今年618，服飾殺瘋了！
數據顯示，優衣庫、蕉下等多個頭部品牌創造成交破億的銷量。與此同時，有超過1000個品牌成交同比超5倍的增長。
從行業排名來看，優衣庫以絕對優勢領跑銷量榜單，不愧是服裝領域的扛把子。
優衣庫在中國能這麼火，其背後的「隱形大佬」功不可沒。
就是那個同時給耐克、彪馬等國際運動品牌當「裁縫」的代工巨佬——申洲國際。
別看它只是一家代工廠，其盈利能力遠超大客戶。
2024年，申洲國際的毛利率高達28.1%，凈利率21.77%更是吊打耐克10%的凈利率。
申洲能取得如此成就，離不開馬氏父子的用心經營。
馬家與申洲的淵源開始於1990年。
80年代末期，寧波北侖區政府為了解決當地的就業問題，聯合國外僑胞和上海紡織廠，共同集資建造了寧波申洲織造。馬寶興身為上海針織廠的技術副廠長，被推薦到申洲就職管理層。
為了能給兒子馬建榮在城市落戶，馬寶興接受了這個工作機會。此後，全家遷居寧波，馬建榮也隨父親進入廠里工作。
然而，令馬氏父子沒想到的是，申洲織造是個負債纍纍的爛尾工廠。想要工廠「起死回生」，就要解決資金、人才、訂單等問題。
當時，馬寶興對客戶的要求只有一個：訂單量可以不大，但是得提前先拿到信用憑證，這樣他們才能向銀行貸款，擺脫資金緊缺的困境。
同時，馬寶興還從上海引進了一批技術人才。有了資金和人才的支持，工廠才慢慢運轉起來。
為了讓工廠步入正軌，馬寶興親自跑市場。經過調研，他發現日本嬰兒服裝的客單價很高，於是便想方設法拿下這筆訂單。
不過，利潤高也意味著對衣服的品控會很嚴格，申洲交的第一批樣衣就栽了跟頭，客戶查出沾水就褪色。
馬建榮得知衣服不合格，當即就把它給燒了。隨後經過不斷改良才符合客戶的標準，最終保下了這筆訂單。
從此，申洲成功開拓了日本市場，並確立了專註中高端代工的定位。
1997年，申洲遇見了改變他們命運的大客戶。
彼時，馬建榮在父親馬寶興完成股權併購後，全權接管了申洲。同年，公司和優衣庫建立了緊密的合作關係。
當時，優衣庫開出「20天完成35萬件」的條件，按申洲的產能至少要60天才能完工。如此艱巨的任務，馬建榮毫不猶豫就接下了。
在極限壓縮生產周期的情況下，申洲順利完成了對優衣庫的交付，至此兩家開啟了長達二十多年的合作。
背靠優衣庫，申洲的發展進入了快速通道。沒過多久，公司就陸續拿下多家日本品牌的合作，並於2005年成功上市，成為國內第一的服裝出口商。
憑藉與全球品牌的深度合作，申洲打通了全球供應鏈體系，逐漸在全球市場嶄露頭角。
如果說優衣庫是改變申洲命運的必要選擇，那轉戰運動鞋服賽道，就是申洲登上行業頂峰的關鍵跳板。
和優衣庫合作後，申洲明顯感受到全球市場的龐大。為此，申洲沒有固步自封，而是把眼光放到更有前途的運動鞋服領域。
為什麼這麼說呢？
因為這個市場很難做。各大運動品牌每年都在不停搞科技創新，許多新型面料生產難度大，而且品牌對供應商的考核標準極其嚴苛。
但也正因為難做，市場潛力也很大。頭部品牌通常會為供應商保留一定的利潤空間。不像普通代加工產品那樣，通過層層加碼，最終把利潤壓到最低。
鎖定賽道後，馬建榮將上市募資來的9億港元用於設備和工廠的升級上。隨著國際一線運動品牌的質量檢驗後，全新智能化的生產基地很快就投入運作。
2012年，當耐克Flyknit飛線技術亮相市場時，申洲國際憑藉敏銳的商業嗅覺再次實現關鍵突破。
最初，耐克是想把新型鞋面交於台灣豐泰代工，但豐泰試產完發現這款鞋面的工藝既複雜又難做，再加上Flyknit飛線鞋面的市場前景不好評估，擔心接下訂單可能會血本無歸，於是豐泰放棄了。
與之相反的是，申洲國際選擇繼續迎難而上，馬建榮豪擲7億買下2000台設備，包攬耐克所有的訂單。
幸運的是，Flyknit飛線鞋面上市深受市場的青睞，耐克在短短半年內實現6.5億美元的盈利，申洲也同樣獲得可觀的收益。
在Flyknit鞋面合作的助推下，申洲國際成為耐克的核心供應商，業務水平也與日俱增。
不久後，申洲陸續獲得阿迪達斯、彪馬等國際品牌的青睞。後來二者與耐克、優衣庫共同成為申洲的核心客戶。
值得一提的是，這些一線品牌至今仍為申洲貢獻80%的營收，客戶黏性極強。
在維護老客戶的同時，申洲也在積極拓展新用戶，這幾年相繼和李寧、特步等國內品牌達成合作，2022年，又牽手國際品牌lululemon。
申洲如今的行業地位已經從普通的代工廠，躍升為制霸全球的代工巨頭。
事實上，能在高度同質化的服裝市場脫穎而出，並非僅靠機遇和膽量。
早期日本服裝的生產流程是先從國內訂購原材料，隨後運轉到印度尼西亞進行紡絲加工，最後才到中國完成織布、染色和成衣縫製。
這種全球化分工看起來各司其職，實則大大降低了效率。
馬建榮在與優衣庫完成首筆合作後也深刻意識到，上游市場的效率會直接影響下游的生產節奏和交付時效，但凡一個環節出紕漏，最終都有可能無法如期交貨。
於是，為了提高效率和交付的確定性，申洲建立了一體化供應鏈，把原料到成衣的每個工序，都放在自家工業園區進行生產。
憑藉一體化生產，申洲的平均交貨周期比市場縮短50%。在原料充足的情況下，最快可實現15天的交付。
便捷的供應鏈體系不僅提高客戶的滿意度，還打破傳統代工行業「低利潤、低價值、低成本」的發展困局。
除了建立供應鏈壁壘，申洲國際也在同步進行全球化的布局。
早在2005年，紡織貿易遭受國際政策抵制時，馬建榮便率先在東南亞開闢首個境外生產基地；2014年，美國掀起貿易封鎖，他又迅速在越南布局。
通過構建海外加工廠，申洲不僅實現降本增效，還為應對國際市場環境，提供了強大的抗風險能力。
2020年，在「口罩」衝擊的情況下，申洲能夠靈活調配東南亞的生產資源，有效緩解國內的生產壓力。次年，越南遭受病毒侵略，中國工廠火力全開，再次穩定了大局。
申洲憑藉「裡應外合」的雙重布局，不僅有效抵禦了外部環境波動帶來的衝擊，還進一步強化了客戶對其供應鏈穩定的信任。
申洲國際之所以能在服裝領域樹立行業標杆，不僅有高瞻遠矚的戰略布局，還在於數十年如一日的專註與死磕。
這種深耕服裝製造的工匠精神，恰恰為擺脫傳統代工的發展困境，指明了轉型的路徑。
目前，傳統代工行業仍面臨增長瓶頸，但智能製造裝備、功能性面料加工、跨境定製等細分領域仍實現穩步增長。
據行業報告預測，服裝代工規模未來五年將以5.8%的複合增速增長。
在此背景下，傳統代工企業想要翻身，必須從低附加值「加工製造」向高價值「智造服務」轉型，通過技術創新和數字化升級重構產業的競爭力。
企業唯有主動擁抱行業變革，提升核心競爭力，才能在全球化競爭中掌握髮展主動權，開拓新的業務曲線。
這不僅是企業的生存之道，更是推動行業快速發展的必經之路。
-END-
參考資料：
1.新京報《「服裝界富士康」申洲國際去年凈賺62億，四大客戶貢獻八成營收》
2.21世紀商業評論《寧波富商代工服裝，掙到400億身家》
3.華商韜略《深藏幕後，制霸全球，他是中國製造最隱秘的王！》
作者：卓卓
編輯：歌
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