2022年11月21日21:50:04 科技 1073

馬雲的夢想破滅，喜劇在小鵬汽車上演，任正非雷軍退休後更好看!

馬雲說，

他經營一家公司再好都不過是暫時的，

他的夢想是他離開這家公司後，

仍然繼續經營得好。

因為他留下的一套文化制度會一直起作用。

然而，話音剛落，馬雲退休了。

於是阿里巴巴就怪象百出。

馬雲的臉被打得啪啪直響。

不得不承認，馬雲這個夢想是不錯的，

但能不能實現呢？

我認為在未來一千年內，

都只能是無限逼近，

不可能完全實現。

要不然，公司就成了自動機器了。

也就是說，人性永遠大於流程制度，

永遠要優先於流程制度!

永遠比流程制度更加重要!

因為再先進的流程制度都需要靠人來理解和執行!

制度永遠不能代替人!

這是好事還是壞事呢？

我也說不好。

但我們要認清這個現實，

1000年內無法實現制度優先於人。

華為的流程制度是中國的天花板，

但華為的管理是人優先於制度的!

人與制度的關係是這樣的，

制度不過是人的經驗固化而已，

是批量複製成功者的經驗而已。

但是，隨著時間推移，

經驗會不斷過時失效，

所以，華為永遠都需要最優秀的人才，

在前面的無人區探索打出一片天地，

積累經驗，然後派大部隊複製經驗進行收割世界。

所以，任正非的工作就是永遠在找高手組成特戰隊衝擊無人區，然後派憲兵隊把特戰隊的成功秘訣敲詐出來，形成一套制度流程規範供大部隊使用。

所以，永遠沒有一勞永逸的制度。

但是，有永遠不變的真理，

那就是人的作用決定流程制度。

可以想像，

如果任正非離開華為，或者退休了，

華為還將是華為嗎？

雷軍離開小米，小米還是小米嗎？

李斌離開蔚來，蔚來還是蔚來嗎？

放心，都會原型畢露。

那麼，人的作用究竟是怎麼起作用的呢？

其實就是認知在起作用。

王陽明說:心即理。

也就是說這個世界本來怎麼樣不重要，

你是怎麼看的才重要!

王陽明又說了:知行合一。

就是說一個人的認知不會輕易改變，

因為跟他的經歷有關，

因為實踐出真知。

那麼，用到小鵬汽車身上又是咋回事呢？

一，靠特斯拉紅利上位的小鵬汽車

小鵬汽車的發跡主要靠特斯拉紅利，

一是特斯拉免費專利，

讓小鵬汽車免費獲得汽車平台技術。

二是靠模仿特斯拉的風格和造型，

比如G3和P7，

都是走的特斯拉極簡運動路線。

三是靠罵特斯拉，

尤其是自動駕駛和自動泊車，

老拿特斯拉說事，

說自己的比特斯拉好，

還有跟特斯拉打官司，

所有這些都讓小鵬出名了。

二，近年來特斯拉紅利開始斷奶

但是市場是進步的，

特斯拉也是進步的。

一方面模仿特斯拉的太多了，

競爭激烈了。

二方面特斯拉已經跑得更遠了。

面對更加激烈的市場競爭，

和特斯拉的老本紅利已經失效了。

而有的特斯拉路線又入了坑，

比如學特斯拉建超級充電站網路，

燒錢又見不到效果。

小鵬汽車進入了斷奶期。

斷奶是正常的，

關鍵是斷奶以後，

有沒有學會自己吃飯，

那才是關鍵。

三，獨立裸泳的小鵬出現危機重重

從今年七月起，

小鵬汽車的銷量就開始連續下滑，

之前連續每月破萬的銷量，

現在已經不到六千了，

而且還是金九銀十的旺季。

更為嚴重的是，

小鵬G9上市48小時後，

由於受到市場抵制，

就推翻配置和價格重來。

說明小鵬汽車，

完全根本就沒有讀懂市場。

現在，

資本也對小鵬一片看衰，

也導致股價斷崖式下跌。

四，公司出現四大問題

1，小鵬破產不是沒有可能

因為小鵬汽車至今沒有盈利，

每賣一輛車虧損6.2萬元，

全靠融資輸血存活。

賣得越多虧得越多，

但還必須多賣，

因為只有市場做大了，

資本才有信心才會繼續投錢，

才能繼續收割普通大眾的財富。

但是現在虧本都不太好賣了，

如果資本遊戲玩不下去了，

資金鏈就會斷裂，

企業就只有破產一條路。

2，公司戰略搖擺不定

本來之前說做15-30萬車型，

後來做了小鵬P7把檔次提到了40萬，

這個改變升級本來是好事，

P7也賣得不錯算是成功的，

繼續發揚光大呀！

但是，

它好像反悔了，

又倒回來做一個P5，

把價格檔次降下來了，

但是產品又沒做到位，

賣得又不行。

然後，

它又反悔了，

又推出一個G9，

價格上升到了30-40萬，

比P7起步價更高。

更糟糕的是，

產品配置組合定價，

嚴重脫離顧客需求，

產品力也出現嚴重問題，

出現18個問題，

其中四個是屬於不可接受的痛點問題。

這才是遭到抵制的最可怕內核。

因為定價偏高其實並不可怕，

只要產品沒問題就好辦。

3，組織機構混亂

正如何小鵬自己說的，

公司內部業務部門職責不清，

經常出現兩個部門搶同一個業務，

而這並不是華為那種競爭機制下的搶，

而是彼此都認為就該自己的部門來做。

還有一個客戶充電樁出了問題，

居然連續接到小鵬公司14個客服電話，

一個電話是溫馨，

14個就是騷擾了。

因為部門太多了，

都在搶同一個業務。

說明內部機構的業務定位都沒搞明白。

4，派系鬥爭嚴重

元老派、互聯網大公司空降高管，

傳統車企來的中低層人員，

三派相互大戰，

本來應該是相互彌補協同，

卻成了相互對抗暗算。

這就是企業暗文化拖了後腿。

五，其實根本的問題在何小鵬本人

其實以上這些問題，

都是表面的問題，

而且都是屬於問題的結果。

問題的根源還是在何小鵬本人。

因為這些人都是受何小鵬完全控制的。

不換思路就換人，

如果你發現哪個下屬水平不行，

或者不按你的意思辦事，

你不都有權力撤了他嗎？

而且，

哪個方案不是最終都要經過你批准呢？

六，何小鵬的體系機構改組不會有效

遺憾的是何小鵬並沒有認識到這一點，

它的解決辦法是，

成立四個委員會和三個項目組，

都是直接向他彙報。

說明他還在加強他自己的權力，

還在認為問題都出在下面，

而不是出在他本人。

因為他改組時間太快了，

一個月都不到，

沒有時間審視自己的問題。

七，何小鵬存在三大問題

那麼何小鵬究竟存在什麼問題呢？

說白了就是一個認知的問題，

因為認知大於真相。

很多老闆都是曾經的成功人士，

以為自己啥都懂，

其實是隔行如隔山。

汽車比軟體複雜多了，

說是軟體定義汽車，

都是誇大其詞，

瞎胡扯！

具體又分三種情形或檔次。

一是認知有盲區。

二是認知不到位。

三是認知有泡沫。

主要表現在三個方面:

1，認知有盲區。他不知道汽車是工業藝術品。汽車的本質是藝術！其次才是工業！也就是說，科技很重要，但永遠沒有造型重要！這一點他沒有認識到。他對造型團隊的要求太低。造型這方面缺乏大師和內部學術爭鳴及項目競爭。沒有把造型打造為第一競爭力。

2，認知不到位。他很重視技術，這是對的。除了造型外，用戶也是需要科技的，這個方向也是對的，但需求是有時機和程度的。比如自動駕駛，目前來說並不是一個絕對剛需。他沒有安排團隊進行配合市場需求節奏的科技研究。沒有安排基於成熟技術的重大創新突破。他沒有要求團隊去研究家用需求的痛點、暗點、渴點，再來針對匹配設計。只是盲目跟風特斯拉，胡亂配置科技。

3，認知有泡沫。對於滿足家用需求，需要打造豪華舒適，這個點是正確的。但認知不深入細緻不踏實，顆粒度不夠細。對於一些概念的打造，概念是很好，但實際效果不行，比如5D音響。它沒有安排專業的產品體驗團隊去制定顧客體驗標準並進行同步評價管控。

所以，根本的問題，

還是何小鵬本人的三大認知問題，

導致他三個方向的不作為造成的:

(1）對團隊的正確方向指引；

(2）團隊機構功能合理布局；

(3）團隊任務目標的概念性描述。

五，也許華為三三三方法能夠救小鵬

所謂三三三戰略也就是:

領袖英雄團隊三配合，

戰略戰術執行三配合，

文化機制制度三配合。