作 者丨李慕白
華商韜略出品丨ID：hstl8888
所有關係到「格力未來」的問題，其實都可以彙集成一個問題：已經69歲的董明珠，能為格力留下什麼。
在中國家電巨頭2022年的成績單里，格力是最讓人擔憂的那個。
論營業收入，格力的1901.51億元營收，比美的少了1555.58億元，比海爾智家少了 553.63億元。
論營收增速，格力只有0.26%，在美的、海爾、海信、TCL五家企業里排名倒數第一。
營收落後，增速墊底，也連累了格力的市值。最近半個多月，格力電器股價一度跌超20%，市值蒸發500多億。
2020年1月，美的集團市值4090億元，格力電器3945億元，還處在同一水平。三年過後，美的最新市值3918億元，格力則縮水一半——1982.8億元。
在格力電器、美的集團、海爾智家家電三巨頭中，格力曾經並不遜色。
在董明珠、方洪波分別接任格力、美的董事長的2012年，格力電器營收1001億元，美的營收1027億元，海爾智家只有798.6億。
兩年後，格力電器與美的集團營收仍然難分伯仲，分別為1400億元和1423億，海爾智家為969.3億元。
格力真正讓人擔心，是從2015年開始的。
那一年，格力當年營收下滑到1005.64億元，暴跌28.17%。雖然有整個行業都在波動的大背景，但美的和海爾分別只下滑了2.08%和7.36%，海信和TCL還分別逆勢增長了4.08%和3.51%。
2016年，等大家都開啟業績反彈時，相比美的和海爾14.71%和32.67%的營收增速，格力的9.5%又成了增長最慢的。
滑坡猛，爬坡慢。一來一回，差距就拉開了。2016年，美的在營收上，領先格力500億；海爾則靠1191.32億元的營收，實現了對格力的首次超越。
眼看要掉隊的格力，在2018年發狠追趕，苦幹一年如願以償——2000億營收，再次超過了海爾。但卻有個代價：經銷商壓貨太狠，庫存爆燈了。
一位重慶的格力經銷商曾向媒體抱怨：2018年，他的銷售任務翻了幾番，導致到2019年3月，倉庫里還囤著100萬的空調。
在拼業績、拼增長這件事上，2018年是格力最後的振作，此後，就再也沒猛過。5年里，它看著自己一點點落在海爾身後，更是坐視美的把差距越拉越大。
提起格力品牌，最讓人想得起的是它的空調。2014年，空調業務在格力電器和美的集團各自收入的佔比均為第一，格力電器空調營業收入達到了1187億元，國內市場佔有率穩居第一，美的集團為727億元，國內市場佔有率排名第二。
2022年，格力的空調營收佔比為71.36%，仍然是公司最能打的業務，也是它的生命線。
但這條生命線，卻早在2020年就被美的超越了。
那一年，格力空調產品營收約1178.82億元，同比下滑14.99%；美的空調營收為1212.15億元，同比增1.34%。
儘管董明珠回應稱「不必在意短期數字」，但2022年，美的集團空調業務收入卻達到了1506億元，超越格力電器，坐穩了國內空調龍頭的位置，而格力電器空調業務收入1349億元，變成了第二。
不只核心業務掉隊，在更多格力的未及之地，美的和海爾智家早就全面開花。
2022年的美的營收，空調業務只佔43.8%，冰箱、洗衣機、廚房電器等業務營收佔比36.43%；在海爾智家，冰箱、洗衣機、空調、廚電幾大業務，在總營收中佔比分別為31.88%、23.7%、16.45%、15.91%。
相比格力電器佔比超過七成的空調業務，美的和海爾的複合格局，顯然更均衡，也更能對抗波動。
更關鍵的是，友商正在跳出製造業格局，算的是另一筆賬。
美的的業務，早已超越了傳統的家用電器。2022年，它的機器人和自動化業務實現299.3億元營收，佔總營收比例8.7%。並正在向工業自動化、智慧交通、樓宇科技甚至高端醫療器械布局。
早在2019年，海爾就開啟了全新的生態品牌戰略，不同的產品，可以在海爾的整體生態和場景里，實現彼此鏈接，提升整體體驗，最終互相拉動銷售。
美的與海爾，一個正通過數字化革命邁向綜合科技集團，一個選擇走大生態物聯網的道路，但格力卻還停留在「好電器，格力造」的階段。
是董明珠一味守業，沒有為格力布局新業務、培植新增長曲線嗎？
事實並非如此，執掌格力的十多年裡，董明珠花心思找的戰略方向，格力為此投入的資源，堪比另一場創業。
從2012年開始，從智能裝備、小家電、到手機、汽車、晶元，格力在許多行業都有試探、布局，但大多數都難言成功。
格力先後發布的多款手機，都未在市場上掀起大波瀾，還一度爆出「要求員工人手一部」的新聞。
重金投入的汽車賽道，更是成了虧損黑洞。曾經火熱一時的珠海銀隆新能源，如今的「格力鈦」，2022年度凈虧損達到19億元，導致整個公司凈資產，從年初的21.47億元，縮水到2.37億元。
格力的老董事長朱江洪，曾經在自傳里講了一個耐人尋味的故事：
「當年格力還是一棵小樹時，中國空調業的霸主是春蘭，但春蘭好大喜功折騰多元化，先後涉足電視機、冰箱、摩托車、汽車等業務，最後的結果是，主業丟了，副業也沒搞好」。
而格力的一些布局，則乾脆讓朱江洪暗喻變明語，2017年，他乾脆在媒體上發聲：「如果我繼續執掌格力，可能不會讓格力造手機、造汽車。」
一位已經退休的董事長，如此評價自己的接班人，其中的不滿，幾乎是人人都看得出的事實了。
朱江洪從格力退休時，67歲，而董明珠已過了這個年齡。
近70歲的董明珠，一再聲稱自己心態25歲，但最近幾年，她還是不可避免地被問到一個問題：什麼時候退休？
被問得多了，董明珠也只好給出答案。在一檔職場類節目中，她說「按照我們常規的退休年齡，我應該退休好多年了，但確實因為今天我們企業發展的需要，自身放不下，將一生奉獻給了企業，最終還是想要有一個很好的人來接替」。
著名企業家如何交接班？這個問題常有人關心，是因為一方面，它的確是個大新聞，另一方面，這是一項系統工程。
比起常常「子承父業」、交接班相對簡單的家族企業，股權相對分散的民營企業，接班人的遴選，要複雜的多。
一個合格的接班人，需要保證組織內部先建起人才梯隊，再經過長期培養、觀察、鍛煉、考核、選拔……
比如董明珠唯一佩服的企業家任正非堅信的是：個人英雄主義的領導人靠不住。為了讓華為有比較合理的接班人隊伍，任正非設立了輪值董事長制度，董事長由多名高管輪值出任。
簡單講，這是一個既要相馬，又要賽馬的過程。這個過程，幾家家電巨頭，都很好地完成了。
美的董事長、56歲的方洪波，從何享健手中接管美的已經11年。在何享健退位時，當地官員評價說，「何老闆很重要的一點是懂得培養好自己的團隊，不斷給機會讓手下的人成長，而他自己則更多是躲在後面，更像是個謀略家」。
海爾集團的張瑞敏在2021年辭任董事局主席，由周雲傑接棒，後者是從海爾基層成長起來的高管，此前通過張瑞敏的多年「賽馬」考驗，一直被看作接班人。同在青島的海信，也完成了管理層的交接，2023年，70後的賈少謙接替周厚健，成為新掌門人。
即便是仍活躍在一線的TCL掌舵人李東生，手下也有王成、郭愛平等老將鎮守一方。
但格力的這個過程，至今沒有完成。
董明珠曾經談到過對接班人的要求：一是要大公無私，有奉獻精神，二是敢講真話干實事，要對企業負責任，三是要尊重製度，具備風險意識。
但這三條要求，說它務虛也好，說它高屋建瓴也罷，怎麼看都只能當作最後階段的最高原則，沒法當作「賽馬相馬」的落地依據。
到後來，要求更讓人看不懂，直接變成了董明珠的一句：「接班人需要像我這樣。」
在格力現在的人才梯隊里，也很難看到誰稍有「接班人相」。
在格力工作了28年的元老級高管、於2017年8月被正式聘任為執行總裁的黃輝，曾被認為是董明珠之後最有可能的接班人，但在2021年2月卻突然辭去了格力的全部職務，搖身一變成了飛利浦空調中國運營總部董事長。
另一有望接任的副總裁望靖東，因被捲入內幕交易，於2020年8月突然離職。
蹉跎來，蹉跎去，格力的接班人梯隊沒有著落，最後倒變成了近乎戲謔的「把孟羽童按接班人培養」。
▲董明珠與孟羽童
在這背後，是整個格力高級組織團隊建設的盲區。
「我很想有個人能冒上來，我隨時都可以把位子讓出來」。董明珠倒是不止一次這樣表示。而格力除了她之外，似乎再也沒有能讓外界記起的名字。董明珠就是格力，她成了格力的一個符號。
儘管企業家的領導魅力魄力、方向感、專業性、在很多時候可以發揮奇效，但現代企業的治理，最後依靠的終究是完善的流程與制度，源源不斷的傳續，以及更大基數、良將如潮的優秀團隊。
但在格力，自朱江洪2012年退休後，似乎總是董明珠一個在戰鬥。大到決策，小到看得見的事務，董明珠都想要親自參與拍板。有記者曾問董明珠：現在主要精力花在什麼地方？董明珠的回答卻是，「哪方面不花精力？全部都要抓，不然要你幹嘛？」。
相對於性格溫和的朱江洪，董明珠是出了名的狠人，以至於有句話：「董明珠過處，寸草不生」。
40多天追回欠款、一人干出公司八分之一業績、一年讓格力銷售增長七倍、叫板國美、拍省領導桌子，手撕同行、和雷軍對賭……
喜歡斗的董明珠一路斗過來，帶著格力打成了家電巨頭。在公司經營，特別是在她擅長的銷售與渠道領域管理上，頗為可圈可點。
2007年，正是在董明珠的主導下，格力電器以10.26億元的對價，將自身10%的股份，轉讓給河北京海互聯網科技發展有限公司。這是一家由格力電器10家區域經銷商組建的企業。
讓核心經銷商大比例持股，顯然是通過利益實現對經銷商的深度捆綁。從銷售一線摸爬滾打過來，董明珠很清楚，在那個家電行業以線下渠道為主的時代，誰彙集了大經銷商之力，誰就能掌握市場。
格力的分紅時代由此開始了。自2007年以來，格力在大部分年份都堅持高比例分紅，有8年的股利支付率在40%以上，有4年甚至超過60%，累計分紅1050.6億元。
經銷商可以分紅，可以套現，自然也就出力氣幫格力賣空調。在2007年到2019年，格力電器的收入從380.41億元增至2005.08億元，凈利潤從12.87億元增長到248.27億元。
靠著這個基礎，格力即使已經掉隊，每年也仍有200多億的利潤，2022年末，格力賬面上的貨幣資金，也有1574.8億元之多。這些都是格力再戰的基礎。
格力有這個基礎，董明珠和她一手打造的經銷體系，實在功不可沒。
2018年，吳曉波在《十年二十人》節目中問董明珠：「當你離開格力三五年後，你在格力時所形成的這個制度和文化，能傳下去嗎？」
董明珠猶豫了一下，然後說：「這個問題，說實在話，我不太好回答你」。
董明珠的猶豫和迴避，其實已經給了一些答案——她很可能同樣有意識，也有擔憂。
作為老資格的企業家，她很清楚格力的實力，也很清楚許多地方有問題，更有意識、有決斷地快速處置了問題。
在格力的經銷體系中，線上布局太晚，就是一塊明顯的短板。
在市場整體需求上升的趨勢中，業績增長掩蓋了短板，直到房地產行業遇冷，家電行業隨之受到影響，傳統經銷體系開始使不上勁，才讓董明珠真正開始重視問題。
在為2019年年報進行的投資者活動中，一向強勢的董明珠難得地表現出了低姿態，承認公司的線上渠道啟動，有些「養尊處優、自以為是」，並且表示會親自抓銷售。
隨後，公眾開始見識到了親自下場，風風火火為公司直播帶貨的董明珠。
自2020年開始，格力開始把主要銷售出口轉到線上，留下線下百萬經銷門店來做體驗、配送、服務及售後，格力空調的線上市場份額，從2019年的不足5%，提升到2022年的28.95%。
這個數字，雖然仍低於國內家電行業線上渠道收入佔比57.8%的均值，但對格力而言，改善卻是明顯的。
在多元化努力上，格力雖屢屢受挫，但還未對公司造成實質傷害。比如對新能源汽車的投資，在「全額收購」遭到董事會反對後，也轉成了由董明珠個人投資。
格力的手機業務，雖然按公司的回應「仍在持續進行」，卻不斷有「已解散手機核心團隊，之後大概率不會再做手機」的傳聞流出。
但比起處置眼前的問題，董明珠現在更該想一想，格力的未來了。
比如相比其他家電巨頭，格力在業績上的落後差距，會不會進一步擴大？
比如，面對競爭，它能守得住自己的空調業務嗎？其他業務的新增長曲線，它能培育得起來嗎？
比如，懸而未決、始終看不出跡象的接班人，以及背後高級人才團隊的空心化，究竟要如何處理？
這些關係到「格力未來」的問題，其實都可以彙集成一個問題：已經69歲的董明珠，是時候考慮要為格力留下什麼了。
