真正的創新者,或許沒有窘境

2025年04月13日07:32:03 科技 1368

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還有6天就是單仁牛商2025年的牛商大會,我們對於企業未來增長的課題做了諸多的研究。

就像我們今年的主題叫做「增長無界·智領未來」。

「智」是增長的關鍵字,它既是創業者、經營者傑出的商業智慧,也有企業對於今天人工智慧在效率上的極致運營,以及對短視頻平台演算法、創始人IP矩陣的營銷創新。

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當然,更重要的一層「智」,還在於企業持續不斷的技術創新。

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在1997年,克萊頓·克里斯坦森在《創新者的窘境》中提出一個有趣的理論:巨頭企業往往會被自己引以為傲的「延續性創新」殺死,而顛覆者總是來自看不見的新興市場,甚至低端市場。

這個理論就像一顆子彈,在後來擊穿了諾基亞柯達們的護城河

但在今天,另一場「破壞式創新」正在中國上演。

當然,克里斯坦森肯定沒想到,他定義的「破壞式顛覆」會被中國企業升級成為層出不窮的「湧現式創新」。

我們重點觀察了AI行業和汽車產業的變化。

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在DeepSeek橫空出世之前,從企業到投資界幾乎都默認中美存在差距,中國企業只要像以前一樣,等著美國人做好底層大模型的技術,然後在應用上創新就好了。

但現在,靠著本土人才的DeepSeek已經接入到各行各業,從產品到研發,從職能到銷售,中國自己的AI大模型正在企業各個環節創造效率革命。

同樣,更讓人驚喜的是中國汽車產業,在過去這半年裡,中國汽車完成了兩大不可思議的轉變。

一是新能源汽車滲透率達到50%,傳統燃油車幾乎被打的沒有任何還手之力,價值和價格體系近乎崩潰。

二是新能源汽車非常順滑地從電動化邁入智能化,用戶、市場、企業不僅接受了「智能化」的概念,並且迅速開展技術創新。

這種變化的速度不僅超出了我們的預料,同時,創新帶來的收益更讓人驚嘆。

比亞迪為例,比亞迪是中國汽車上半場電動化的最大贏家,智能化被認為是比亞迪可能存在的軟肋,但在2月比亞迪開啟「智駕平權」後,層出不窮的智能化技術開始搭載不同產品衝擊市場。

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在4月8號,比亞迪發布2025年一季度財報預告,公司歸母凈利潤預計85億至100億,同比增長86.04%-118.88%,近乎翻倍。

銷量在2023年同期41.64萬輛的基數上同比增長59.8%,在淡季賣出100萬輛。

在我們研究的同時,也在尋找一個答案。

從電池、電機、電控到智能駕駛、再到充電平台,為什麼每當市場出現質疑的時候,比亞迪總能掏出一個讓大家滿意的答案,甚至是市場還沒有反應過來的時候,比亞迪又扔出一個個黑科技?

這樣的企業就像是哆啦A夢的口袋一樣,似乎從來沒有創新的窘境,總有源源不斷的技術創新出現,並且迅速轉化為企業的業績。

這是為什麼?

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帶著這個問題,我們拆解比亞迪在技術上的發展歷程,它跟八個字相關垂直整合集成創新」。

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垂直整合、集成創新有三重含義。

第一重是成本效率。

這也是我們所熟悉的總成本領先戰略邁克爾·波特在《競爭戰略》中就強調:「在我寫的競爭戰略中,總成本領先是一家企業最持久、最基本的競爭優勢,任何戰略都是建立在成本優勢的基礎之上。」

把一個產品造出來有很多方法,但像比亞迪這樣除了玻璃和輪胎,其他全都自己造的垂直整合就非常罕見了。

這帶來的不僅是規模效應,更是因為垂直整合能讓企業洞悉產品里的一切環節,知道哪裡是降本增效的關鍵點,

甚至連比亞迪的每一場發布會、廣告製作、產品營銷,絕大部分都是靠自己的團隊,在自己搭建的攝影棚中完成,然後迅速進行短視頻、直播的全域發布。

當然,這也匹配了企業在視播時代的敏捷要求,如果還像過去一樣委託給4A公司去處理,比亞迪想在5天之內連續召開5場海內外具備影響力的發布會,幾乎是不可能做到的。

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所以,由此而來的成本競爭力幾乎摧枯拉朽。

但是,我們認為,總成本領先並不是比亞迪今天的戰略,它更像是一個基座,是為技術創新所服務的溫床。

換句話來說,垂直整合是集成創新的一部分。

這也就是第二重,技術原理的深度整合。

喬布斯曾經說,創新不是發明新事物,而是重新排列舊元素。

同樣,我想對於我們今天很多企業來說,技術創新不是目的,如果把技術創新當成目標,那往往會走偏,成為脫離市場的偽創新。

它應該是企業對於原點能力和市場需求的上下摸索和整合,從而形成系統性能力的副產品。

我們參考比亞迪,包括小米、小鵬,就發現了一個問題,比亞迪是供應鏈整合的集大成者,小米從手機開始就打造自己的生態圈,小鵬在創始人親自抓供應鏈之後,產品能力和銷量突然上了一個檔次。

為什麼?

因為很多企業和自己零部件商的關係,就是你來我用的生意關係,彼此是供應鏈上的夥伴,但很難有對技術原理上的共振

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雖然在今天的視播時代,我們想要找到供應商,把幾個零部件整合成一個產品很容易,但整合成一種能力就不容易了。

這遠遠不是幾個零部件的整合,而是包括硬體、軟體在內的技術能力整合。

整合的含義是多維的,它可以是零部件和產品的整合,也可以是材料、器件、流程上的整合。

但我們會認為,深度的整合,是企業基於自身的核心能力向上下游延伸,依靠整合供應鏈上具備某一個專業能力的企業,把他們的專業能力進行取長補短和聯合研發,所形成自身跨界創新的生態能力。

第三重是對第一性原理的極致追求。

一個精密系統需要長久、高效的運作,除了每個齒輪相互配合,還需要什麼?

當然就是潤滑油。

我們認為,這樣的潤滑油對應的,就是企業內部對於技術,對於創新所塑造的文化,類似於比亞迪的工程師文化、馬斯克的第一性原理。

有好的設備、好的供應商可以做出一個合格的產品,但是,要做出卓越的產品,做出超過市場預期的產品,一定是反過來,從產品的技術原理出發向上追溯到機理層面,剝開表象看到本質。

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如果在思想和文化上,企業無法下定決心比別人走更遠的路,做更難的事,任何對於技術的追求都容易變成口號。

只有一直摸索、反饋、再摸索,一直到技術原理成熟、技術工藝成熟、技術裝備成熟、工程準備成熟、市場需求成熟,這時候慢慢就會發現,技術的魚塘已經搭建起來了。

所以,有時候我們會說,企業要有使命願景,要有夢想,因為這是驅動力,驅動我們以用戶和市場為中心,回到技術原理上,整合一切為我所用的資源,不斷重構,創造深度垂直的整合,然後全域、全鏈條集成創新,把曾經吹過的牛,許過的願真正實現。

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當然,對我們更多中小企業來說,這三重對技術的理解是我們借鑒和學習的方向,在企業還弱小的時候,我們更需要靈活應變。

比如說把自己當成一個介面,進入大企業的生態里鍛煉自己的核心能力,就像我們今天不需要發明輪子,但是可以給輪子裝上一個電機,讓它得到蛻變。

同時,中小企業也不必追求大而全的全產業鏈整合,因為這樣的難度確實很高,真正首要掌控的核心環節,是找到自己所在領域,環節的技術痛點,然後力出一孔,利出一孔,集中資源攻破一點。

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當然,中小企業也可以盡量考慮低成本的研發試錯,用MVP最小成本理論驗證技術的可行性,但技術創新從來都不是魔法,而是日復一日的農耕,你需要播種、施肥、等待,方能有所收穫。

所以,就像稻盛和夫老先生說的:「答案永遠在現場」,對工作有不亞於任何人的熱情,有解決問題的深切期待,同時,必須親臨現場。

任何技術的突破,都只能從經驗的積累和資金的投入下,綻放出耀眼的光芒。



責任編輯 | 羅英凡

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