2001年9月11日，本拉登領導的基地組織對美國展開恐怖襲擊，直接摧毀紐約世貿大廈，3000多人的遇難者。911事件成為了阿富汗戰爭的導火索，美國於10月7日，向阿富汗展開報復，也拉開了迄今為止本世紀最大的一場戰爭——阿富汗戰爭的序幕。
1-反恐戰打成治安戰
成本大於收益，美軍深陷阿富汗
如果說美軍出兵阿富汗僅僅是為了反恐，那麼在塔利班和基地組織受到了重創以及2011年本拉登被擊斃後，美軍的作戰任務已經完成，此時就應該班師回朝。實際上美國的作戰意圖除了反恐，還希望通過控制阿富汗進而撬動整個中東的地緣政治版圖。阿富汗地處亞歐大陸腹心，是東亞、南亞、西亞、中亞四大地緣勢力的交匯之處，東亞、西亞、中亞，分別代表著中國、伊斯蘭、俄羅斯三大世界文明勢力，這些勢力和美國存在較嚴重的矛盾和衝突。美國倘若實現了對阿富汗的掌控，中俄將失去中亞這一安全後院，同時對伊朗從海陸兩個方向形成夾擊。
單從反恐的角度來說，美軍的戰果還算喜人，但其未能在取得戰場有利局面下及時撤兵，導致後續成本不斷增加，而幾乎得不到任何收益。應該說打擊恐怖主義在道義上是能站得住腳的，伊斯蘭世界主流也不會反對，但美國長期佔領阿富汗，激起了廣大穆斯林的反抗情緒，於是一場反恐戰打成了治安戰，美軍作戰對象不再僅僅是恐怖分子，也不僅僅是阿富汗當地的反抗力量，而是整個伊斯蘭世界的反美情緒，美軍長期賴在阿富汗不走間接促成了伊斯蘭世界反美民族獨立運動的統一戰線。
美國及其盟友在阿富汗戰場付出了巨大的代價，北約有近2000人的傷亡，同時軍費開支巨大（萬億美元級）。阿富汗戰爭嚴重削弱了美國的國力，同時對美國對全球的掌控構成嚴重影響。尤其是中國，成功利用阿富汗戰爭轉移對中國的關注，十餘年間迅速崛起，一舉成為21世紀美國最大的競爭對手。從這個角度來講，美國在軍事上雖取得勝利，但在國家整體戰略上卻敗了。
2-利益集團綁架
美國艱難的撤兵歷程
從2001年出兵到現在，美軍已經在阿富汗已經空耗了20年。美國想通過軍事佔領進而實現對阿富汗的控制，但他的對手塔利班並不好惹。熟悉近代史的朋友可能知道，塔利班乃至本拉登的基地組織早期都得到過美國的資助。雙方反目之後，塔利班利用當初從美國老師那裡學來的游擊戰術、路邊炸彈技術甚至當初老師援助的武器跟老師周旋了十多年，期間美國經歷了三任總統。
眼看著控制阿富汗的戰略目標無法完成，而戰場投入的成本越來越高，美國的決策層也希望早日脫身。從上任總統奧巴馬，到即將成為上任總統的特朗普，就任之初都提出要從阿富汗撤兵，但至今都沒有完全實現自己的承諾。一方面美軍撤兵，意味著此前的投入和努力全都打了水漂，塔利班捲土重來；另外，附著在美國體制下的戰爭利益集團，例如軍火商，銀行，保險業，軍隊，情報機構，醫療機構（美國國內把這些利益集團統稱為軍工複合體），通過利益捆綁限縮了美國戰略調整的空間。說到底，反恐戰爭是遼餉，是兵部、工部、遼東總兵和關寧鐵騎的衣食所系；反恐戰爭是漕運，是戶部、工部、漕運總督衙門和百萬漕工衣食所系。
阿富汗戰爭在國家競爭的層面告訴世人，一個大國有了力量以後要善於使用力量，錯用力量的機會成本很高，美國前任總統吉米·卡特對此一語道破真相——美國忙打仗，中國重發展。這個道理在商業競爭中同樣適用，企業只有把資源投注在戰略方向上，才能避免錯失更好的機會。
企業發展不能沒有清晰的戰略方向，不能因為走了太遠的路最後卻忘記為什麼出發。企業在戰略謀划到決策的過程中，要始終保持全局觀和前瞻性，同時戰略實施過程中還要保持靈活可調整。
1-全局觀
服從戰略全局，有效利用資源
關於戰略，很多人知道集中優勢兵力打殲滅戰，但真正能做到這一點往往只有少數人。毛澤東對此有一段非常精彩的論述：「集中兵力看起來容易，實行起來很難。人人皆知以多勝少是最好的辦法，然而很多人不能做，相反地每每分散兵力，原因就在於指導者缺乏戰略頭腦，為複雜的環境所迷惑，因此被環境所支配，失掉自主的能力，採取了應付主義。」集中兵力的前提，是你得知道該在什麼地方集中，該在什麼時間集中。而這就需要你有戰略頭腦，需要你對戰略全局有清晰的把握。
無論戰場還是商場，都有一個相同的特點：資源永遠是有限的，學會放棄才能做到集中。只有暫時放棄其他目標，才能達成關鍵性的戰略目標，只有暫時放棄其他的方向，才能夠把資源集中到最關鍵的突破點上。智者則能夠分清輕重，清楚哪些是關鍵環節，並為此願意放棄其他的可能，他們懂得說不，懂得放棄，懂得有所為有所不為，一切服從於戰略目標的奪取，服從於戰略樞紐的把握，服從於整個戰略的全局。沒有一家企業有足夠的資源在所有方面壓倒對手，因此競爭者不僅必須有意識地確定要把哪些地盤讓給自己的競爭對手，而且還要使次要目標所需要的資源減至最低程度，只有這樣競爭者才能最有效果和最有效率地利用自己的資源。
2-前瞻性
終局、布局、定位、策略
商業競爭中決策者要學會戰略性思考，以前瞻性的眼光從眼前事務性的工作中擺脫出來，鍛煉一種取勢和提前布局的意識和能力。阿里巴巴集團參謀長曾鳴先生把戰略劃分為四個步驟——終局、布局、定位、策略。以三國時期蜀漢為例，三分天下是終局，聯孫抗曹是布局，匡扶漢室是定位，取荊益是策略，《隆中對》以未來的眼光看待當前，讓顛沛半生的劉備終以此成就一方霸業。
和戰爭一樣，商業競爭充滿不確定性，所有的決策都必須在信息不完整的情況下做出，一個不完善的決策，也比一個過時的決策好得多。戰略的前瞻性也決定了任何戰略計劃都具有冒險的性質，從來就不存在絕對完美的方案。智勇雙全的勇，對管理者來說並不僅僅意味著敢於衝鋒陷陣，而是勇能果斷，勇就是決斷力，關鍵時刻敢出手、敢拍板、敢承擔責任，甚至敢於冒風險。減少決策失誤的關鍵，就在於管理者是否具有前瞻性的眼光了。
3-可調整
戰略實施講究靈活機變
環境是塑造戰略的最大變數，戰略實施過程中需要根據環境的變化而不斷調整和修正。現實情況下經常存在船大難掉頭的現象，多數企業發展到一定程度很難走出舒適區，外部競爭環境改變了企業應對戰略卻得不到及時調整。在不確定的商業環境中，企業會面臨著各種各樣的動蕩與變化、誘惑與挑戰，企業也必須不斷地隨機應變。在這樣不斷變化的過程中，做什麼、怎麼做，各種各樣的選擇往往會讓組織迷失方向。
在動態的環境中，只有保持戰略和組織的柔性，才能適應條件和環境的變化。戰略的一個重要原則就是機變，強調的是戰略的靈活性和對環境的適應能力，很多戰略剛開始只是一個框架或假設，以及在這個基礎上制定的初步計劃，最終的戰略路線，是在實施過程中一步步明晰起來的。
隨機應變並不意味著戰略沒有意義，企業首先要保證一定時間段內戰略意圖不發生大的改變，在此基礎上為了更好地適應環境改變並實現戰略意圖，在戰術層面做出必要的靈活調整。
很多老闆將企業業績徘徊不前歸咎於員工的執行力不到位，實際上這種看法流於表面。企業的問題不是出在戰術能力上，而在於老闆的戰略思維缺失。 戰略決定企業成敗，很多企業之所以後來陷入苦戰，大多都源於一開始戰略決策的錯誤。戰略是方向，是導航，老闆自己都不知道方向在哪裡，員工當然只會是無頭蒼蠅，執行力越強，企業反而死得越快。企業欠缺戰略思維，經營過程中容易犯四種錯誤。
流浪傾向
不少企業沒有經營戰略，企業發展喜歡「腳踏溜冰鞋」，「溜」到哪兒算哪兒。老闆因為繁冗的事務性工作而成為「大忙人」，以至於無暇顧及企業任務、方向及戰略。管理大師彼德.德魯克認為，使企業遭受挫折的唯一最主要的原因恐怕就是人們很少充分地思考企業的任務是什麼。試想一下，一家沒有方向意識、和連貫、一致的經營戰略的公司，在激烈競爭的市場中，將會是什麼結局？當一家企業向流浪漢一樣，不知道應往哪裡走時，企業命運是極其危險的，因為它通常會走到它不想去的地方。
東施效顰
有些企業缺乏戰略思維，雖然制定戰略但不是建立在全面、科學分析與論證基礎之上，而是喜歡走「東施效顰」的「捷徑」。看到別的行業、別的企業的戰略獲得成功，便盲目跟風。尤其是在企業進入新產業的問題上，缺乏獨立判斷，熱衷於「跟進大勢人云亦云」 ，致使許多同行業的企業發展戰略高度雷同。「東施效顰」的問題還表現為仿效自己過去的經營戰略。當環境和競爭條件要求企業戰略發生變化時，企業如果固守過去曾行之有效的戰略，必將敗於競爭對手。
航母情結
戰略方向不清晰的企業喜歡把企業做得越大越好，跨的行業、地區越多越好。老闆的企業戰略目標是「做大」，「把小舢板焊接成航空母艦」，結果往往是由於缺乏協調，難以形成「有機體」和核心競爭能力，因而在市場的汪洋大海中，很難真正發揮航空母艦的作用。企業規模只有與企業所擁有的資源及運用資源的能力相適應，才能發揮規模效應。就企業戰略而言，重要的不是「貪大」，而是「圖強」。
盤子思維
還有一些企業因戰略短淺容易落入盤子思維，畫地為牢自我設限。凡事先盤算自己一畝三分地上的資源，有多大盤子干多少事情，這種思維模式是站在現在看未來，而不是站在未來看現在。盤子思維的邏輯是看見再相信，對應的是相信即看見。真正的企業家，最重要的是夢想、信念和決心，先在心裡先播下了種子，然後再去努力創造，堅信為之奮鬥的終局一定會實現，這種思維是以未來為導向的。沒有夢想的企業走不遠，做不大；沒有信念的企業遇到困難容易退縮；沒有決心的企業就容易懶惰。
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