一件潮玩產品，能值108萬元？
近日，一隻LABUBU（拉布布）在拍賣會以108萬元落槌成交，創下全球LABUBU雕塑拍賣最高價紀錄。在外網刷屏的搶購、開盒視頻，也證明著這個由中國潮玩企業泡泡瑪特推出的IP正以驚人速度席捲全球。
近年來，中國企業在商業領域呈現出兩種截然不同的發展路徑，一類是以效率為核心的公司，另一類則是注重情感體驗的企業，而泡泡瑪特就是一個在情感體驗領域探索的典型案例。
這兩種模式如同天平的兩端，各自代表著不同的商業邏輯與發展方向，也反映出中國商業生態的多元化發展態勢。
以美團為代表的效率型公司，將運營效率做到了極致。
作為每天處理3000萬單業務的企業，美團的目標是在未來5年內將外賣配送量提升至每天1億單，以規模化效應實現每一單賺取1元的利潤。這種模式的關鍵在於通過龐大的訂單量分攤固定成本，形成規模優勢。若訂單量僅為1000萬單，可能因無法覆蓋成本而難以盈利。
效率型公司的顯著特點是追求規模化和成本控制。
例如，小米創始人雷軍提出將綜合毛利率控制在較低水平，以極致性價比佔據市場份額，這種策略使得小米在競爭中得以生存，而其他企業可能因成本過高而被淘汰。此類公司的盈利依賴於規模效應，市場份額往往向頭部企業集中，呈現「贏家通吃」的格局。
與效率型公司不同，以蘋果、星巴克為代表的體驗型公司則注重為消費者創造情感價值。蘋果手機的毛利率高達30%左右，消費者願意為其支付溢價，並非僅因其功能性，更多是源於對品牌設計、使用體驗的認可。星巴克一杯35元的咖啡，成本僅5到6元，卻能憑藉舒適的環境和品牌形象讓消費者接受高價。這類公司的核心競爭力在於打造超出產品本身的情感體驗，讓消費者心甘情願為溢價買單。
在中國，也有一些企業開始在情感體驗領域探索。
泡泡瑪特就是一個典型案例，2019年其銷售額達16億元，凈利潤4.5億元，凈利率超過25%。泡泡瑪特的成功並非源於產品本身的功能性，而是通過「抽盲盒」的模式創造了獨特的情感體驗。消費者購買盲盒時，享受的是未知帶來的驚喜和收集的樂趣，這種遊戲化的購物過程滿足了人們的社交和炫耀心理。
泡泡瑪特的小程序銷售額高於天貓，體現了社交分享在其商業模式中的重要性，用戶通過分享滿足社交需求，形成裂變式傳播。
另一個案例是話梅（HARMAY），這是一家主打美妝個護的生活方式集合店。
話梅在租金高昂的核心商圈開設千平大店，放棄對坪效的追求，轉而打造極致的線下體驗。店內設置紅黑兩種購物筐，紅色代表需要導購服務，黑色則表示希望自主選購，這種細節設計解決了消費者被過度推銷的痛點。話梅還引入大量國外小眾品牌，包裝以英文為主，營造高端氛圍，同時拓展香薰、紅酒等品類，從美妝切入生活方式領域。
其模式類似於日本的鳥屋書店，後者以書籍為載體打造美好生活空間，而話梅則選擇了更符合中國市場需求的美妝品類，通過場景化體驗吸引消費者。
對比這兩種模式，效率型公司以規模化和成本控制為核心，適合功能性強、同質化高的產品或服務；體驗型公司則注重情感價值，適用於消費者願意為體驗支付溢價的領域。判斷一個行業是否適合發展體驗型模式，可看產品與消費者個人價值的關聯程度，如手機、服裝等與個人形象相關的品類，更易承載情感體驗，而礦泉水、充電寶等功能性產品則更適合效率型模式。
中國企業在效率型模式上已展現出強大競爭力，美團、小米等企業通過極致效率在市場中佔據一席之地。
而在體驗型領域，雖然起步較晚，但泡泡瑪特、話梅等企業的成功表明，中國市場已具備發展體驗經濟的土壤。隨著消費升級，消費者對情感體驗的需求將不斷增加，未來會有更多企業在體驗型模式上探索創新。
值得注意的是，體驗型公司的產品需選對載體，如泡泡瑪特選擇人偶、話梅選擇美妝，而在日本成功的鳥屋書店選擇書籍作為載體，這與當地的消費習慣和社會發展階段密切相關。
在中國，書店作為體驗載體的模式尚未成熟，深圳成品書店的關閉和杭州鳥屋書店的前景都反映出這一點，說明體驗型模式的發展需與本土市場需求相匹配。
總的來說，效率與體驗是中國企業發展的兩條主線，前者依靠技術和管理提升效率，後者通過情感和場景創造價值。未來，中國商業的發展將在這兩條路徑上不斷探索，形成更豐富的商業生態。
企業需根據自身定位和市場需求，選擇適合的發展模式，在效率與體驗之間找到平衡，才能在激烈的市場競爭中脫穎而出。
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