每經記者：溫夢華 每經編輯：魏官紅
token瘋狂漲價的另一邊，是很多token正在被浪費。
「客服處理一封郵件可能花費50美金，這肯定不划算。」日前，出門問問（02438.hk）ceo李志飛在接受《每日經濟新聞》記者（以下簡稱「每經記者」）採訪時，聊起了當前大家談論最多的算力漲價。並向記者坦言，管理是其短板，所以希望使用ai替代傳統管理的手段。
作為「上一代人工智慧時期的深度參與者」，李志飛在美國約翰·霍普金斯大學讀博期間開發的開源機器翻譯軟體joshua已成為國際學術界兩大主流機器翻譯軟體之一，斯坦福、麻省理工等高校均在使用。2012年，在谷歌擔任研究科學家的李志飛受siri啟發回國創立了出門問問，並用十餘年時間帶領其在2024年登陸港交所。
頂著「aigc第一股」光環，出門問問深受業內關注，但近年來連續虧損。當前公司總市值約8億港元。財報顯示，2024年~2025年公司經調整凈利潤分別約為-2.10億元、-0.57億元，毛利率也從2023年的64.31%一路下滑至2025年的50.06%。ai提效稍顯成效，2025年出門問問年內虧損同比收窄90.5%。
面對持續虧損，李志飛打算如何扭轉？每經記者注意到，出門問問「組織ai化」的核心之一是做減法，尤其是大幅優化中層。但人員的「瘦身」無法長期應對token漲價，公司何時能找到長效增長出路？
出門問問ceo李志飛 圖片來源：企業供圖
砍業務、裁人員、「重塑」中層：邁向「超級個體」時代
面對出門問問的持續虧損，李志飛坦言，公司「組織ai化」的重點是在做減法。
一是業務聚焦。2024年下半年開始，出門問問砍掉了車載交互等投入產出比不高的業務線，將資源集中於ai agent和軟硬結合的核心方向。「車載業務大家基本都是虧本在干，而且虧得太厲害了。」李志飛說。
二是組織瘦身。公司員工規模從上千人縮減至百來號人，中層管理被大幅取消，形成高度扁平化的組織架構，尤其是研發人員減少了約三分之二。對此，李志飛表示：「幹掉的不是中層，而是只干以前中層那些活的人。中層素質很好——聰明、願意幹活，他們完全可以進化成超級個體。」
三是流程ai化。公司全面推行ai原生組織模式，將ai agent深度嵌入研發、市場、運營管理等核心業務流程，還順勢誕生了ai協作式開發平台產品codebanana，將內部工具轉化為外部商業化產品。
「token消耗成本已佔公司人力成本的15%，未來這個比例會越來越高。以前這種知識類的工作需要非常精細的分工，但現在工程師基本前端、後端甚至演算法，都可以自己去做。」李志飛在採訪中強調，現在衡量員工，全棧能力成為第一要素，其次是跟ai協作的能力，以及員工要有「真的相信ai，願意去跟ai死磕」的心態。
對李志飛來說，這場「減法」並非只是簡單的成本控制，更是對ai行業趨勢的判斷和公司發展路徑的重構。
回郵件就能燒掉50美金？「很多token在被浪費」
ai時代需要新的度量衡，而token可能是這個度量衡的重要組成部分。
之前的大語言模型單次會話的問答任務相對簡單，token的消耗基本可見一個明確上限，但agent智能體顯然不同，類似龍蝦openclaw這樣的代理，在真實應用場景下，執行任務需要高頻調用工具並進行環境感知，複雜度指數級上升，且一旦上了規模，每一次微小指令修改都可能消耗超過百萬的token。
有程序員計算過，假設按目前claude opus 4.6的api價格，輸入端5美元/百萬token，輸出端25美元/百萬token，開發者進行幾小時的重度編程，消耗的token價值可能輕鬆上百美元。
李志飛也將token視為衡量組織計劃的一個重要指標：「公司客服處理一封郵件可能花費50美金，可能就是用了不必要的貴模型，或者沒有把經驗封裝成skill重複使用。」
「有很多token肯定是在浪費的。」這不僅是李志飛對公司內部流程的反思，更切中了當前整個ai行業的集體困境。業內關於token黑洞的討論並不少，小米mimo大模型負責人羅福莉就曾把這種現象稱為「token的粗放型消耗」，她指出，上下文管理混亂、緩存命中率低下、多輪對話中充斥著大量低價值的重複計算。
當前，行業面臨的問題是，ai智能體並不會高性價比的合理使用token，很容易白白浪費。如何優化token使用效率、將token成本有機嵌入商業模式，將是未來各家ai協作平台的重要競爭門檻。
為此，李志飛打造了codebanana平台，嘗試透明化的成本管理、高效的緩存策略以及ai全程參與的協作模式。
「飯局5分鐘100%ceo想試用codebanana，但最終真用的僅50%」
儘管前有「減法」，後有ai組織創新，但出門問問仍面臨不少挑戰。最大的問題在於：降本之後的增長從何而來？
李志飛坦言，現在最困擾他的就是爆棚的研發效能，但最後每一個公司都要解決到底做啥、賣給誰、商業上不賺錢跟誰競爭的問題，他還沒有找到一個答案。如果說2025年公司的主要目標是優化成本，那當下的目標就是真正產生商業價值。
組織變革的阻力同樣不可忽視。李志飛稱，即便在公司內部仍有10%—20%的員工不願使用ai工具。他回憶起推行過程的細節，最初大家開會，會議錄音不是默認打開的，他通過系統配置強制打開，一段時間後大家才慢慢習慣，現在反而不能再關掉了，因為大家適應了ai直接基於會議記錄編程幹活。
商業化的不確定性尤為突出。 codebanana目前仍處於早期試用階段，公司計劃2026年上半年找到100家企業共同迭代。李志飛描繪了他的「客戶漏斗」，飯局裡花5分鐘講超級組織理念，所有ceo都願意聽，第一反應是「我能不能試」，從理念到試用的轉化率接近100%。但試用後能真正用起來的，可能就降到50%，他覺得願意嘗試的企業需要滿足ceo對ai轉型極度饑渴、對ai有認知、員工素質較高，並且要夠決斷、夠堅定才行。
李志飛用ai替代傳統管理的手段，試圖解決自己作為技術型ceo的管理短板，從財務表現看這條路已初見成效，但從商業增長看仍充滿未知。
在李志飛看來，未來社會可能分為「被ai指揮的人」和「指揮ai的人」。出門問問的探索能否成為ai時代企業組織變革的範本，取決於codebanana能否從內部工具演進為泛化的商業產品，以及公司能否在降本之後找到真正的增長引擎。
每日經濟新聞
