為什麼格力除空調外家電都很失敗？美的卻樣樣行業前三？

2022年09月30日02:16:25 熱門 1351

2020年之後的世界，對家電行業並不友好。疫情反覆疊加房地產疲軟牽連著家電行業進入寒冬，俄烏戰爭給原本就走高的原材料價格火上澆油，壓縮本來就面臨頻繁價格戰的家電企業利潤。在2021年業績報告會上，美的集團董事長方洪波坦言「未來三年家電企業的寒冬來臨了」。

然而偉大的企業總是逆勢前行，在大環境減速的時候反超。比較三大家電龍頭，美的市值3677.65億元穩坐第一，海爾市值2275.56億元，格力市值則僅有1896.54億元，為美的的一半。不知不覺間美的已將原本的優等生格力遠遠甩在了後面。激烈競爭中，「偏科」的格力落敗，而美的則向投資者講述著各項均衡的故事。

本文的詳細報告，見於「華紫研究」微信公眾號《美的：均衡為王》。本文的框架圖如圖所示：

財報中的均衡

對比三家公司的財報，在悲觀的大環境下都取得了不俗的增長。2022年一季度，國內家電行業銷售額1540億元，同比下降12.3%。而三家公司都實現了營收和利潤的雙增長，充分體現出優秀企業的韌性。其中海爾的營收增長和毛利率亮眼，這主要源於其在海外市場拓展與高端品牌打造都進入了收穫期。因此海爾也享受著三家中最高的估值。但是從銷售體量來看，海爾仍然和美的有著較大差距。同時海爾的管理費用率和銷售費用率偏高，產品的說服力還有待提升。

格力的核心業務依舊穩健。從管理費用與銷售費用來看，格力低於其他兩家；從應收賬款周轉和應付賬款周轉來看，格力的產業鏈議價能力無出其右；從毛利率來看，格力空調的盈利能力依舊不可質疑。但是格力資產周轉率和存貨周轉率低，表明其出貨乏力。明顯較低的凈利潤增長率也預示著格力業務的想像空間不足，需要加快拓展版圖的步伐。

而無論從哪項指標來看，美的都是優秀但不卓越，然而最高的營收和ROE證明了：最終，美的均衡為王。

在多元和聚焦中均衡

美的風扇、格力空調、海爾冰箱是三巨頭曾經在消費者心目中的印象。三大家電企業靠著不同的細分賽道，成為大眾耳熟能詳的品牌。然而隨著家電市場的逐漸飽和，聚焦主業的突破邏輯不再適用，停滯不前等來的只會是市場逐漸被蠶食，產品的多元化是必由之路。如今，格力仍然「被空調綁架」，而美的和海爾都已經走出了產品多元化的道路。2021年，美的的空調業務佔比41.58%，和其他消費電器二分江山。美的的產品布局完整，從空調、洗衣機、電冰箱到廚電、小家電，品類齊全。2019年美的在16個家電品類中排名前三。在今年的京東618中，美的是三家中唯一在小家電和大家電均獲得品牌TOP3的企業。

格力的空調業務則佔比高達70.11%。董明珠自己也意識到了這個問題，在積極將「好空調格力造」轉變為「好電器格力造」。但是小家電的邏輯和空調有很大不同，「格力模式」在多元化的路上進展並不順利。

美的的產品多元化也並非一帆風順。在個人護理和按摩器械領域，美的的表現索然。這是由於這些板塊和美的的核心業務與品牌協同效應弱。

在品牌的多元化上，美的學習海爾進行了矩陣布局。高端品牌有COLMO、AEG等，大眾品牌有美的、小天鵝、東芝等，對新生代消費群體也推出了華凌和布穀。其中，高端品牌COLMO，2021年收入40億，市場份額也在不斷提高。根據奧維雲網數據，2021年COLMO的空調櫃機市佔率達36%，掛機和凈水器達20%，滾筒洗衣機將近15%。當然，和海爾旗下高端品牌卡薩帝的129億元營收相比，美的的高端化還遠遠不夠。這也是美的的毛利率被海爾壓過一頭的原因。

與海爾不同的是美的的品牌多元化始終以美的自有品牌為中心，而海爾則似乎逐漸被卡薩帝「喧賓奪主」了。格力品牌多元化則明顯不足，旗下大松（小家電）、晶弘（冰箱）的產品與格力重疊度高，品牌定位也不清晰。

美的的產品和品牌雖然多元，但是並不冗雜。在「未來三年家電寒冬」面前，美的果斷宣布裁員1/3。主要裁掉了與核心業務關係弱、毛利率低的板塊。相比之下，先後宣布「決不裁員」以及「我們的手機不比蘋果差」的格力顯得有點過於樂觀了。大環境好的時候懂得擴張事業版圖，應對危機時能及時瘦身、專註核心。收放之間，是美的對多元和聚焦的把握。

在國內和國外均衡

想要逆勢持續增長，滲透海外市場是家電企業的必然選擇。出海最為領先的無疑是海爾。從國內外收入佔比看，海爾的海外收入佔比過半，為三家中最高。

海爾採取收購本土品牌+自主創牌的方法開拓海外市場。在它旗下的子品牌中，GE主要面向美國，Candy面向歐洲，AQUA面向日本，斐雪派克面向澳新。出海方面，美的學習海爾進行雙線品牌布局。美的旗下收購的海外品牌中，Comfee面向歐美，東芝面向日韓。在美國，美的以美的品牌為主，協同美國Eureka，同時在每個領域裡都有專門的品牌；在東南亞，以東芝與美的牌為主，再加上Comfee組合使用；在歐洲，美的、東芝和Comfee三個品牌布局。可以看出的是，無論在發達還是新興市場，美的均側重於自創品牌。回到財務表裡的銷售與管理費用兩項，在數字化和國際化差別不大的情況下，美的的費用管理明顯優於海爾。也許就是由於美的自主創牌的營收佔比更大，所以溝通、管理成本低。

除了海外的凈收入之外，海外市場的結構也同樣重要。美的出海的優勢區域在東南亞、巴西和日本，在澳新和北美市場表現明顯不及海爾。

從生產基地的分布上可以看出來，美的對新興市場的關注度很高。2022年，在現有18個主要海外生產基地基礎上，美的在埃及新建的冰箱、洗衣機和熱水器的生產基地完成投產，投產後將覆蓋中東與非洲地區；泰國空調新基地完成試產將進一步完善東南亞區域的製造布局；此外，在巴西啟動新製造基地建設以覆蓋多個重點品類。

在新興市場的親力親為，與格力在東南亞和巴西類似；在發達國際市場的收購兼并又與海爾在歐美日韓的表現一致。這種海外市場的結構與策略把握不可謂沒有深思。

在守成和突破中均衡

進入成熟期的家電行業難免缺乏想像空間，轉型迫在眉睫。海爾仍然選擇以家電為主業，只不過從單純地賣產品向賣場景和解決方案轉型，說白了，就是向服務轉型。而美的和格力則選擇了向產業鏈上游探索。

在拓展的方式上，兩者截然不同。從業務的選擇來看，美的著重從小處入手，格力則一上來就準備大殺四方。以新能源汽車領域為例，美的造重要的汽車零部件，比如電機、減速器等；而格力二話不說就要造整車。汽車零部件與家電零件在某些工藝上相互協同，對行業變化的反應比較靈活，並且投入也相對較小。要造整車的格力野心確實很大，但是投資絕非情懷，跳脫的邏輯無端給自己增加了風險。

在智能樓宇領域的布局也是如此，美的收購了菱王電梯，從電梯這一個突破口撬動樓宇系統，而格力則著手開發格力樓宇管理平台、網路控制引擎、電器信息採集器。將智能樓宇信息的收集、處理、集成都理了個遍，缺乏亮點和突破口。

從合作模式來看，美的四處入股，目前共入股了約211家公司；而格力則以建立子公司為主，事事親力親為。比如在醫療器械的布局上，美的收購萬東醫療，主要生產影像類醫療器械。格力則自己成立了成都格力新暉醫療裝備有限公司，從醫療器械、實驗室設備的研發、生產到技術諮詢樣樣齊全。大手筆的同時，主次邏輯似乎不夠清晰。

收購庫卡是美的下的一步妙棋，是美的均衡守成與突破的體現。庫卡主營業務包括焊接設備、機器人本體和系統集成。這些業務本身就與美的自身的數字化製造契合與互補，協同性很高。這些技術沉澱助力美的「智能製造」的發展。藉助庫卡機器人，美的冰箱荊州工廠和洗衣機合肥工廠在2021年入選「燈塔工廠」。同時，美的還能幫助庫卡布局工業機器人，拓展醫療、倉儲物流自動化業務。

縱觀三家公司尋找第二增長曲線的路徑，美的的各項業務完整且相互協調，軟硬體都在線，在守成和突破中再次找到了均衡。

當然不可否認的是，在工業零部件比如電機、電容上，美的的硬核製造能力不及格力。格力關注獨一無二的專利，比如光儲空、磁懸浮技術等，這種專註和執著是美的比不上的。但是單項冠軍並不意味著全能選手，更不意味著最後的勝利。

從自身的核心業務出發周圍拓展，美的在to B 端的業務穩紮穩打，逐漸成熟，甚至形成了網路，相互支持，形成了「整體大於部分之和」的效應。

在集中和分權中均衡

變化加速的時代，靈活的管理體系更突顯其價值。

隨著2012年美的創始人何享健先生卸任，職業經理人方洪波接任集團董事長一職，美的老一代管理層慢慢退出了舞台，美的也從家族經營過渡到了集團運營，管理效率大幅提升。

1997年美的引入事業部制度。每個事業部都是相對獨立的利潤中心。這種制度的優點是每一個事業部自主經營，責任明確，因此有利於每一項業務的發展壯大，缺點是因為每個部門獨自核算利潤，因此事業部之間可能只關注自身的利益，高於集體的戰略。

經過多年的探索，美的已經找到了「中央集權與地方分權」的平衡。「集權」是指戰略上的集中，「分權」則是指各事業部業務的獨立發展。2015 年，美的在「產品領先、效率驅動、全球經營」三大主軸上聚焦「智慧家居，智能製造」的雙智戰略，加速從家電企業向科技集團邁進的步伐。

2020年12月30日，公司重新規劃業務架構，將原來的消費電器、暖通空調、機器人與自動化系統、創新業務四大板塊更迭為五大業務板塊：智能家居事業群、機電事業群、暖通與樓宇事業部、機器人與自動化事業部和數字化創新業務。這五大業務板塊緊緊圍繞著「智慧家居，智能製造」的雙智戰略，邏輯清晰。

同時每一條業務線推進都實現了各自的高效化。拿暖通與樓宇事業部舉例，在今年的618，美的發布首款數智乘客電梯——「雲航」無機房、「雲領」有機房系列新品、iBUILDING智慧電梯管理平台。這距離美的收購菱王電梯短短一年半。對比同樣布局智能樓宇的格力，美的可算是「雷厲風行」了。

但是在組織的靈活性上，美的相較海爾還是差了一些。「人單合一」是海爾激勵機制變革的一個亮點。這種模式下，企業從傳統的科層式組織顛覆為共創共贏平台，員工則變為創客和動態合伙人。海爾轉型為開放的創業孵化平台,通過推進人人創客，為員工以及社會上的創業者提供創業機會與平台，在海爾平台上目前已孵化出2000多個創客小微。

如果將互聯網性和「製造業性」放在一條橫軸的兩端，那麼海爾更偏向於互聯網端，而美的還沒法將管理變得那麼扁平。在每個事業部內仍然採取科層的形式。考慮到兩家企業的轉型思路不同——海爾向服務提供商轉型而美的則致力於打造高端科技集團，這種管理層面的區別也就不難理解了。

而與美的轉型思路類似的格力在管理上就笨重得多了。公司的治理結構單一，尚未出現優化傳統科層制的跡象。董明珠2022年仍然當選格力電器董事長。格力尚且不能算完全的職業經理人化。考慮到董明珠難免存在知識盲區和思維慣性，這造成格力在聚焦的主營業務上專業性極強，但是多元化布局和迭代不足，這也可能是近幾年格力在幾個回合中均輸給美的的根本原因。

估值：

由於美的集團的業務比較複雜，所以本文採用SOTP估值法，將美的的業務分為電器（包括暖通空調和消費電器）、機器人與自動化、其他（主要為智能供應鏈和材料銷售），並與同業進行比較，得出相對估值。因為預計美的會在to B 端持續發力，所以在2022年美的業務佔比的基礎上適當提高了機器人與自動化和其他業務的佔比。

我們認為，如果要投資白色家電行業股票的話，美的是首選。美的各單項表現均不突出，但綜合我們以上的分析，其未來發展空間超過海爾和格力。隨著國內暫時疲軟的消費行業逐漸恢復，我們預計1-2年內暖通空調業務和其他消費電器業務毛利率將會有所回升，預計2022/2023/2024年毛利率為24%/26%/28%。同時家電下鄉的新一輪替換潮帶來暖通空調及其他白家電的需求回暖，假設暖通空調業務和其他消費電器業務營收增速2022/2023/2024年分別為9.85%/9.35%/8.75%。

同時，美的將在 to B 端持續發力，機器人與自動化業務佔比將從7.99%持續擴大至20%，有望貢獻公司業績第二曲線，特別是KUKA業務繼2021年扭虧轉盈後，業績將進一步提升，2022/2023/2024年機器人與自動化業務營收增速分別為32%/24%/16%,毛利率分別為22%/24%/26%。