作者：宋志平，中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會會長
來源：總裁讀書會（ID：winnerbook_club），選編自宋志平《三精管理》增訂版，2023年2月機械工業出版社出版
「三精管理」主要是指組織精健化、管理精細化、經營精益化。其中，組織精健化旨在提升企業的組織競爭力；管理精細化旨在提高企業的成本競爭力；經營精益化旨在提高企業的持續盈利能力。
為了讓廣大讀者更加系統、全面、深刻地理解宋志平「三精管理」要義，總裁讀書會分別從組織、管理、經營的三個維度，分三篇文章對宋志平《三精管理》（增訂版）一書核心思想進行精編及連載，今天分享經營篇，希望對大家有所啟發和幫助。【組織篇、管理篇詳見鏈接：宋志平：三精管理要義之組織精健化40條、宋志平：三精管理要義之管理精細化40條】
業務歸核化
1、管理要眼睛向內，處理好人機物料，正確地做事；而經營要眼睛向外，面對不確定的環境，做正確的事。企業既要學會在不確定的環境下進行選擇，也要穩紮穩打，不盲目選擇。經營精益化是圍繞業務歸核、有效創新、市場細分、價值創造等展開的，它的核心目標是建立效益優先的經營管理體系，解決企業可持續盈利能力問題。
2、企業都要有主業，要圍繞主業形成核心業務，非核心業務原則上應該捨棄。畢竟，任何企業都不是無所不能的，只能有限發展，因為任何企業的人力、物力、財力等資源都是有限的。
3、按照常理做企業，我把常理歸納為「四大主義」：
①務實主義：做企業就是要扎紮實實地做事，一步一步地探索，逐漸找到規律。做企業光靠高談闊論沒用，最根本的還是要做出好的產品、提供好的服務，最後有良好的經濟效益，這是企業家要時刻牢記的。
②專業主義：做企業一定要圍繞專業進行，做大企業，對標世界一流，這是專業化的；做中等企業，對標隱形冠軍，這也是專業化的；做中小企業，就做「專精特新」，這還是專業化的。企業無論規模如何，都應該秉承專業化的思維，努力深耕細作，這是長久穩健發展的前提。
③長期主義：做企業需要一個漫長的過程，是一件苦差事，久久為功，必須要堅守，要當成終生的事業來做，不懈怠，更不能逃避。企業家精神蘊含了創新、堅守和責任這三點，堅守是最不容易的。
④客戶主義：我們所做的一切都是為客戶服務，都是為了創造客戶，所以客戶是我們企業的江山。以客戶為中心，理解客戶要求，滿足客戶需求，為客戶創造價值，這是我們做企業的出發點。
4、企業要聚焦四個核心，即核心業務、核心專長、核心市場、核心客戶，這些都是企業非常重要的看家本領，必須要做好。
①突出核心業務：業務不在於多，而在於精。原則上，中小企業應該採用「窄而深」的業務模式，拓展國際市場，打造行業隱形冠軍；大型企業、上市公司業務也應盡量不超過三個，每個業務力爭都能躋身行業前三。
②打造核心專長：企業要明確自身的核心專長是什麼，沒有核心專長，就沒有核心競爭力。
③精耕核心市場：市場是企業的舞台，開拓市場是企業的首要任務。企業要根據行業特性和自身優勢，理智地選擇細分市場，這樣既能減少不同市場的正面壓力，又能集中優勢兵力去經營好細分市場，成功的把握會更大些。
④抓住核心客戶：企業有沒有以及有多少忠誠的核心客戶對於企業經營至關重要。凡是優秀的企業往往都建立了長期的客戶和核心的客戶群，都對客戶忠誠，都在持續為客戶創造價值，並提供增值服務。
5、企業在培育和鞏固專業化能力的基礎上，如有必要可探索有限相關多元業務。有限相關多元，就是在對現有業務做精、做專的基礎上，根據企業發展需要，選擇那些與現有核心業務相關的產業和產品，順著產業鏈上下游延伸，既堅守傳統主業，又穩健開發新業務。
6、大企業衰敗的三個原因：當人才成長的速度跟不上企業成長的速度時，企業很快就會衰敗；當企業面臨的機遇太多，且選擇太多時，企業也可能會衰敗；很多企業失敗並不是不創新，而是產業鏈拉得過長，導致顧此失彼，找不到重點和關鍵。
7、在各種誘惑面前，能否有定力，堅持把自己的主業做好，這其實很考驗企業家。還要注意的是，即使選擇了做專業化，如果公司發展速度太快，快到人力和財力無法支撐的時候，企業也容易遇到問題。因為企業的成長是有節奏的，不能只一味地快速成長。我主張穩健成長，穩紮穩打，步步為營。
8、做企業要盡量防範風險，讓風險出現之後可控、可承擔，這非常重要。企業家做企業，做得小還可以說是個人的，做大了實際上是屬於社會的。防範風險，是企業家應有的擔當、責任和情懷。在防範風險方面，要注意兩點：一是要注意周期、研究周期；二是要學會應對危機。
9、卓越企業倒下的五個階段：一是狂妄自大，二是盲目擴張，三是漠視危機，四是尋求救命稻草，五是被人遺忘或瀕臨死亡。企業有的走完五個階段要幾十年，有的只用短短几年。就像爬山，爬上去可能需要10天時間，但是從山上掉下來只需要10秒。所以，從來沒有強者恆強的道理，即使今天很強的企業，也要思考下一個倒下的是不是自己。
10、企業要想避免衰落、再造卓越，需要做到以下四點：
①規模做大以後要有憂患意識，嚴防機構臃腫、人浮於事、士氣低迷、效率低下、投資混亂、管理失控的「大企業病」，規模是把雙刃劍，患上「大企業病」，會降低企業的競爭力，進而走向衰落。
②在擴張時要突出主業，要有取捨，不做與企業戰略和自身能力不匹配的業務。
③出現危機時，不能掉以輕心，要全力應對，防止風險點和出血點繼續擴大；風起於青蘋之末的時候，就應該去解決，千萬不能大意，更不能採取「鴕鳥政策」，如果不直面危機，危機就會越來越大。
④解決問題時，不能存「有病亂投醫」的僥倖心理，要靜下心來找到解決問題的方法，對症下藥，有效解決。
創新有效化
1、今天是個創新的時代，但創新又是有風險的事情，人們總講「不創新等死，盲目創新找死」。那麼，怎麼把握好創新的度呢?這就要進行有效的創新，不能盲目創新。
2、創新包括五種情況：一是引進新的產品，二是引用新的技術，三是開闢新的市場，四是控制原材料或半成品新的供應來源，五是實現新的組織形式或企業重組，這五種情況的創新，依次對應現在常講的產品創新、技術創新、市場創新、資源配置創新和組織創新。
3、創新最初指的是企業創新，是企業對新的生產要素和生產條件進行新組合。今天在新組合中，最重要、最核心的要素是科技，科技創新是企業創新的核心。科技創新包含三層含義，一是科學，二是技術，三是企業的創新是產品。科學發現是技術發明的基礎，技術發明是企業創新的基礎，沒有科技創新很難進行企業創新。
4、在科技創新中，既有高科技、中科技，也有低科技。企業既要重視高科技的研發，也要重視中科技和低科技的開發應用，高科技引領中科技、低科技的發展，中科技、低科技又是高科技的基礎。實際上，高科技帶來的經濟貢獻約佔25%，大量創新是中科技和低科技的開發應用。
5、創新是一項艱難的、風險重重的工作，但又意義重大。企業家的任務就是要平抑、減少這些風險，進行有效的創新。簡言之，就是提高創新的質量和效率，節約創新成本，減少盲目、不必要的風險。
6、創新的五大原則：
①有效的創新：企業要堅持創新的效益導向，要緊緊圍繞企業的需求和發展進行，最終要為企業創造良好的效益。
②有目的的創新：創新是有目的地尋求機遇的過程，有目的的創新甚至能減少90%的風險。企業在創新上不能做衝動派，也不能做盲從者，而是要有方向和風險意識，有的放矢，謀定而後動。
③要在熟悉的領域創新：不要盲目跨界，在熟悉的領域創新更容易成功。
④有組織的創新：創新不能單打獨鬥，任何創新都是在一個系統組織中進行，形成功能互補、良性互動、開放共享的創新格局。
⑤有效的管理：在創新中，管理的作用不容忽視，創新做得再好也不能替代管理。
7、創新並不神秘，它既有規律可循，也有模式可依。創新模式包括自主創新、模仿創新、集成創新、協同創新、持續性創新、顛覆性創新、商業模式創新等，企業應根據自身狀況和發展階段，在實踐中認真研究，活學活用。
8、創新的五種模式：
①自主創新：用自己的力量開發創新的活動，原始創新和獨立創新都屬於這個範疇。
②集成創新：各企業在創新過程中互相借鑒、互相學習，探索和開發新技術，實現各種要素的有效集成和優化組合，集成創新是介於自主創新和模仿創新之間的一種創新形態。
③持續性創新：企業中大量的創新屬於持續性創新，企業要立足現有產業，深入挖掘創新潛力。
④顛覆性創新：顛覆性創新在一個行業里大概15年發生一次，但並不是所有企業都能做成，這主要取決於企業的戰略以及資金、人才、技術等資源條件。
⑤商業模式創新：商業模式創新就是發現新的價值創造方式，為企業、客戶、社會創造價值，從而淘汰舊的商業模式。
9、資本是創新的槓桿，是創新的工具，是創新的引擎，是創新的動力。我國資本市場支持了國企的改革和發展，支持了民企的快速成長和發展，支持了企業的創新和轉型。
10、企業直接融資分為三類，一是通過企業間相互持股、參股的方式進行融資，二是通過私募基金，三是通過二級市場上市。企業要特彆強調擁抱多層次的資本市場，加大直接融資力度。
市場細分化
1、新一代信息技術的蓬勃發展，驅動社會生產方式、生活方式和治理方式的加速變革。把握新發展階段，貫徹新發展理念，構建新發展格局，推動高質量發展，需要每個企業都能做好自己的事，加快創新轉型升級步伐，全面提升核心競爭力。
2、中國建材產業升級的「三條曲線」，即現有產業的轉型升級、發展新技術和新產業、發展新業態。三條曲線的劃分，讓中國建材各企業都處在某一曲線的發展範疇，清楚各自的轉型升級任務，創新的目標和路線也很清爽，避免打亂仗。
3、大公司發展到一定程度後，增長往往會陷入停滯，其中一個重要原因就是早早放棄了核心業務，沒有充分挖掘核心業務的增長潛力，也沒能調整商業模式以適應新的競爭需求。事實證明，即便在整個行業市場不太景氣的情況下，企業也能通過聚焦所處行業中的細分市場而獲得較大的增長，輕易離開一個增長乏力但市場空間巨大的行業是不明智的。
4、轉型不是轉產、轉行，而是立足於本行業，在對現有業務精耕細作的基礎上，持續提質增效升級，用新技術、新商業模式改造傳統行業。在經濟下行的情況下，過剩行業中企業的應對策略，可能不宜立刻從本行業撤離，企業通過持續的技術創新和市場細分，創造新的競爭優勢，照樣可以實現效益的逆勢上揚。
5、市場細分包括地理區域細分、品牌定位細分、產品品種細分和特殊客戶細分，做企業一定要在細分領域裡佔據優勢，做成頭部企業。在一個競爭激烈的行業，通過市場細分，沿著產業鏈延伸，不斷開發新產品，提高產品附加值，企業也可以找到自己的生存空間，這也是時下一種重要的經營方式。
6、企業重點要向「四化」轉型：
①高端化：加大結構調整和技術創新的力度，綜合運用製造業服務化、產研集合、集成創新等模式，延伸產業鏈和價值鏈，向產業鏈高端躍升，提升上下游產業鏈整體價值。
②數字化：進入產業互聯網階段，製造業要充當主角，把數字化、網路化、智能化作為實現高質量發展的核心驅動力，加快新舊動能轉換，提升創新發展能力。
③綠色化：一是原料採用時要節約資源的使用，二是在生產過程中要減少排放，三是在產品使用過程中要做到有利於健康安全。限制生產和產品應用過程中的二氧化碳排放，是綠色化的一項重中之重的工作。
④服務化：推動製造業向高端延伸，增加服務要素在生產經營活動的比重，由單純提供產品和設備向提供全生命周期管理及系統解決方案轉變，實現價值鏈和商業模式重構。
7、企業存續和發展最核心的要素是客戶，企業有客戶才能生存，所以一定要創造忠誠的客戶。除了把握客戶的需求外，企業更難的是創造客戶需求，只有走在客戶和市場前面，才能提供更具特色的產品或服務，吸引和培育更多的長期客戶。
8、做企業的「三個信心」：沒有比員工對企業有信心更重要的事，沒有比客戶對企業有信心更重要的事，沒有比投資者對企業有信心更重要的事。你怎樣對待你的員工，你的員工就會怎樣對待你的客戶。員工對企業有信心，才會在服務客戶時充滿熱情和活力，進而會感染客戶。
價值最優化
1、企業不僅要關註銷量，更要關注價格。銷量和價格有一定的矛盾，最理想的狀態是量價齊漲，至少做到價漲份額不丟或量增價格不跌。當價格和銷量不可兼得時，我們應確保合理的利潤，找到價格和銷量之間的最佳平衡點，一味犧牲價格去增加銷量是行不通的。
2、企業不是價格的被動適應者，而應掌握定價的主動權，尤其是在產能過剩的情況下，通過降價來擴大銷量的經營思路無異於自殺。以一個產品為例，如果銷量減少20%，企業利潤就會下降15%；而如果降價5%，企業利潤則減少了60%。
3、量本利(VCP)，最初是通過對企業產量(volume)、成本(cost)和利潤(profit)三者之間的關係進行綜合分析，預測利潤、控制成本的一種數學分析方法，後來成為傳統經濟模式下的一種基本盈利模式。它的核心理念是企業通過增加產量、降低成本來取得利潤。這就是我們通常所講的薄利多銷。但在過剩經濟背景下，產品供大於求，企業再去多增加產量，不僅不能攤薄固定成本，反而會增加了變動成本，壓縮了企業的利潤空間。
4、面對「量本利」失效的情形，中國建材創造性地提出一種全新的盈利模式——價本利(PCP)。「價本利」模式實行「穩價、保量、降本」的六字方針，它強調在穩定價格的基礎上，盡量保住銷量，通過管理整合降低成本，實現企業的合理利潤。在「價本利」理念下，利潤是目標，價格是龍頭，成本是基礎。
5、市場競合，強調在充分競爭的環境下，作為市場的主體，企業之間既有競爭也有合作，企業經營活動是一種可以實現雙贏的非零和博弈。競合理論的戰略目標，是建立和保持與所有參與者之間的一種動態合作競爭關係，最終實現共贏局面。
6、從競爭到競合，是過剩行業必須完成的跨越。競爭，體現在技術創新、精細管理、環境保護、品牌塑造、社會責任等方面；合作，體現在執行產業政策、確保市場健康、交流學習管理技術等方面。如果說市場競爭是對低效的計劃經濟的校正，市場競合就是對過度競爭的校正。
7、競合是一種境界，是一種胸懷，歸根到底是一種文化。任何成功的事業一定是雙贏、多贏和共贏的結果。財富是一個增量，而不是定量，不是你分了我就少了，而是大家共同把蛋糕做大，在增量的基礎上分享財富。如果從利己主義出發，必定引發惡性競爭；從互利主義出發，就能實現良性競爭；從利他主義出發，就能齊心合力走出惡性競爭的「叢林法則」，讓更多人通過企業的平台實現共富和共享，這將是經濟社會發展的巨大內在動力。
8、在做企業過程中，我們要始終把企業盈利作為首要任務，讓企業在經營中千方百計找到盈利點和創造盈利模式。企業要在經營上做精就不能盲目地擴張，不能簡單地進行壓價的低質競爭，而需要走優質優價的路線。
9、今天的資本市場，擁有一種巨大的魅力：不僅可以放大價值，還可以把價值提前實現，它最大的益處就是支持創新。然而，這種神奇的力量也有另一面，就是無序擴張，為此我們一方面要讓它健康發展，支持企業的創新；另一方面要為資本設置「紅綠燈」，依法加強對資本的有效監管，防止資本野蠻生長。
10、千億級上市公司的三個特質：一是行業龍頭或細分領域的頭部企業；二是高盈利性、高成長性；三是企業的治理結構比較穩定。
要打造更多的千億市值上市公司，一要有取捨地布局大健康、新能源汽車、新材料等發展潛力大、成長性強的領域；二要打造公司核心專長、特殊競爭力，通過資源和時間的投入與累積構建品牌、技術壁壘；三要提升盈利性和成長性，做優做強，力爭成為行業頭部企業；四要提升治理質量、重視管理層股票計劃和員工持股等激勵措施；五要重視價值管理，把市值的增長納入業績考核的範疇。
11、低市值上市公司的三個問題：一是重融資輕機制，二是重利潤輕市值，三是重管理輕治理。
對於現有的低市值上市公司，要改善公司質量，增強價值管理意識，認真研究資本市場的規律和變化，利用好資本市場上的科創板、創業板、私募股權、風投基金等資源和工具，學會將產品市場和資本市場結合去提前發現價值、創造價值，把價值做起來。
12、上市公司質量是資本市場健康發展的基礎，只有高質量的上市公司才能提振投資者的信心，才能帶來資本市場的繁榮。高質量上市公司應該做到主業突出、治理規範、業績優良、提高核心競爭力、承擔社會責任。
