運」（指把不同賣家、不同訂單的包裹，先集中到一個中轉倉，再統一打包、清關、運輸到買家所在國家，需要兩段式付費），就像早年中國人海淘的模式。
我們從2020年開始建設直郵網路（一站式支付），上線後不久直郵訂單佔比在很多市場就超過50%，這讓我們更有信心加速業務出海的布局。
履約的確定性提升，一個關鍵原因是中央演算法模型的成熟。在商品入庫前精準預估多件商品打包後的重量、體積和運費，是我們做直郵、做包郵、且損益可控的關鍵能力。這個能力在2022-2023年得到驗證並開始規模化。
2. 支付與註冊門檻：在集團組織架構調整，aidc（阿里國際數字商業集團）和淘天合作更緊密後，我們打通了一些底層體驗。海外用戶現在可以用海外社交賬號一鍵登錄，可以用本地信用卡支付，解決了他們無法註冊的問題，這件事是從2023年年底開始做的。
3、新用戶增速：在支付與註冊門檻降低、履約確定性提高的基礎上，我們當時看到幾個重要指標出現提升。去年開始，我們在海外新增了英語，今年又推出了俄語、馬來語和泰語幾種外語版本，從今年4月到8月，新用戶的增速同比達到200%，其中一半以上都是外語用戶。
還有幾個指標是：老用戶購買頻次變高、新註冊用戶的下單比例也變高，這些驗證了我們在解決了物流、售後、語言等問題後，轉化率提升。
所以，我們看到基礎設施、組織協同、用戶數據三方面準備就緒了，開始大力推進。
虎嗅：淘寶的「全球增長計劃」從去年8月啟動，能否回顧一下這個過程中的關鍵節點和目標？
葉劍秋：我們的推進過程是分階段的。
從行業選擇上：
首先從「大服飾」切入：因為服飾是淘寶的優勢品類，同時，服飾賣家最大的痛點是國內的高退貨率。海外用戶的退貨率天然就低，我們的計劃為他們解決跨境物流和售後問題，這對於商家來說比較有吸引力。所以，計劃推出後，就得到了服飾商家的積極響應。
擴展至全品類：在服飾行業驗證成功後，2024年「雙11」前，我們迅速將計劃開放給更多行業，包括3c數碼、家居、運動戶外、快消等。當然，我們針對不同行業的利潤率和退貨率，設計了不同的出海傭金費率。
過程中一個關鍵指標是簽約出海的商家超過100萬。
虎嗅：從服飾到全品類，運營能力要求更高了。有沒有一些挑戰？
葉劍秋：目前輕小件商品的挑戰不大，現階段最主要的挑戰在於大件和重件商品。這不僅涉及到更複雜的物流解決方案，還包括售後服務，比如在海外的安裝服務，商家自身不具備這個能力，需要平台去鏈接和整合本地的服務商資源。
虎嗅：簽約100萬商家的目標，具體是多長時間達成的？當時為什麼設定這個數字？
葉劍秋：其實我們最初沒有定一個絕對的商家數量目標，也沒定100萬這個數字。而是定了一個從用戶體驗出發的相對目標：我們希望平台上有50%的商品可以被包郵服務覆蓋。
簽約100萬商家大約用了10個月左右吧。
如何競爭？
虎嗅：淘寶做這件事的核心壁壘或「護城河」是什麼？
葉劍秋：我認為首先是商家生態。
這些商家本就生長在淘寶，這個模式對他們最友好，能讓他們在不增加額外成本的情況下獲得增量，這是天然的優勢。
另外，商家所有的海外生意，其銷售額、好評、粉絲等都會累積在他原有的淘寶店鋪里，這對於商家來說是最重要的用戶資產，不會被分割。所以商家也更有動力去經營。
第二，也是最根本的，我認為最差異化的核心價值是：在淘寶貨品的「豐富性」基礎上，提供「確定性」。
其他平台為了追求履約的確定性和低價，往往選擇的是有限的、標準化的商品（sku）。但淘寶的slogan是「everything, anything」（萬能的淘寶），我們的壁壘在於，有海量的、非標的、有設計感和個性的商品，比如服飾。我們不是單純的追求低價，而是想輸出一種多元、豐富的供給能力，為消費者提供更豐富的選擇。
另外一個壁壘在於，能在幾十億商品的「豐富性」基礎上，通過中央演算法，為用戶提供物流價格、時效、服務體驗的「確定性」。
確定性體現在幾方面：
價格確定性：最核心的是重量預估。在商品入庫前，我們的演算法可以計算出任意幾件商品組合打包後的重量和體積，在用戶下單時就給出一個確定的運費。這是我們能做直郵和包郵的技術基礎。
時效確定性：從商品離開商家倉庫，到進入我們的大陸集運倉，再到幹線運輸（空運/海運），最後到末端配送，這整個鏈路的每一個節點，理論上都是可被計算和預測的。要告訴用戶包裹到哪了，預計多久能到。
服務確定性：包括配送前的電話預約、上門時間協調等一系列標準化的服務流程。
淘寶的業務模型決定了我們的核心優勢和挑戰都在於「極大量的豐富性」。只賣一個sku，確定性是最高的，但那不是淘寶。我們的挑戰在於，如何為這幾十億的商品提供可靠的履約服務。
虎嗅：但許多海外物流履約能力並不太高。淘寶出海和哪些物流服務商合作？如何保證這些合作方也能達到你們強調的「確定性」標準？
葉劍秋：我們的物流網路是開放的，會和多家服務商合作。這些服務商中，既有菜鳥這樣的體系內公司，也有順豐等外部物流公司。
aidc（阿里國際）的物流部有一個核心職責，就是管理這些合作公司，確保他們在價格、時效、服務這三方面都必須符合我們為淘寶出海制定的標準。如果因為物流方的問題導致配送不可控，我們有相應的追責機制。
當然，不同地區的時效性也有差異，亞洲市場肯定比澳洲、加拿大等更遠的市場要快。
虎嗅：你提到的物流、演算法等底層能力，其他大平台沒有嗎？它們如果也想做這一模式，能迅速跟進嗎？
葉劍秋：坦率地說，在我們的模式所依賴的底層能力上，我認為其他平台難以在短時間內建立。
首先，我們和其他平台的業務模型不同。
模式沒有好壞，淘寶出海是圍繞「萬能的淘寶」這個品牌心智和豐富的長尾供給來建立的，我們的模式最大的挑戰是要在海量的、不確定的供給盤子里，通過技術手段去創造確定性。比如我們的海外直郵能力。
這裡面的關鍵差異是成本結構模型，因為跨境物流成本是固定的，無論商品的貨值是多少，物流成本是不會變的，這就導致低價的商品，物流費用在成本中的佔比會更高。而淘寶覆蓋的多種價格帶和商品組合，可以消化和攤薄物流成本。
共背業績指標
虎嗅：去年阿里集團ceo吳泳銘曾經在內部信中表示要打通國內和海外電商。這一戰略定調後，淘寶出海業務是如何定位和推進落地的？
葉劍秋：我覺得這之間其實是螺旋的關係。
首先，全球化一直是阿里的核心戰略之一（除此之外還有雲計算、科技驅動等）。公司提出打通國內和海外電商，明確了我們要用好國內和國際兩種資源，形成發展合力。
此外，一個關鍵點是重新整合後，集團內部不同組織之間關係更緊密了。
aidc國際事業和淘天合作更緊密，淘寶出海恰好是在這兩個業務之間最適合一起做協同、共同推進的業務，所以落起來比較順理成章。
虎嗅：能否舉一些集團內部「更緊密協同」的具體例子？
葉劍秋：協同體現在業務的許多環節。最直接的例子是招商和行業聯動。
首先，現在我們的使命和淘天國內業務團隊的使命是完全一致的——幫助淘系商家獲得生意增長。對商家而言，他不需要區分國內還是海外，因為海外銷售額會全部累計到現有的國內店鋪里，成為店鋪等級、評價等核心資產的一部分。
比如在「雙11」等大促節點，幾乎淘天所有行業的負責人，都會推進「帶領商家出海」這件事。我們最初從服飾行業開始做，就是由當時淘天的服飾行業負責人直接推動的。
這種協同也不是簡單的部門合作，我們從戰略目標到日常執行都做了深度綁定。
虎嗅：能否再詳細說一下淘寶出海業務的組織架構和日常執行的協同機制？它是從其他部門「抽調人員」嗎，具體是如何運作的？
葉劍秋：我們的組織模式不是傳統的「成立新部門、調撥人員」，而是一種「協同作戰」模式。因為淘寶出海業務的根基在淘寶，大的產品技術底座是共享的。而非組織上的完全獨立。
最關鍵的機制就是設立一致的業績目標。
從2024年8月項目啟動開始，我們就和淘天國內業務團隊設定了共同的協同目標。比如，在大服飾品類招商時，我們會共同設定一個「商家滲透率」指標——即要有多少萬商家、達到百分之多少的規模，能夠參與到出海計劃中來。這個指標是由淘天國內團隊和阿里國際團隊雙方共同承擔的。
虎嗅：這個新增的業績指標會擴招很多人嗎？會不會影響國內業務團隊原有的工作和優先順序？
葉劍秋：這並不會產生優先順序衝突。因為無論是國內小二還是海外小二，我們的最終目的是一樣的：幫助商家在淘系平台提升總成交額。
我們服務的是同一個商家、同一個店鋪，目標都是幫商家做大生意。國內業務小二在日常工作中，會很自然地把出海計劃作為一個新的增長點推薦給商家。
虎嗅：組織架構調整對淘寶出海業務的實際影響如何？
葉劍秋：我目前覺得這種部門協同讓「生產關係」變得很順暢，現在集團更緊密，這種緊密合作也加速了出海業務的進程。
虎嗅：在阿里集團內部，淘寶出海業務與速賣通（aliexpress）、lazada等其他海外電商平台之間，是怎樣的競爭與合作關係？尤其是在大力推進淘寶出海後，內部如何協調資源，避免「內耗」？
葉劍秋：我可以肯定地說，絕大部分是合作與協同，互補遠大於內部競爭。全球化市場還是一片藍海，遠未到中國企業需要內部爭搶地盤的程度。
我們的協同體現在多個層面：
物流協同：整個阿里國際（aidc）的物流部是橫向打通的，我們和ae（速賣通）的物流部是同一個大部門，倉儲也是統一管理，以效率為先。
比如「雙11」期間，從中國發往新加坡的貨物，我們會把所有平台的訂單量整合到一起，共同包機，以規模效應來降低幹線成本。
商品協同：ae在部分市場也會引入淘寶的優勢品類，比如服飾；天貓的品牌商家也可以通過我們的渠道「一鍵入駐」lazada平台。大家都是提供國內的優質供給，但模式和側重各有不同。
虎嗅：既然是協同，那淘寶出海和速賣通平台之間的差異化體現在哪裡？
葉劍秋：我們的市場差異非常明顯，這也是我們不擔心「內耗」的主要原因。
ae的主力市場在歐美等地。而淘寶出海目前的核心區域是基於華人文化圈的亞洲，再加上澳洲、加拿大等有大量華人積累的市場。
虎嗅：未來的區域擴張會考慮進入ae的優勢市場嗎？如果重合了，如何避免資源內耗？
葉劍秋：未來會考慮擴大區域，即使和ae的市場有重合，內耗的可能性極低，因為我們的商品供給、品牌定位、目標人群（男女比例）、核心價位段都有許多不同。
商家和品類差異：淘寶出海的供給則完全來自內貿商家，核心優勢在於服飾、家居等非標品，女性用戶佔比很高。
人群和心智差異：我們第一批種子用戶是海外華人，也是從華人社群開始打響口碑的。目前，我們的用戶中華人佔比依然很高，大概在80%以上。因此，我們今天面臨的最大挑戰，仍是如何讓更多本地非華人用戶知道淘寶、使用淘寶。
總的來看，我們的商品供給、價位段、用戶心智都和ae有本質區別。
盯上0基礎出海商家
虎嗅：請詳細拆解一下淘寶出海的業務模式。它和其他跨境電商全託管的模式有何本質區別？
葉劍秋：我們不是全託管，定價權、經營權、用戶資產都依然屬於商家。我們的核心是為淘寶內貿商家提供一個「一鍵出海」的方案。
商家不需要重新開店、上架商品、組建海外運營團隊，也不需要為海外市場單獨備貨，一單也可以發往海外，本質上還是pop模式，適合沒有出海經驗的內貿商家。
虎嗅：對於一個在淘寶做內貿生意、完全沒有出海經驗的商家來說，如果他想開拓海外市場，選擇淘寶出海相比於選擇其他跨境平台或自建站，成本和風險的差異體現在哪裡？能否算一筆賬？
依珊：如果幫商家算一筆「大賬」和一筆「小賬」。
首先看大賬——顯性成本和風險。如果一個內貿商家選擇其他平台或自建站，他將面臨幾個較大的初始投入和風險：
1. 運營成本：他需要重新註冊一個新店鋪，上架商品，並為此組建一個全新的、獨立的海外運營團隊，這意味著一大筆支出，人力成本是很多商家最大的成本之一。
2. 庫存風險：很多跨境平台要求商家提前備貨到海外倉。這意味著商家需要做預判，把一批貨（可能是幾百上千件）提前運到海外。這帶有很大的「賭」的成分，一旦滯銷，庫存成本和處理成本將很高昂。
3. 資金壓力：備貨海外倉會佔用大量流動資金，對於中小商家來說壓力巨大。
淘寶出海的模式下，商家使用的是他現有的淘寶和天貓的店鋪和後台，用的是同一盤貨，無需額外投入人力，也無需備貨到海外倉。
虎嗅：那「小賬」體現在哪裡？比如物流、退貨這些環節。
依珊：這要提到「確收gmv」的概念。簡單說，gmv是成交額，但「確收gmv」是商家扣除退貨後，真正到手的錢。
在國內，高退貨率是商家巨大的「無形成本」：
- 逆向物流成本：每一單退貨，商家都要承擔物流費。
- 人力和再處理成本：退回的商品需要專人挑揀、拆包、檢查、重新包裝上架，這都是成本。
淘寶出海模式下，由於海外用戶的退貨率天然較低，加上平台提供了退貨保障（由合作的保險公司承保），商家的海外訂單基本每一單都是「確收gmv」。不用處理跨境退貨流程，也不用承擔逆向物流和處理成本。
虎嗅：那商家需要付出的成本是什麼？傭金比例是多少？這個傭金覆蓋了哪些服務？
依珊：商家需要支付的成本是類目傭金。以天貓商家舉例，淘寶出海給天貓商家的整體服務費範圍在4%到10%之間。
這個服務費是所有成本都包含在內，包括跨境物流、營銷引流、支付、本地化翻譯、退貨保障等。
我們內部並沒有把這筆費用拆分成物流佔多少、服務佔多少。比如一個100元的數碼配件我們收4%，但這4塊錢肯定是不夠覆蓋它空運到新加坡的成本的，但我們沒有拆分來看。
虎嗅：那4%-10%這個服務費比例是如何推算出來的？平台投入多嗎？
葉劍秋：是的，現階段平台正在商家和消費者兩側做大量的投入。
傭金比例我們主要參考兩個維度：一是不同行業的利潤率以及商家在天貓平台已有的收費標準；二是平衡商家的參與度。如果定得太高，商家參與的意願就會降低。
現階段，我們的目標是讓更多商家參與進來，快速形成規模效應。通過規模，我們可以把幹線物流等成本降下來。
所以平台在一開始投入會更多，我們付出的成本肯定比商家自己做要高得多。比如，一件商品賣到馬來西亞，物流成本可能就要佔20%；到歐洲可能高達20%-30%。如果算上退貨（退的是貨值），成本會更高。
平台通過演算法將不同訂單打包，提高包裹的運輸效率，目的是在投入的同時，也儘可能優化我們自己的成本結構，逐步實現收支平衡。
虎嗅：平台的投入會一直持續下去嗎？有沒有一個預期的盈利時間點？
葉劍秋：我們需要區分商家和消費者側的投入
1. 商家側投入：這部分主要用於覆蓋商家服務費無法支撐的履約成本（如物流、退貨）。我們的目標是儘快讓它達到一個收支平衡，即商家的投入（服務費）和平台的支出（履約成本）能大致打平。隨著規模效應帶來的履約效率提升，這個目標很快就能做到。
2. 用戶側補貼：這部分主要用於市場傳播和新用戶權益，目的是建立「萬能的淘寶」這一品牌心智（比如這次「雙11」的10億補貼）。這部分投入是準備持續且加大力度的，「雙11」的10億補貼只是一個開始，後續的投入量級會比去年更大。
但我認為它不是虧錢的「價格戰」，我們獲取的用戶質量越高，越會持續復購。從長期看，這是一個可以收回成本的健康投資模型。
虎嗅：接下來淘寶出海的核心目標和關鍵指標是什麼？有沒有具體的增長預期？
葉劍秋：我們特別關注的重點指標主要有兩個：用戶數和成交規模。用戶體驗相關的指標也是我們持續關注的。
在增長預期上，我們希望用戶數和成交規模的增速未來三年都能持續保持在兩位數。
#我是虎嗅商業消費組編輯周月明，關注出海、消費、ipo等多個領域，行業人士交流請加微信：muzhouzhizhi，請註明身份，新聞線索亦可郵件至 [email protected]。
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