作者 | 風起堂主人
來源 | 風起堂觀察（funqitun)
投稿 | funqitown（微信）
一位26歲的華為某銷售工程師說：加入華為，要經得起大起大落，準備好吃苦，準備好麻袋裝錢。
任正非對新員工說：真正絕對的公平是沒有的……要承受得起做好事反受委屈。
任正非要求華為的人力資源部在錄用幹部不時要堅持一個原則：要考慮這個人曾經是不是在外面受過重大挫折，而且這個人已經認識到這個挫折，已經改進了，這就是一種寶貴財富。
所以，在華為歷史上，很多高級幹部都有過被降職處分的經歷。
華為一位高管說，坐在第一排的那些人，包括老闆在內都犯過很多錯誤，正是因為犯錯和允許犯錯，他們才能成長起來。
本篇的主人公，又是一位曾被華為「錯殺」，但很快又快速崛起的高管。
他，閻力大，1997年加入華為，現任華為公司董事、諮詢委員會副主任。
01
擬任英國代表處代表，被打小報告後任命沒了
2003年，閻力大到歐洲，成為華為歐洲片區的二把手，職位是產品副總裁兼銷售副總裁。
2005年，徐文偉接任歐洲片區總裁後，希望閻力大轉客戶線，去英國擔任代表。
閻力大很高興，轉代表的路線正是自己特別想做的事。
但是，當這份調任提報到EMT之後，卻突然被臨時調整掉了。
原來，有人向高層打了小報告，說閻力大不見客戶，這是犯了華為「以客戶為中心」的大忌，於是，他英國代表處代表的任命就被調整掉了。
閻力大事後了解得知，自己在地區部的時候，對英國代表處的有些員工行為看不慣，管得比較嚴，說話方式可能也不夠技巧。結果，有人聽說他要去英國做代表，就告了他的狀，甚至有高級別的幹部出面，把這件事告到了最大領導那邊。
任正非一直強調華為人要面向客戶，高層也嚴格貫徹這一鐵律，閻力大這算是撞到了槍口上，英國代表的職位沒了。
若是在其他企業，因為不實舉報甚至高層不經核實調查就取消了職位任命，這種委屈，換誰早就撂挑子不幹了，「此處不留爺自有留爺處」，跳個槽就能有更高職位、更高待遇，也總比有冤無處申強。
但這是在華為，一方面華為的組織文化早已深入人心，受得了委屈，經得起沉浮，「燒不死的鳥」 才「是鳳凰」；另一方面，華為的待遇和報酬擱在那，薪資獎金除外，這種管理級別的都有幾百萬股票，每年分紅就是非常可觀的收入，即使受點委屈、挨點罵，也沒誰願意輕易放棄。
所以有人說，華為的幹部末位淘汰制度，國內沒有其他企業能學得會。
雖然閻力大沒轉成英國代表，但華為的幹部文化是不會一棍子打死，允許犯錯和試錯，下去了還能上來。
很快，任正非就給了他一個去日本代表處的機會。
02
去日本陪老闆和客戶吃了一頓飯，
任正非：你在這兒干吧
對於去日本代表處的安排，閻力大一開始是堅決拒絕的，寧願在歐洲做個客戶經理也不去。
拒絕原因一是華為自身產品品質還不夠，二是日本市場很封閉，難度很大。
但有高管勸解，如果不去，他在歐洲基本就廢了（不願見客戶這個理由，在華為屬於一票否決），但去日本，還可以重新起來。
於是，閻力大開始自我心理建設，最終接受了這個安排。
下定決心一周後，閻力大就飛到日本，陪同任正非解決日本市場的難題。
當時的日本，剛剛發了三張移動新牌照，軟銀和eMobile是拿到牌照的其中兩家。
eMobile是一家做固定寬頻起家的通訊公司，看到移動通信的機會，拿到了新牌照，當然要找技術合作。
有人給eMobile的老闆推薦了華為，正好趕上任正非去日本，他們就在三菱搭橋下，找到了華為。
任正非回國前一晚，eMobile的老闆帶著自己整個管理團隊，請任正非吃飯。
席間，兩位老闆交流很順暢，講歷史人物、講商業背景、講商業計劃，雙方滔滔不絕。
結果，華為的日語翻譯田萌，就只能一直忙著翻譯，沒有時間吃飯。
這時候，日方客戶注意到了，就說：「總不能不讓人吃飯吧，你們這裡誰可以講英語？」
華為另一位高管對閻力大說：你是從英國來的，你翻吧。
就這樣，飯局中，閻力大開始當起了臨時翻譯。
一直翻譯到最後吃完飯，客戶的眼睛就亮了，老盯著閻力大，就差直接跟任正非說「讓他來干算了」。
就這樣，一頓飯吃完之後，任正非就下決心說：閻力大，你在這兒干吧！
03
在日本起飛，成為地區部一把手
那時候的日本，雖然很多人都知道有一家華為，但卻基本不知道華為是做什麼的。
任正非回國之後，閻力大馬上和華為日本代表處開了個會，開啟了華為日本快速發展的征程。
會後，華為日本代表處開始正式註冊公司，並且把原先的共享辦公室換成了半層樓的大辦公區，同時組織人員到學校里去開招聘會，到酒店去召開事業說明會，自此，華為日本從小打小鬧轉向正規作戰了。
從eMobile老闆和任正非一次飯局之後，閻力大也因為英國工作的背景，和該公司兩位創始人之一的香港人溝通無比順暢，華為的分散式基站一下子就打動了eMobile創始人的心：這就是我想要的東西！
隨後，閻力大又安排eMobile公司到深圳參觀華為總部，去香港看華為的樣板項目場景。
在深圳，任正非回請客戶吃飯，席間，任正非幽默風趣的談話和管理哲學徹底征服了日方客戶。閻力大說，那天談完後，客戶的CEO就成了老闆的粉絲了。
之後是參與投標，因為日本代表處人少，從客戶關係到產品方案設計，組織人員設計膠片，再到最後親自上場向客戶講膠片，溝通方案細節， 閻力大幾乎成了百變金剛。
當年年底，eMobile宣布華為中標。
又過了半年，合同細節談判完成，華為在日本無線通訊的第一大單達成簽約，任正非出席簽字儀式，標誌著華為真正地進入了日本市場（其中經歷過客戶因競爭態勢變化而突然變卦，選擇愛立信而排除華為的突發事件，後經閻力大和華為高層多方溝通談判，合作得以繼續，此中細節可參見《華為訪談錄2》）。
此後的華為在日本，從eMobile開始，從東京外到東京，再通過eMobile的跳板拿下軟銀，通過軟銀跳板拿下KDDI，到2014年的時候，華為在日本已實現一年10億美元的銷售額。
在閻力大的努力下，華為在日本的行業地位和影響力不斷提升，2011年，華為成為日本最權威企業家組織經團練中唯一的中國企業。
也正是在閻力大主持華為日本代表處的工作中，任正非和KDDI創始人稻盛和夫有了多次會面，一位被譽為中國的「經營之神」，一位被稱為日本的「經營之聖」，兩位創始人之間思想碰撞，成了全球經營管理界的一段佳話。
經此，閻力大在日本代表處任上風生水起，並由此被提拔為東亞地區部副總裁、地區部總裁，後又自請降回日本代表處代表（日韓業務），再因日韓業務的傑出表現被一路提拔，如今成為華為公司董事。
04
任正非：撤錯了怎麼辦？平反，再回來！
多年後，閻力大回憶曾經被撤掉任命英國代表處代表的這段往事時表示，「老闆同意說讓閻力大來（去日本），說明公司沒有放棄我。」
閻力大在華為起起落落的故事，又是華為幹部能上能下的典型案例之一，當然也是任正非所謂「錯殺」後又平反的典型案例之一。
任正非在內部講話中談到幹部撤換時說：「撤錯了怎麼辦？平反，再回來！我們有改正錯誤的決心，華為公司從來就有改正錯誤的決心。」
這樣的華為的幹部末位淘汰，其他人學得來嗎？
參考資料：
田濤、吳春波合著《下一個倒下的會不會是華為》；
田濤著《華為訪談錄2》、《理念·制度·人》、《在悖論中前進》；
吳春波著《華為沒有秘密》1/2/3；
黃衛偉《價值為綱》《以客戶為中心》《以奮鬥者為本》。
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