在需求定義階段，供應鏈對產品的貢獻，主要在於幫助設計優化和設計選型。設計優化對可製造性至關重要，可製造性越高，複雜度就越低；設計選型對標準化、通用化意義重大，直接影響到規模效益。不管是設計優化還是設計選型，供應鏈都扮演關鍵角色。
我們先講設計優化。
我到一些企業，問他們的設計優化做得怎麼樣，答覆是負面居多，最好的也莫過於「整體還不錯，但還有可改進之處」——這是在有設計人員在場時的「政治正確」。設計沒優化，會增加製造工藝的難度，增加製造端的複雜度，影響成本、交付和質量，不管是自己加工，還是由供應商生產。
一件事做不到位，根本原因就兩個：要麼沒意願，要麼沒能力。設計沒優化，人們首先想到的就是工程師們沒意願。當成本不是工程師的指標時，他們會更加傾向於性能，犧牲成本。這好辦，給工程師目標成本、年度降價等指標，績效考核改變組織行為，保准他們會更加有意願設計優化。
問題是，即便有意願，工程師們有沒有能力優化設計？不一定，讓我們看看設計優化是怎麼做的就知道了。工程師們設計好了圖紙，制定好了規範，這就是他們的產品設計。讓採購拿給供應商打樣，供應商做的是工藝設計。供應商的反饋來了，說設計中用了一種X材料，太硬、切削難度高，加工成本高，速度慢，良率低；您的同行都在用Y材料，既能達到設計規範，又容易加工，良率高，成本低，您為什麼就不用呢？設計說，這麼好的點子，我怎麼就不知道呢？
工程師不知道是有原因的，因為他們整天對著計算機做設計，要不就是在設計評審會中，有多少時間在生產線上度過，熟悉製造工藝？對年輕工程師來說尤其如此：他們學校出來沒幾年，產品設計懂一點，但對製造工藝所知甚少。等到多年媳婦熬成婆，試過很多錯，交過很多學費後，既熟悉產品設計，也熟悉工藝設計的時候，卻不再做設計了——他們成了經理，做起管理來了。
這就是企業面臨的普遍問題：主要做設計的是低於平均水平的那一半工程師。這絲毫沒有對設計人員的不敬——任何時候，我們總是有一半的人低於我們的平均水平。他們懂產品設計，但不是工藝設計的專家，需要供應商的工藝來對接，實現產品設計和工藝設計的交互優化，而這離不開採購和供應鏈的幫助。
不懂工藝，設計人員優化設計的好心沒好報，在各行各業都能看到。
比如在建築行業，有的設計師為了節省鋼材，就嚴格按照最經濟配料來設計，能用8號鋼筋的就不用10號，能用10號的就不用12號。結果同一個結構件，配料單上有8號、10號、12號三種型號的鋼筋，雖說最省料，卻增加了施工過程的複雜度，甚至造成質量隱患：這些鋼筋的料號那麼接近，工人難以辨認，經常放錯；如果把10號的錯放為8號倒沒什麼大問題，無非是浪費點材料；但把8號的錯放為10號，問題就大了。放錯了再換，來回折騰，成本挺高，倒不如都設計成一種標號的鋼筋，總成本反倒更低。這根源了，還是一樣：設計工程師缺乏生產工藝知識，沒做過施工，不熟悉施工中可能出現的問題。
我說這些，是為解釋一個簡單的道理：離開工藝設計的反饋，產品設計就很難優化。在設計階段早期納入關鍵供應商，是優化產品設計，降低複雜度，提高可製造性的重要舉措。越是複雜、技術含量高的行業，產品設計與工藝設計越緊密，採購和供應商早期介入就越重要。
在產品設計與供應商工藝設計之間，供應鏈的採購職能扮演關鍵的橋樑角色。但是，這一橋樑往往搭不起來，主要是兩個原因：
其一，採購是個文科性職能，缺乏技術力量，沒法有效對接自己的設計和供應商的技術人員。這點可以通過設置專業的製造工程師、工藝工程師、供應商工程師等職能來應對。在不同企業，這些職位的名稱不同，但性質都類似，就是專業人做專業事：他們的專長是製造工藝，不一定有設計背景，但懂設計，是把產品設計落地的關鍵力量。
其二，採購的尋源策略不當，導致供應商不願意分享其工藝知識。很多企業有一品多點的做法，也就是說同一個料號分配給兩個或更多的供應商，通過增加競爭的充分度，來獲取更好的價格，降低供應風險等。這種做法其實是個偽命題，是管理能力薄弱的體現，我在《採購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》（第3版）中有詳細的闡述，這裡要講的是，一品多點的做法降低了優秀供應商的忠誠度，影響了它們在產品設計與工藝設計交互優化中的積極性，直接導致產品設計的優化度低。
要知道，一個優秀的供應商之所以優秀，在於它們有獨特的技術、獨到的工藝或者別的供應商不知道的知識。在多點尋源下，優秀的供應商有多大動力，把自己獨到的知識貢獻出來，幫助你整合到設計中，讓它的劣質競爭對手也學會了？製造過程中出了問題，這些供應商不願讓客戶的工程師到現場解決，也是擔心他們學會了教給自己的競爭對手。這就直接決定了產品的設計沒法優化。
設計不優化，可製造性就差，成本居高不下，就成了採購的問題——成本沒有設計下來，就得採購砍下來。採購靠張嘴能砍多少？砍不了多少就導入更多的供應商，增加競爭的充分性，也讓優秀供應商的忠誠度更低，在後續新產品開發中更加不願幫我們設計優化，陷入惡性循環。
我們接著看設計選型。
經常聽採購抱怨，說天底下的螺絲釘（或者隨便其他任何東西）那麼多，我們的設計人員就是選了個不一樣的，難尋源，性價比也不高。想想看，工程師選個糟糕的螺絲釘，是不是符合他們自己的利益訴求？當然不是，也就是說工程師也不願看到這樣的結果。既然不是意願問題，那就是能力問題：工程師往往不了解供應，做不好設計選型工作。
我們先看看工程師是怎麼選型的。假定他們需要個螺絲釘，那就找個產品目錄出來，在那上面找個最合適，或者性價比最好的。這個產品目錄呢，要麼是網上找到的，要麼是上次正好有個供應商留下的。他們會不會把所有供應商的產品目錄都找出來，來做個綜合比較？當然不會：他們往往根本就不知道那些供應商——越是次要的零部件，每個工程師都在設計的，越不是任何一個工程師的專長。
誰最熟悉這些供應商？採購，專門負責該產品的採購，是最了解供方市場的人。這就是採購的早期介入，在需求定義階段正面影響需求，做好設計選型。與此相關的就是供應商的早期介入。這對那些比較複雜的選型尤其如此：供應商最了解他們的產品，採購需要藉助供應商的經驗智慧來優化需求。
舉個例子。假定你是個房地產開發商，需要用ABB的配電櫃。究竟配備什麼規格的，你的工程師其實並不很內行，所以在選型上就傾向於保守，選擇更高規格的型號。比如本來100元的配置就可以，卻選了個130元的配置，能力過剩，而且獨特，複雜度高，後續的維護也不便宜。
超預算了，採購就得去談判降價，軟磨硬泡總算砍下來一點，但還是沒法把130元降到100元。結果就是雙輸：你稀里糊塗，花了更多的冤枉錢，不高興；供應商被你砍價，毛利更低，當然也不開心。如果是ABB的工程師的話，他們更熟悉自己的產品，選型上就會更加合理，性價比更好，既滿足了你的預算，後續的維護也更方便，全生命周期的成本也更低，實現了雙贏。
生活中這種例子也多得是。比如你們部門要舉辦活動，你到酒店去訂幾桌飯，如果你自己點菜，往往點的菜大家不一定喜歡，而且超預算；如果讓酒店的小姑娘配菜的話，往往是菜品更齊全，大家吃得更滿意，而且不超預算，兩全其美。
這道理好懂，為什麼那麼多的企業卻做不到呢？這後面有信任問題：採購方不信任供應商，沒法有效約束供應商的博弈行為，就不放心供應商早期介入。
這裡的關鍵是要跟核心供應商建立長期關係，通過長期關係約束早期介入後的博弈。
日本的一些公司是供應商早期介入的典範。他們跟數量有限的供應商合作，供應商在參與設計的時候就知道這生意是他們的了，但敢不敢因此漫天要價？不敢，因為如果在這個產品上把客戶扣做人質，客戶拿他們沒辦法，但在未來新產品上就可不選他們——客戶跟供應商是長期關係，供應商知道自己有幾個競爭對手，也知道大概能得到多少 比例的新生意。正是因為長期關係下，供應商有所可失去的，不配合的機會成本很高，才驅動他們「向善」，約束了基於短期利益的博弈行為。
7月供應鏈管理系列公開課，距離開課還有 1 天
