近期，從自主品牌到合資品牌、外資品牌，從傳統車企到造車新勢力，新一輪市場渠道調整暗流涌動。
10月1日，上海福特汽車（中國）有限公司（以下簡稱「福特中國」）在上海設立的福特汽車銷售服務（上海）有限公司（以下簡稱「福特銷售公司」）正式啟動運營。該公司作為福特中國的全資子公司，全面管理福特品牌乘用車和皮卡車型在中國市場的營銷、銷售和服務業務。無獨有偶，9月，豐田中國、長城汽車旗下歐拉也不約而同進行了渠道調整。
「面對日益激烈的市場競爭壓力，車企的新一輪渠道調整，主要目的是降低渠道成本、提升經銷商的盈利能力。」中國汽車流通協會副秘書長郎學紅在接受《中國汽車報》記者採訪時如是說。
新一輪渠道調整開啟
亂市調渠道，幾乎成為車企的共識。
以往，長安福特主攻家轎市場，江鈴福特專註硬派越野和皮卡領域，兩個渠道獨立運營，從銷售團隊到售後體系需要分別搭建，管理成本高昂。面對市場壓力，福特銷售公司選擇了渠道「二合一」新模式。
此外，近期有德系豪華品牌開始削減商超店數量，將商超店開店比例控制在20％以下。車企固然需要商超店增加曝光，但成本太高，效率太低。
不僅如此，一向主打商超店的造車新勢力也在收縮。在北京等超一線城市，一些品牌已悄然撤店。北京龍湖天街，曾匯聚理想、蔚來、小鵬、極狐、極氪、問界等近10個新能源品牌，如今僅存嵐圖和蔚來。在廣州，蔚來汽車先後關閉了位於廣州cbd珠江新城、梅花園的蔚來中心，廣州樂峰蔚來中心則調整為蔚來空間。
「在新一輪渠道調整中，『縮量』是共同的特徵。」全聯車商投資管理（北京）有限公司總裁曹鶴表示，形式上有所不同的是，傳統車企更多是採用渠道合併或「一店多能」，而造車新勢力則更多是直接撤店或縮減店面數量，但這些動作最終指向的都是降本增效。
「力求化解壓力、應對市場挑戰是主因，驅動車企再次推進渠道調整。」北方工業大學汽車產業創新研究中心主任紀雪洪接受《中國汽車報》記者採訪時談到，與之前相比，今年的汽車市場從增量競爭轉向存量競爭、優勝劣汰的特徵更為明顯，而線上購車、上門試駕、送車到家的方式也在增多，再加上線下門店的租金也在提升，在這些來自市場競爭、以及線上等多方面的壓力之下，與去年以閉店為主的渠道調整方式相比，今年的渠道調整除了壓減數量之外，更注重集中資源、利用規模化效應並提升單店的效能，從而緩解店面租金、人力及庫存的多重壓力。
「除上述原因之外，今年的渠道調整還有滿足消費者售後服務便利性的考慮。」郎學紅認為，因為之前各品牌的渠道建設在覆蓋面、建設速度、效率等方面存在一些參差，其中個別品牌在個別城市的營銷網路存在空白，所以，採取新的渠道調整策略，也可以快速補齊網路空白點，這對車企和消費者都是有利的。
注重線上線下融合
南北豐田曾被經銷商視作「盈利保險箱」品牌，經銷商滿意度長期名列前茅，而今卻面臨集中退網的尷尬。
「目前僅是一種嘗試。」近日，豐田中國針對「銷售渠道調整為部分區域『單城單店』」的新動向回應稱，在試點城市僅保留一家豐田合資品牌4s店，該門店被授權同時銷售廣汽豐田與一汽豐田的全系車型。這一調整不僅是給消費者提供更好的服務，也是公司從效率、環保等角度來考慮的。
「市場重壓之下，豐田的『單城單店』模式具有一定優勢。」在紀雪洪看來，此次豐田渠道調整試點主要選在三四線城市進行，一方面通過整合資源，降低運營成本，另一方面可以讓消費者更為便捷地享受購車、售後一站式服務。而福特的銷售渠道集中，同樣有類似的初衷和目的。
與傳統車企正在從「分網博弈」到「合縱連橫」不同的是，新勢力陣營正在從「直營依賴」向「混合模式」突圍。「一些新勢力車企撤減了商超店，卻在加碼類似於傳統車企4s店的交付中心。」紀雪洪提出，新勢力關閉部分直營店、商超店轉向授權模式，同樣是為了除弊興利、揚長避短。位於繁華商圈的直營店租金高昂，加上人員成本、運營成本等，帶來較重的經濟負擔，轉向經銷商模式後，能夠更好地把握客戶資源，精準地抓住市場需求，提高銷售效率。
「注重線上線下融合，也是新勢力此次渠道調整的重點。」曹鶴談到，目前有的新勢力車企線上訂單已經佔有較高比例，線下店面和交付中心則聚焦用戶試駕與交付服務，形成了「線上下單-線下體驗-雲端服務」的輕資產模式，為用戶提供更優質的購車體驗。他認為，這透露了一個明確的信號，即保住自身市場、暢通市場渠道首先要打破內部的壁壘，在讓消費者的選擇更加自由、便捷的同時，也讓品牌的影響力能夠進一步提升。
打通「堵點」形成合力
在行業人士看來，一些合資品牌近年來市場銷量出現持續下滑，其中一個原因就是，市場渠道散亂、缺乏理性，導致資源分散，難以形成合力。
「渠道散亂在一定程度上是個共性問題，主要表現在不同渠道的產品定位、市場策略以及銷售服務體系差異度不足、重複建設。」紀雪洪表示，福特通過成立全資銷售服務公司合併網點、集中資源，終結了渠道混亂的局面，並通過渠道整合以及「社群運營＋場景營銷」，打通了「堵點」，為經銷商開闢了新的盈利增長點。
郎學紅談到，部分區域中，一些豪華及進口品牌4s店佔比高於全國平均水平，但區域銷量同比增速低於全國水平，且豪華品牌銷量降幅更為明顯。因此，在新一輪渠道調整中解決渠道網路過密的情況，進行優化集中，也是讓渠道網路布局與市場銷量匹配趨於合理水平之舉。通常情況下，當市場銷售處於上升態勢，車企可以分成多個渠道深耕市場；而當市場處於下降通道，則需整合渠道提升運營效率。此次新一輪的渠道調整，正是一些品牌基於解決市場銷量下滑壓力的應對之策。
在曹鶴看來，去年，車企的渠道調整主要致力於合併低效能網點，通過對現有經銷商網路的梳理和整合，關閉一些運營效率低下、盈利能力不足的門店，以提升整體渠道的運營效率。這些調整雖然在一定程度上改善了渠道的運營狀況，但從整體上看，仍屬於漸進式的局部優化，尚未從根本上改變渠道的運營模式和戰略布局。而這一次，車企的渠道調整則是在破解以往的決策過程複雜、效率不高的矛盾，向著更加靈活高效升級。
紀雪洪談到，從福特到豐田的渠道調整，更大程度上是對其銷售渠道體系的一次深度重構。在市場渠道體系調整的背後，一些車企還在重構產品體系，提高產品的市場適應性和競爭力。這種從渠道到體系的全面轉型，體現了車企對市場競爭加劇態勢的積極應對。
調整的底層邏輯是相通的
在今年新一輪市場渠道調整中，從傳統燃油車企業到新能源車企，門店模式呈現漸進式的趨同，似乎有著殊途同歸的趨勢。
數據顯示，2024年百強經銷商新車毛利率同比下降22.6％，傳統燃油車經銷商的虧損面達41.7％。「在這背後，是『效率優先』所決定的。」在曹鶴看來，傳統車企與新能源車企門店模式趨同，是應對市場變化的自然選擇，向更有效率的模式要效益。
紀雪洪認為，傳統車企和新能源車企門店模式趨同的現象，並非是簡單的模式複製，而是雙方基於自身資源和市場需求的動態適配。傳統車企通過建立直營體系，打破品牌隔離，加強與用戶的聯繫，提升用戶的忠誠度。新勢力車企引入經銷商模式，尤其是在下沉市場能夠有效降低運營成本，從而提高市場覆蓋率和銷售效率。面對激烈競爭，單一渠道模式無法滿足市場多樣化需求，只有一切從實際出發，才能把握市場機遇。
「無論是燃油車品牌，還是造車新勢力，其渠道調整的底層邏輯是殊途同歸的，但形式上仍在不斷變化發展。」郎學紅表示，除了傳統車企及合資車企進行渠道整合、新勢力削減門店數量之外，還出現了像東風日產的訂、交、服分離的銷售服務模式，也就是為新能源車型設立獨立的專營店，與傳統燃油車渠道分離，而售後服務則社會化，與第三方平台合作，車主可在授權門店享受原廠配件和4s體系同標準的售後服務。這一模式顯著降低了售後成本，同時通過車企背書提升了服務信任度，打破了傳統4s店的售後服務模式。
文：趙建國 編輯：焦玥 版式：劉曉燁
