北京南城香，100多家門店，可能全國知名度不高，但是北京區域是絕對優秀的連鎖品牌，同時也是中國快餐10大品牌。
定位：全時段社區餐飲
口號：飯香串香混沌香
模式：全直營，不加盟
南城香，平均面積70-100㎡，雖然規模不大，但是門店經營特彆強大，在單店收入上，南城香的單店流水是全國快餐店平均流水的5倍。
也就是說，全國快餐連鎖店的平均流水是7000多元，南城香的單店每天平均營業額在3.5萬。
京東劉強東，有句話：所有的失敗都是人的失敗。所以，今天我們今天談談，北京南城香，它是如何解決人才激勵和用人留人的問題，希望對大家有所啟發。
餐飲企業，有個特點，就是員工流動率非常高，選、育、用、留四個環節，都是公司需要成本的，特別是今天年輕人想法這麼多，動不動裸辭，店長不開心，可能立即有想法，要不自己出去創業，或者跳槽到其他連鎖企業當中。
不僅是店長，服務員、收銀員也是一樣的。
那怎麼設計一套激勵方案，讓人才與企業共同成長？
你可能第一時間想到，兩種方案：高薪留人和股權激勵。
漲工資和高薪，不是一個雙贏的方案，股權激勵是當下很多企業慢慢意識到的，用股權激勵人才和留住人才。
但是問題是，股權激勵大部分是年底分紅，時間太長，一般來說，店長也不會看得這麼遠。
南城香創始人汪國玉，於2006年，開始搞股權激勵，讓哪些人入股，怎麼分配，怎麼分紅，怎麼退出，甚至不用出錢。
到2015年，南城香遇到了發展瓶頸，創始人汪國玉發現，拿到股權的人並沒有好好乾，不管幹得好不好，只要跟着大老闆後面就可以分錢。
企業遇到危機，他們覺得公司沒希望，就巴不得拿錢走人，於是汪國玉，除了總經理的股份，把其他人的股權全部回購了。
那為什麼南城香又快速發展了呢？
2015年，南城香又做了一次改革。
大家想一下，年終獎的激勵效果如何？12個月，才能拿到年終獎，拿完年終獎後，到年初又沒感覺了，時間線拉得太長了。
於是南城香，不用股權激勵，改用承包制，怎麼理解？
承包制，換個專業名詞叫【超額分紅】，總部和店長簽訂承包協議，根據門店上一年的盈利狀況給店長定一個任務，也就是今年上交給總部多少錢，多賺錢部分和店長分成。
這樣把年度時間分割為月度，這樣即時反饋、即時激勵核心員工，同時還有個好處就是：如果哪個店出了問題，當月就能看到，問題當月就解決了。
這裡還有個非常好的細節：
南城香是每個月5號，把上個月的賬全部算出來，然後7月開會公布，每個店長都能看到報表，包括門店的人工成本，顧客投訴情況，各方評價，營業額完成情況等等。店長根據這些數據，就可以算出來這個月他能賺多少錢。
同時，為了激勵員工，兌現的時候，要設計儀式感，這點特別重要，不要把錢打進卡里，而是公司開表彰大會，董事長總經理到場直接發現金。
你想想，效益好的時候，一個店長直接拿走幾十萬的現金（季度），這樣的場面是不是非常刺激？
當然，做承包制（即門店合伙人），不僅僅受眾群體是店長，還應該是門店的核心崗位，例如南城香很多崗位也實行了承包制，例如：
1、門店的烤羊肉串的師傅
一般的餐廳，羊肉串的師傅就負責烤羊肉串，不對業績負責，但在南城香，羊肉、設備還都是公司提供，但賣多少羊肉串，師傅就會相應地拿到多少提成。所以我們門店烤羊肉串的師傅，可能比總部的經理掙的錢都多，也比其他家餐廳的廚師工資都高。
這也是鼓勵烤羊肉串的師傅能長期幹下去。羊肉串烤得好，不是幾個月就能學會的，經驗很重要。我們店裏面烤羊肉串的師傅，時間最長的已經幹了20年。
2、早餐的炸油條的師傅
炸油條的師傅，如果覺得早上很忙，還可以請人來幫忙。但要把賬算清楚，一根油條5毛錢提成，炸油條師傅要算算，一早上最多能賣多少油條，到底要用多少人合適。這樣就可以把人的積極性全部調動起來了。
那這樣員工會不會自作主張？
所以還是要總部統一管理，例如店長上班要打卡，要遵守公司規章制度。包括烤羊肉串的師傅，總部也還是要進行培訓和監督，違反了公司的規定，產品不合格，也要罰你。即使是承包，公司的管理也是一點不能松下來。
以上是激勵人才的方法
但是激勵是不解決能力的問題，激勵只解決意願的問題，有意願還不行，還需要員工有能力勝任。現在招人很難，所以與其去追馬，不如種草原，吸引馬來。
所以，我們可以思考：人才，可不可以從地里種出來？也就是內部要制定人才耕耘計劃，人才進來之後，通過我們系統培訓和訓練，避免「渴了才想到挖井，餓了才想到種地」的尷尬局面。
在南城香是如何解決人才複製的問題？
首先，南城香把招聘的權限下放給店長，讓聽到炮火的一線人員去指揮戰鬥，他們知道要什麼樣的人。
其次，在南城香，對店長的一個很重要的考核就是，店長必須得帶新人出來。一個店裏面，你今年能帶幾個副店長，能培訓出來幾個可以當店長的儲備人才，非常重要。
你肯定會問，店長憑什麼願意把自己培養的人推薦給總部，讓他去做新店？能幹的人誰不願意留着？
其實要解決這個問題也簡單。老店長推薦的人，總部考核完，可以派去做新店店長。但這個新店長還是老店長的徒弟。反正開新店也需要幫忙，老店長會繼續扶持他，然後新店頭半年的績效，要給老店長分成。
這樣老店長帶人也能掙到錢，他也就願意帶人了。對年輕人來說，你自己做了店長，得到了提升，也賺到了錢，大家都開心。
這就是留住人才的本質，員工看到未來，同時也有了晉陞通道。
「高薪留人」方式不能意氣用事，企業要盈利，用高額成本留人不是好辦法，其實是個「笨辦法」；
「股權留人」容易養懶漢，待着不創新、不主動也能分紅，最後店總經理崗位持股，一般崗位清算，結束該政策；
最終設定新的激勵制度:
1、即時獎勵、兌現，即時把賬算清
不設年終獎，員工容易到年末才使勁。更改為每月核算並公布獎罰，每季度發放，現場現金儀式感發放。
2、簽訂承包協議，定任務考核
承包制其實就是門店合伙人，誰可以進來，可以入多少股，怎麼分錢，怎麼退出等等，這樣成本由基層控制，調動積極性。
3、重留人，輕招人
把人帶好，店長的考核帶人和儲備人才培養是一個非常重要的指標，鼓勵培養新人。不會帶人的店長崗位不合格，無法持續。老店長培養的新店長，提升了還是老店長的徒弟，自己的獎金前半年的一部分按制度提成給老店長。
這樣才能做到員工與公司共進退，勁往一處使。
希望對你有所啟發。
作者：連鎖團長
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