作者|易婷
編輯|靖程
labubu掀起的「全民追捧」風潮，不僅讓背後母公司泡泡瑪特在二級市場價格一路上升，也直接帶動泡泡瑪特第二季度收入的實現大幅增長。近兩個月來，與多家機器人、ai玩具等硬體廠商交流時，他們都有相似的願景：做出一款和labubu一樣的現象級產品。
抽絲剝繭來看，labubu的出圈還是離不開陪伴帶來的情緒價值。進入ai時代，不少大廠高管離職後把「陪伴」和「伴學」融合在一起，圍繞ai玩具、ai陪伴等方向創業。去年位元組火山引擎為員工定製的內部禮品，ai毛絨玩具「顯眼包」火速出圈。在今年百度雲智大會期間，作者獲悉今年10月百度將推出首款ai玩具「度熊」，定價大概在200元。
資本市場同樣開始下注，8月有兩家公司獲得融資：躍然創新（haivivi）近期完成2億元a輪系列融資、奇點靈智近期完成數千萬元天使輪融資。haivivi創始人李勇是一個在消費硬體行業有20年經驗的從業者，曾參與天貓精靈銷量從0－3000萬的全過程。後者由包塔創立，其曾擔任美團副總裁，據了解創業產品方向將面向3-8歲兒童的ai英語伴學，目前還未對外出售。
去年9月，haivivi發布了bubblepal，售價499元，銷量已經達到了20萬台。「這是超過我預期的，說實話我以為賣一兩萬差不多。」李勇告訴作者。同時，作為消費級產品，李勇需要面對用戶的「差評」「投訴」，也要接受大多數人的喜新厭舊，這些指向的都是產品功能的升級、ip的創新。近期，haivivi推出的第二代產品cocomate系列在上一代產品的基礎上做了許多迭代，比如電池容量和喇叭均進行了升級。
除此之外，cocomate系列把此前差評最多的「長按才能喚醒」，改為了晃動玩具或呼喊名字就能喚醒。「我們第一代產品支持wi-fi，需要下載app聯網，導致在戶外很難使用，也被吐槽很多，現在二代內置了一個esim卡，無需下載app配置網路。」
作為大廠出來創業的代表之一，李勇經歷過頂著光環拿到第一桶金，到融資困難險遭破產清算，再到產品出圈走在頭部陣營的過程。在waic之後，作者與李勇進行了一次對話，他分享了為什麼要在產品上做極致的減法、如何讓玩具成為用戶的朋友、與頂流ip合作以及作為商業化公司所經歷過的殘酷挑戰。
以下交流的部分內容：
產品上做減法、不放大功能性
q：既然叫ai玩具，在大模型上有哪些能力體現？
李勇：我們是全球第一個搭載端到端語音模型的玩具產品。市面上很多大模型公司提供的方案，用戶無法打斷後再連續對話，對孩子來說體驗其實挺糟糕的，因為他們大腦思維很發散，當他再想接著聽就做不到了。
我們做了一個多音軌混音的技術，當第一個音軌在播，第二個音軌進來的時候，我們覺得會將第一個音軌的聲音降低，第二個問題給你回答完，第一個音軌聲音再回來，一共可以支持三條音軌。
q：如果給他下一個連續性的指令呢？
李勇：指令可以分為兩類：聊天交互指令和硬體控制指令。控制類很好解決，比如「音量調大50%」「休眠」，就像新能源汽車的語音控制一樣，難點在於能否準確區分「這是交互還是控制」。
舉個例子，孩子聽故事時突然說「聲音調大點」，玩具不會像一般產品那樣停掉故事重播，而是壓低背景音 → 執行調音量 → 回到原故事；如果孩子邊聽《孫悟空三打白骨精》邊問「唐僧在哪」，系統也能先回答，再繼續播故事。甚至還能同時處理「提問+調音量」這類多任務。
產品支持至少3條通道並行：一邊播放內容，一邊響應新指令，還能處理控制操作，按優先順序無縫銜接。此外，我們專門做了兒童場景的雜音過濾模型，能區分「有用的人聲」（孩子提問、家長插話）和「無用雜音」（拍手、關窗），避免誤觸發，也不漏掉關鍵對話。
q：會不會和家居聯動？
李勇：其實我們第一代產品就可以做，但是故意沒有做，其實還是想做減法，不希望它的功能性或者說我們想刻意避免它是一個助手的印象。當年做天貓精靈、小度、小愛，帶來的一個問題是這些「助手」是依附於你的，而我們想做的是一個朋友的角色，功能太多會消解它的情緒屬性。
q：剛剛您也說小孩他可能會跟傳統的毛絨玩具聊天，我覺得底層的邏輯是相信的問題，你是否相信是真的一個有靈魂的姿態在跟你對話，其實想讓成年人去相信這個東西，是有一定壁壘的，你怎麼去看待裡面的壁壘的消弭？
李勇：haivivi在2023年註冊，定位從一開始就很清晰——做ai玩具，但不把自己限制在「毛絨/只面向兒童」。原因很簡單，以2023年的大模型能力，要滿足成年人的情緒價值閾值，還達不到我們的產品標準。
今年我們才有信心做面向成年人的毛絨玩具，一是想明白了「如何讓ip有生命感」的核心命題，二是資源到位；這裡深度思考的模型至關重要。
面向成年人必須把「減法」做到極致，就像現實中的朋友不是全能型，能在某一方面打動你、形成情感投射就夠了——這是我們在成人線的關鍵探索，預計9月發售。回看天貓精靈，當年用戶活躍度不理想，很大程度因「萬能助手」的定位抬高了預期；近兩年幾款走「全能」路線的ai硬體也類似，最終退貨率偏高。
q：減法怎麼做取捨？
李勇：我們先聚焦兒童產品線，邏輯相對清晰。在硬體體驗上，角色扮演、連續對話、長期記憶等功能都比同行做得更好。做兒童「朋友」的第一步是選對ip。孩子世界裡真正經典、全國乃至全球熟知的ip不超過10個，所以我們選擇與最知名的ip合作。
技術層面，我不介意被模仿，比如多音軌混音方案。但關鍵是體驗要持續領先，短期壁壘是ip無法複製。更長期的壁壘在於ip塑造力——ai能保存用戶記憶，當產品陪伴孩子多年後，它會沉澱成獨一無二的童年記憶，這是最寶貴的價值。
q：人跟人之間價值觀對齊也是很有難度的一件事情，怎麼落實到演算法和執行里？
李勇：目前沒有完美方案，我們是在探索。可以理解為市面上大多數產品在「60分」，我們努力把它做到「70-80分」。方法是讓ai像朋友一樣具備「深度思考」：比如在每天的對話後反思，總結你的興趣和處境；當發現你進入職場，就會主動學習相關信息，以便在你遇到困擾時能給出更像朋友的回應。這樣會讓人感覺ai在「獨立成長」，而不只是即時反應。
q：這樣會不會造成信息繭房，只是不斷強化用戶的價值觀？
李勇：我們考慮過。第一層是底層價值觀要對齊，不允許走向極端；第二層是社交屬性。就像真實朋友會分享「別的朋友的觀點」，ai也能通過「引用第三方視角」來打破封閉感，而不是一味迎合。
q：那如果回答顯得「無中生有」，會不會讓用戶覺得是假？
李勇：這是階段性問題。比如兒童產品會綁定奧特曼等強ip，其價值觀和世界觀天然約束，不會出格；而成人ip則更發散，可能要自研孵化，邏輯和文化框架需要更完整，才能讓用戶相信。
創業公司談壁壘很難
q：與奧特曼等聯名會加上ip的屬性嗎？還是只是套上殼？
李勇：必須加ip的屬性，每個角色會有他的世界觀，他的聲音來說話。
q：成人ip和兒童ip有何不同？
李勇：兒童端依賴全球知名ip（如奧特曼、小豬佩奇），價值觀框架清晰且受監管；成人端的ip更分散，很多是自孵化的（比如labubu這種新興ip），價值觀和世界觀需要逐步構建和傳播。
q：ip授權有年限，如果到期不續約，用戶怎麼辦？
李勇：這是行業普遍問題，頂級ip方通常會給1—8年的授權，並保留不續約的權利。但實際很少發生，因為一旦ip方發現合作方已經把產品做成市場標杆，就沒有動力另找新夥伴。比如奧特曼，續約風險理論存在，但概率極低。
因為除了使用ip，廠商在產品、玩法、市場教育上投入了大量共創，一旦用戶認知已形成（如孩子認同某家公司做的奧特曼最好玩），ip方換合作夥伴的成本和風險更大。真正讓ip方擔心的主要是盜版或銷量不透明，如果合作方合規透明，基本沒有續約障礙。
q：會員收費模式如何？
李勇：最初設計是「送三年會員」，但隨著成本下降，現在已調整為「終身免費」。整體是軟硬體一次性買斷，不再單獨訂閱收費。
q：你們積累了幾十萬用戶，會不會利用用戶數據訓練模型？
李勇：用戶數據對大模型訓練作用極小。幾十萬用戶的數據量在大模型面前是九牛一毛，無法形成壁壘。有人聲稱用用戶數據訓練出更聰明的模型，那是不現實的。
q：創業公司談「壁壘」是不是很難？
李勇：是的，壁壘對任何初創公司來說都很奢侈。比如一些團隊的產品一旦推出，華強北第二天就能復刻，甚至在價格上壓到一半。這是ai硬體賽道的現實：如果只是接入chatgpt、沒有ip積累或用戶體驗打磨，很容易被視作「語音盒子」，缺乏真正壁壘。
有人覺得我們產品定價399元「瘋了」，他們做一個成本幾十塊的，賣99元就能搶市場。但現實是，這類產品銷量只有我們的十分之一，因為缺少營銷投入和品牌溢價。華強北的思路是「能做出來就上」，但做得出來≠賣得出去。真正難的是讓產品找到客戶並長期活下來。
手機、故事機、手錶等品類都經歷過一哄而上的紅海，最後大多數廠商都被淘汰，因為沒有客戶支撐。我們的邏輯是：要做品牌，就必須保持足夠利潤空間，用於持續種草和運營，而不是跟風打價格戰。
q：現在行業里還沒有「爆款」，你覺得還差什麼？
李勇：如果把爆款定義為單品銷量100萬台，我認為三到四年之內會出現。要實現這個目標，需要幾個條件：
硬體成本和體驗：必須足夠穩定、價格合理，用戶體驗達標。
強勢ip：最好是全球知名的ip，自研ip很難在三年內撐到百萬銷量，傳播需要長期積累。
交付能力：供應鏈要可靠，能大規模出貨。
演算法表現：要「超出用戶預期」，不只是能聊天，而是真正展現出聰明與驚喜。
這幾個要素缺一不可，所以短期內還需要時間沉澱。但三年內我有信心，行業一定能跑出這樣的產品。
q：未來會考慮在硬體上做「加法」，比如增加多模態輸入（攝像頭、感測器等）嗎？
李勇： 會考慮，但不急著做。核心不是成本，而是體驗值不夠。現在市面上已有帶攝像頭的產品，但用戶體驗並沒有超出預期。如果新模態沒有帶來「哇」的瞬間，用戶反而會質疑為什麼要多花錢。所以我們更看重「是否能帶來顯著體驗提升」，而不是單純堆砌功能。
曾經陷入賣房境地
q：從競爭的角度，如果大廠也下場做ai玩具，你怎麼面對？
李勇： 我在大廠也待過，他們並不是沒人想到ai玩具，而是資源有限。對於大廠來說，優先順序更高的賽道是ai眼鏡、自動駕駛等更大市場。比如ai眼鏡幾乎可以覆蓋所有人群，市場規模遠超ai玩具，所以玩具很難在戰略層面獲得資源。
有時候戰略推演和戰術執行是兩回事。投資人也問過我，為什麼不一口氣開1000家線下店？我的想法是要控制節奏。就像當年潮玩公司和名創優品的路徑：先依靠小規模門店起家，再成長為ip公司。但前提是產品矩陣和迭代速度，否則線下渠道支撐不起來。
q：為什麼現在還沒有開線下體驗店？
李勇：我特別想做線下店，但它有幾個關鍵前提：
品類與矩陣：只有一款產品很難盈利，必須要持續推出新產品才能維持坪效。
資源配置：線下是系統工程，涉及培訓、促銷員激勵、價格體系等，成本極高。
迭代速度：潮玩和名創優品靠高頻上新，而ai硬體迭代慢，如果半年、一年沒有新品，線下店無法維持。
品牌勢能：線下流量效率不如線上。如果消費者沒在小紅書、抖音刷到過品牌，即使路過門店，也不會走進去。
因此，之前我們主要把精力放在線上種草。但今年情況有變，從8月起我們會有十幾款新品，每月都有上新，矩陣逐漸形成，所以已經開始籌備線下渠道。
q：目前的銷量是多少？
李勇：第一代產品銷量已經超過20萬台。
q：未來持續做下去，最大的成本壓力在哪裡？
李勇： 研發投入仍是最大壓力。作為行業頭部，我們前期已完成了大量研發，但要讓agent更像人類，還需要持續做探索性和實驗性的工作，這部分會長期消耗資源。
q：您什麼時候開始創業的？
李勇：公司註冊於2021年，算是比較早切入ai玩具賽道。當時融資環境非常好，我第一次融資時的狀態可以用「狂」來形容：一場見面30分鐘就能敲定投資，投資人排隊見我們，那時候的市場熱度真的很誇張。
後來環境急轉直下，到了某些階段幾乎要抵押房子。這種反差帶來強烈挫敗感，有時候甚至會懷疑人生。
q：投資人具體要求你們證明什麼？
李勇：他們經常拋出一個詞——pmf（product market fit）。僅有demo不夠，他們會說至少先賣幾千個；賣了幾千個還不夠，他們會追問月活和留存呢？要再等三個月數據，才能下判斷。這是能理解的，所以我們被迫提前把產品正式推向市場。那意味著要把供應鏈、內測、公測、備案、交付全部做完，過程極其消耗資源。
q：什麼時候迎來轉折？
李勇：2024年7月底，第一代產品正式上市，首批賣了幾千個。用戶反饋不錯，說明產品確實能跑通。大家也開始相信情緒價值這回事了。其實，這也說明情緒價值和pmf缺一不可。
q：現在怎麼看待這種周期的起落？
李勇：我很清楚，這和我個人能力關係不大，而是周期決定了結果。好的時候，大家排隊投你；差的時候，甚至要考慮「註銷、清算」的可能性。現在能明顯感受到又進入了一個新的周期。創業就是這樣，需要承受起落。
q：如果以三年為時間節點，你覺得市場規模或公司估值會到什麼水平？
李勇：對估值我沒有特別執著——從去年「融不到錢」到現在情況好轉，我的體會是估值變化只是融資邏輯中的一環。但從行業角度，我對未來三年依然非常樂觀。
過去我們確實一度過度樂觀，比如在模型、多模態上走得太快，甚至做過帶攝像頭的原型，想通過視覺更好捕捉用戶情緒。但實際落地發現量產難度大，所以暫時擱置。回頭看，這是階段性犯過的錯誤。
未來三年，我相信ai玩具會明顯升級：交互更自然：可能具備攝像頭、屏幕，可以在無需語音時捕捉喜悅或焦慮，並做出反饋。模型更強大：端側模型成熟後，可以隨時隨地離線使用，降低成本。動作更逼真：不一定能走路，但會有一些簡單動作，讓角色更有生命感。總的來說，核心還是依賴模型能力的持續提升。
過往經驗避免了很多低級錯誤
q：現在團隊規模多大？和你在天貓精靈時有什麼不同？
李勇：公司目前大概50多人。而我在阿里時負責天貓精靈市場和銷售，團隊三四十人。兩者的差別巨大：在大廠時，「公司花錢和我沒關係」，要換電視、添設備，審批一下就有。現在創業了，每一分錢都要精打細算。「少一個電視也能幹活，就先不買了。」
q：你當初為什麼那麼堅定要做這條賽道？
李勇：有兩個原因：一是洞察孩子的需求：在天貓精靈時，我們後台就看到很多孩子的指令數據。孩子真的喜歡和ai聊天，這讓我堅定了「陪伴型ai」有市場。二是大模型的快速發展，角色扮演、連續對話、長期記憶的能力不斷增強，結合毛絨載體，幾乎沒有理由孩子不會喜歡。
q：你覺得過往經歷給你帶來了哪些優勢？
李勇：硬體和供應鏈的經驗很重要。比如：我們在做內測、公測時，遵循了硬體行業的標準流程，所以避免出現很多低級錯誤。
q：去年和今年，你的時間分配有什麼不同？
李勇：去年大部分時間花在見投資人，為了保護房子不被抵押，也在做產品定義（比如電池要多大、喇叭要多大，這些取捨）。
今年主要精力在項目推進和團隊管理。我們今年計划上十幾款新產品，但研發節奏需要調整。比如攝像頭、多模態產品測試下來仍體驗不足，可能需要延後。
q：您怎麼看待做ai玩具的不同創業路徑？
李勇：我覺得市場上大致有三撥人：一是潮玩/ip邏輯：從潮玩、ip角度出發，關注的是角色和文化符號。二是硬體邏輯：典型是消費電子思路，把ai玩具當耳機、音箱來做，大廠尤其如此（阿里、位元組、小米），因為他們本來就做硬體。三是演算法邏輯：一群科學家，從ai模型角度切入，把玩具當演算法實驗的載體。我們自己更偏ip邏輯，站在「玩具要成為朋友」的角度來思考產品。
q：作為消費品，你認為哪種邏輯更容易跑出來？
李勇：在c端表現上，潮玩邏輯更容易貼近用戶。因為不管多麼複雜的技術，最終你還是要把產品賣出去，要建立品牌，要讓用戶喜歡。所以從「情緒經濟」和用戶體驗的角度，ip邏輯跑得會更快。
q：有投資人說ai玩具行業退貨率很高，甚至有40%-50%，您怎麼看？
李勇：行業里確實有人這樣傳，但我們的真實數據遠低於此。在早期量產、品牌剛推出時，退貨率一度有20%-30%，這是因為用戶對新品牌、新品類缺乏信任，加上「7天無理由退貨」機制。
如果按更嚴謹的口徑區分：未發貨退貨率（衝動下單後取消），在抖音直播渠道特別高；收貨後退貨率（拆開試用後退貨），我們不到10%，主要是「不喜歡」，而非質量問題。
q：你們主要通過哪些電商渠道銷售？
李勇：一開始100%依賴抖音直播，因為需要教育市場，讓用戶直接看到「角色扮演、長期記憶」等交互功能，直播場景更能展示ai玩具的價值。後來拓展到京東和天貓，目前抖音仍是主要渠道。
抖音適合展示互動，轉化率高，但退貨率相對高；京東退貨率低，更偏傳統消費電子邏輯；小紅書我們主要用來種草，成交轉化還不算強。
q：會向海外市場擴展嗎？
李勇：坦率講，這是我們的短板。到現在海外市場一直沒做好。原因很多，包括資源有限、重點放在國內市場教育，以及跨境鏈條的複雜性。
