當鐵板上的牛排滋滋作響，當社區火鍋店的備貨表精準到克，穿越行業起伏的呷哺呷哺集團，正以一場由上到下的組織變革，重新定義連鎖餐飲的效率與人心。
過去幾年，餐飲行業被「三高兩低」牢牢困住。高食材成本、高人力成本、高租金，低凈利率、低人效的壓力下，員工被動執行、門店粗放運營、核心人才流失，成為懸在所有品牌頭上的利劍。「不是以前不想做，是公家的事，做了也白做，對自己沒好處。」
而呷哺呷哺集團給出的解法，是合夥制：把管理者變成經營者，把打工者變成主人翁，用利益綁定重構生產關係。由此，從零孵化呷牛排的COO斌民，在火鍋供應鏈上硬生生開出一條牛排新賽道；從見習經理一路成長的「鳳還巢」首批合伙人張寧，把老店利潤穩穩托在30%以上。
一場從僱傭到合夥的組織變革，已然發生。
三年磨一塊牛排，用合夥制撬開品類新局
2022年的餐飲市場寒氣逼人，呷哺呷哺集團正處在戰略調整的關鍵節點。深耕火鍋近30年，集團決定跨界切入牛排賽道，打造一個面向大眾的高品質平價國民品牌「呷牛排」。操盤手的人選，最終落在了在餐飲業沉澱二十餘年的斌民身上。
最初與呷哺呷哺集團創始人、董事長賀光啟溝通時，對方的願景直白而堅定：依託集團成熟供應鏈，把高端牛排價格打下來，讓普通人日常也能吃得起、吃得好。而真正打動斌民的，不是宏大的商業藍圖，而是一份放手去闖的信任——集團明確表態，允許團隊從0到1獨立打造新品牌，不照搬火鍋體系，不套用舊有邏輯，給足自主空間。
但理性的斌民，第一時間提出了自己顧慮與條件。火鍋與牛排看似同屬牛肉賽道，底層邏輯天差地別。產品工藝、口味適配、供應鏈轉化，都是跨界必須邁過的坎。他直言，需要集團在全鏈路供應鏈、品牌背書、資金與人才調配上全力托底，同時在產品研發、運營搭建、激勵機制上給予充分決策自由。這場坦誠的對話，為呷牛排定下了「集團支撐、團隊創業、合夥綁定」的基調。
籌備周期比預想中漫長，整整耗時近三年。在快餐化、快迭代的當下，三年打磨一個新品牌，顯得有些不合時宜。
斌民與團隊卻從未焦慮於速度，他們相信，餐飲的根基是穩，不是快。整個周期里，最磨人的環節是產品本身。僅台式古早味牛排的工藝，團隊就沉下心打磨了近一年。尋訪資深老師傅，反覆調試醬汁配比，精準鎖定鐵板溫度，每一個細節都要經過上百次測試。創始人賀光啟與高管團隊對品質的嚴苛近乎偏執，一道菜品不試夠10次，幾乎沒有上線的可能。
呷牛排
真正的挑戰，還藏在看不見的地方。外界普遍以為，火鍋供應鏈做牛排，難點在牛種、部位、切割工藝。斌民給出的答案，完全顛覆過往：最大的障礙，其實是800多款SKU的副餐與專屬調味料。
因為呷牛排主打「百元牛排 + 158 款自助」，副餐、小吃、飲品、醬料疊加起來，品類龐雜。而呷哺原有供應鏈長期圍繞火鍋食材、鍋底、小料搭建，絕大多數SKU從未涉及，既無成熟採購渠道，也無對應品控標準，更沒有適配的倉儲物流體系。
為啃下這塊硬骨頭，集團沒讓呷牛排從零搭建體系，而是在成熟底盤上做延伸升級。創始人賀光啟攜核心研發團隊，特邀中國台灣資深顧問駐場指導，深度還原中國台灣古早風味精髓，在大陸原汁原味呈現地道台式本味；供應鏈與研發團隊全員聯動，梳理現有資源，快速拓展新供應商；火鍋原有的品控標準被重新優化，新增大師傅試吃檢測環節，每一款副餐入庫前必須過口感關；倉儲配送流程精細調整，不新增大面積場地，僅靠流程再造就實現高效適配。
近百天閉環攻堅後，800多個SKU逐一跑通，牛排賽道與火鍋底盤終於順利銜接。
而比供應鏈更早定下來的，是合夥制。
從項目啟動第一天，呷牛排就確定採用公司持股70%、管理層持股 30%的實股合夥模式。在斌民看來，這是集團直擊傳統餐飲痛點的必然選擇。
深耕行業二十餘年，斌民親眼見證了單純僱傭制帶來的頑疾。「員工抱著打工心態，門店盈虧與己無關，食材浪費、服務敷衍、人員流失成為常態。」其透露，早年自己管理直營連鎖時，試過頻繁更換店長，加大考核力度，卻始終無法解決核心問題。直到小範圍試點利潤分紅，員工心態一夜轉變。主動控損耗、提服務、留老客，業績肉眼可見上漲。「所以機制大於管理，利益綁定才是破題關鍵。」
據斌民介紹，呷牛排的合夥制，與行業常見的虛擬分紅、短期激勵有著本質區別。管理層真金白銀出資持股，分紅按門店凈利潤核算，而非流水提成，倒逼團隊關注長期盈利；同時賦予合伙人充分經營權，人事排班、日常促銷、成本管控均可自主決策，再搭配完善的股權流轉與退出機制，實現長期深度綁定。
機制落地的效果，很快在門店顯現。今年2月，位於北京天通苑龍德廣場的呷牛排首店開業僅兩個月，單月營業額就突破140萬，周末翻台率高達7翻，有消費者復購次數達到11次。
亮眼數據背後，是人心的徹底激活。其中一位核心合伙人店長主動長期不下工作崗位，掛在嘴邊的話總是「休息了不放心」。員工從「要我干」變成「我要干」，從被動執行者變成門店主人，餐飲業長期存在的人性弊端被系統性扭轉。
「呷牛排的成績，是精準定位、產品力、供應鏈與合夥制共同作用的結果。」斌民指出，集團近30年的供應鏈優勢，帶來了10%—25%的成本優化空間。同時，合夥制則解決了人的積極性問題，讓精細化管理自發落地。雙輪驅動下，新品牌既有創業團隊的活力，又有成熟集團的安全底盤。
如今，呷牛排的合夥制仍在迭代。據斌民透露，下一步，團隊將重點優化合伙人選拔與培養體系，完善區域合夥、多店合夥機制，為規模化拓店儲備人才與制度動能。
對斌民而言，這場大集團內部的創業，從不止於做出一個爆紅牛排品牌，更用實踐證明：新賽道可以靠機制跑通，餐飲業的破局，藏在對人心與利益的重新理解里。
從打工人到合伙人，一家火鍋老店的效率重生
利益機制重構所影響的，不止於新業務的孵化，更在於龐大存量業務的開發。而兩者的關鍵，都在於人的選用。
2017年，張寧以見習經理身份加入呷哺呷哺時，恰逢呷哺呷哺集團高速擴張的黃金期。呷哺呷哺COO在會議上的鼓勵，讓他對未來充滿期待：只要努力成長，儲備幹部都能擁有廣闊舞台。
他沒有辜負這份信任。通過集團培訓、外聘講師賦能加碼、一對一指導，入職僅3個月，就晉陞為帶店助理經理，把唐山愛琴海餐廳月均銷售額從32萬做到40萬；2018年，他接手更具挑戰的唐山遠洋城大店，面對人員極度不穩定、缺乏核心骨幹的難題，在區域支持下用3個月優化人員結構、強化技能培訓，將月均銷售額從55萬提升至60萬，最高突破70萬。2020 年，他拿下中國連鎖經營協會（CCFA）金牌店長、公司舉行的全國技能大賽值班崗位第一名，職業道路一路向上。
呷哺呷哺門店
但高光之下，隱憂早已浮現。隨著行業「高食材成本+高人力成本+高租金成本+低凈利率」的壓力加劇，呷哺進入業績承壓周期，傳統僱傭制的弊端愈發明顯。店長被動執行，員工干多干少差別不大，食材浪費居高不下，人效難以提升。張寧心裡明白，這些問題靠培訓、考核、罰款根本無法根治，必須從根源上改變關係。
轉機出現在呷哺呷哺集團的「鳳還巢」合伙人計劃推出。去年7月，集團官宣這項面向一線優秀管理者的激勵機制。當中核心，便是把利潤分享給真正能打仗的人。可內部篩選門檻嚴格，以銷售額增長、過往績效等硬指標為依據。
得知消息的那一刻，張寧沒有絲毫觀望，第一時間找到區總申請報名。在一線摸爬滾打多年，他太清楚：當員工變成股東，心態會發生180度轉變。
「當然我也考慮過出資風險與經營壓力。」張寧直言道，「比起風險，我更擔心自己選不上。」最終，其憑藉過硬的業績順利入選。
成為合伙人後，最直觀的改變，是角色的徹底轉換。「無論是我，還是我們的店長，對於餐廳的精細化管理，可以說已經達到了一個極致的標準。」張寧談到，合夥之前，門店備貨大多靠經驗，報損走流程，浪費司空見慣。合夥之後，店長與團隊每天實時更新備貨量表，精準到時段、崗位、人次，該進多少、用多少、剩多少一目了然，基本實現零廢棄。
一個餐飲行業從業者心照不宣的潛規則是，過去「公司的食材，浪費一點無所謂」，現在 「自己的利潤，浪費一分都心疼」。
人力成本的控制，同樣考驗合伙人的精細化運營。「我們大廠譚台的人力成本目前月均18%。這個數據在整個餐飲行業來說，應該也算非常優秀的成績了。」張寧分析道，門店僅藉助食材與人力兩項優化，就直接拉動利潤率提升至少5個點。
「不是以前不想做，而是角色不變，一切管理動作都是空談；」張寧的切身體會證明，當管理者從看店人變成店主人，所有精細化都會自發落地。
現在的張寧，身兼雙重身份：營運經理，管理20家門店；同時又是兩家合夥門店的合伙人。外界擔心的利益衝突，在他這裡完全不存在。
「所有門店執行統一出品與服務標準，合夥店也不會搞特殊化。」張寧表示，營運經理的管理動作，背後有公司的管理系統支撐。自己只要嚴格遵守公司的流程安排，就能很好的做到餐廳運營管理。
「而且合夥店的店長都非常優秀、成熟了。甚至可以說，合伙人門店會讓我更省心、更放心。所以我現在實際會把更多的時間投入到非合伙人餐廳上。」張寧對餐飲業普遍面臨的成本壓力，有一套務實的打法。
食材端，其靠精細化訂貨備貨、每月不低於兩次的市場詢價調研+集團自有工廠直供，從源頭鎖定成本；人力端，用按營業額走勢的小時制排班+全能培訓與獎金分紅，提升人效不降員工感受；租金端，則積極溝通降租，同時重點布局有租金優勢，又離用戶距離更近的社區店，降低固定成本壓力。「像我們2月開業的香河富力新城社區店，就憑藉社區客流與品牌力快速實現穩定回報。」
合夥制不只是門店管理層的獨角戲，其也激活了基層員工的創造力。張寧告訴我們，去年6月開始，門店外送單量激增，廚房動線擁堵、效率下降。自己巡店時，一名廚房組長主動找過來，提出重新布局設備的建議。「我們當即現場模擬演練，發現確實奏效，就立即落地調整了廚房布局。現在這家店外送業務單量穩定在5000單左右。」張寧感慨，合夥制打開的不只是員工的錢袋子，還有大家的主動性與創造力。
從見習經理到區域營運經理，再到首批門店合伙人，張寧的十年，也是呷哺呷哺集團從規模擴張到組織升級的縮影。老店可以靠機制重生，基層管理者可以變成事業合伙人，餐飲的效率紅利，藏在每一個被激活的個體里。
結語
曾經的呷哺呷哺集團，在行業紅海中被動承壓。降本、優化結構只是治標。真正的治本，是改變生產關係：把僱傭制變成事業共同體，使每一家門店變成自主經營、自我驅動的利潤中心。
放在整個餐飲行業的坐標系裡，當規模紅利消退，成本壓力高企。員工被動執行、歸屬感缺失、流失率高。門店粗放運營、損耗居高不下、盈利艱難。這些不是單一企業的問題，而是全行業的共性痛點。
多數企業將問題歸咎於管理不到位，於是加碼考核、上線系統、強化監督，卻始終治標不治本。呷哺呷哺集團用實踐給出答案：餐飲的人性弊端，只能用機制修正，不能用管理壓制。
呷牛排的實股合夥，驗證了新品牌可以靠機制快速破圈；「鳳還巢」的門店合夥，證明了老品牌可以靠機制提質增效。兩者共同說明，未來餐飲的競爭，不再只是產品、位置、營銷的比拼，更是機制與人的較量。
當然，合夥制並非萬能靈藥。呷哺模式能夠跑通，依託於近 30 年的供應鏈壁壘、標準化體系與上市公司合規底盤。有清晰的股權結構、嚴格的合伙人篩選、完善的進退機制，與粗放的「偽合夥」有本質區別。
一盤火鍋、一塊牛排，背後是人心的激活，效率的重構。當每一位餐飲人都能成為經營者，當每一家門店都能實現精細化自運轉，餐飲業才能走出低谷，由管理驅動走向機制驅動，迎來長期健康的新生。
林辰/文
徐楠/編輯
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