中國快餐之王華萊士，為什麼髒得可怕？

這是深氪新消費第477期分享：

中國本土最大的西式快餐品牌，幾乎也冠上了「最臟」的名號。

作者|黃曉軍
來源|深氪新消費[ID:xinshangye2016]
封面圖|網路

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大約是在2009年，《生命時報》文章顯示，台灣部分麥當勞、肯德基等快餐炸油被檢出「砷超標」、含有致癌物質「丙烯醯胺」。（備註：砷的化合物三氧化二砷被稱為砒霜）

此外，部分快餐店甚至一鍋油連續用了14天。

從那以後，我就暗下決心，再也不吃快餐了。

只可惜身不由己。

在後來的工作中，我這張不爭氣的嘴，吃不慣北上廣的味兒，每次出差的果腹首選，就是全國一個味道的快餐店。

肯德基、麥當勞、華萊士、德克士，別無他選。

早在1995年，全國100多位專家學者開了一場快餐業研討會。

當時討論的主題就是，怎麼做到全國一個味兒。

會上，就有一位老師表示：世界上任何一家麥當勞快餐店，它所提供的服務、儀器質量都是一致的。洋快餐在製作過程中，所有的環節都是統一標準，連原料供應也一樣。

那個時候，中國快餐業網點28萬家，專業快餐公司400個，加盟連鎖店超過2000家，快餐年營業額300億，約佔餐飲業營業總額的1/4。

按美國食品工業協會國際部的定論，中國在那時就已成為世界上最有潛力的快餐市場，每天約有2億人要吃一次快餐。

這場研討會對於中國快餐業的影響是舉足輕重的。

期間，成都街頭出現了第一個肯德基的中國學徒德克士，重慶解放碑商圈開業了第一個麥當勞偷師品牌鄉村基。

同時，河南的紅高粱、廣東的真功夫、香港的味千拉麵相繼誕生。

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但要說統領中國快餐界，還得從幾年後的華萊士聊起。

2001年，兩個溫州人，跑到福州的倉山師大邊開了家漢堡雞排餐廳。

由於兄弟倆姓華，便給這個襁褓中的創業項目取名為了華萊士。

儘管是完全模仿肯德基麥當勞，華萊士亦有青出於藍而勝於藍的地方，那就是價格。

當時，洋快餐的漢堡單價10塊左右，可樂也得4-5元。這對於平均工資600元/月的福州人而言，吃頓快餐相當於進趟豪華餐館。

那個時候人們去肯德基，要麼是嘗鮮，要麼是裝B。

開在學校方便的華萊士，要的就是性價比。可樂1元、雞腿2元、漢堡3元——良心商家呀，那些饞了好久肯德基的大學生，踏破了華萊士的門檻。

每一個大學背後，都藏著一條生意好到爆的好吃街。

大學生的吃貨滲透率可見一斑。

或許正是看到這一點，華氏兄弟加緊包圍這群人，在福大、農大等學校周邊接連開出華萊士。

到後來，這個品牌還拿到商務部的特許經營資質，大有招商加盟遍布全國之勢。

但華萊士偏偏拒絕加盟，嘿，人家就是玩兒。

中專畢業的創始弟弟華懷慶有更底層的想法。他說，「自己賺2萬元，加盟商卻要虧20萬元，從社會投資來看負18萬元。參照巴菲特的價值投資理念，這種模式不產生價值，不能再走下去。」

簡練精闢地透析了快招加盟的韭菜邏輯。

華萊士採用的，是自創的合作連鎖模式，門店眾籌、員工合夥、直營管理。

大致通過門店眾籌的方式，將股份下放給員工或者外部合作者，讓他們與公司形成利益共同體。

而華萊士呢？給門店提供技術、原料、物流、品牌輸出等支持，通過直營管理確保經營標準的統一。

也就是說，門店生產經營用的物料，要找華萊士買；門店裝修、運營等設計，要找華萊士做。

從2015年這家公司的招股書來看，華萊士主要賺錢的地方，也就這幾個地方。

在過去的7年半，華萊士平均每天開了5家店。截至2021年6月30日，其門店數已超過1.88萬家。

這個數字，是肯德基和麥當勞門店規模之和。

這其中，華萊士近1.7萬家開通了外賣。其美團訂單量排名第一，同樣超越了麥當勞、肯德基等。

自創模式下，華萊士迎來了可怕的野蠻生長。

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合作連鎖模式有個最大的BUG：

從眼下來看，門店實際做得好不好吃、食品是否安全，其實和華萊士本身能否賺錢不產生直接聯繫。

短期利益產生了博弈的交集，食品安全管控的漏洞就出現了。

前不久，一支叫做《兩家外賣平台銷量第一的炸雞店，華萊士、韓式炸雞有多臟》的視頻，在B站火了，也將華萊士送上熱搜。

「未經清洗消毒的情況下徒手製作漢堡」

「雞塊掉地上撿起來放回去」

當晚，華萊士官方微博道歉，稱涉事餐廳已停業整頓。

而上海市監局突擊檢查，174家華萊士店有3家被立案處罰。

這不是初犯。

2020年12月，湖北7家華萊士被查封，相關責任人被拘。原因是違規採購銷售未經疾控部門檢測的冷凍冷藏肉品。

2019年3·15期間，華萊士被爆雞翅掉在地上繼續賣、蟑螂滿地跑、漢堡過期繼續賣、油用黑了都不換。

而還有部分華萊士門店，涉及違法出售廢油脂。

是的，中國本土最大的西式快餐品牌，幾乎也冠上了「最臟」的名號。

可悲的是，就算是這樣的快餐，去年還賺了9209萬。

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華萊士，只是快餐界的典型。

2020年7月，遲到的315晚會報道，漢堡王也被曝光了。

按照要求，漢堡王門店熟食會存儲在不同顏色的柜子里，一旦顯示紅燈便表示該產品不再新鮮，需要廢棄。

但工作人員會人為將紅燈按成綠燈，且多次將不新鮮食材重新售賣。

此外，員工甚至會人為篡改麵包的外包裝產品標籤，以至於將過期麵包再度售賣。

2019年4月，北京的周女士爆料麥當勞。

其稱麥當勞廣順北餐廳外賣中，女兒吃了3塊雞翅後，發現咬開的雞翅上有雞毛。

之後周女士拒絕了店家的賠付，並向食葯監局舉報。

2019年3月，站點披薩被爆使用過期食材。

番茄、乳酪包裝上保質期是7天，但10天之後還再繼續使用，乳酪甚至超過了半個月.

過程中，工作人員都是把包裝袋上的生產日期剪掉繼續使用。

暗訪記者還表示，門店烤披薩用的披薩機銹跡斑斑，工作人員做沙拉配料時也不戴手套。

…………

看完每一個新聞，都不敢在吃快餐。

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商業是逐利的。

每當談到他們為什麼會這樣做時，大多的回答就是：生存。

一個炸雞店老闆就曾表示，炸雞排的利潤基本保持在50%左右，但很大一部分都讓房東賺走了。

在隔壁打麻將的房東可謂「鍋從天上來」。

難道快餐店長為了把房租賺回來，不得已將3天就該換的油延用了14天？將發臭的雞肉繼續油炸？

在高企的固定成本面前，效率才是商業的本質。

肯德基麥當勞等國際品牌的利潤，很大情況下是提升了採購效率，比如採購質量把控標準化、採購價格的最大化穩定。

1970年代，麥當勞想推出他們精心設計的王牌產品——麥樂雞。為了保證價格長期穩定，他們必須以一個固定的價格長期訂購雞肉。

這是很難辦到的，畢竟活禽的銷售價格每天都在變化，年度價格變化起伏尤為明顯。

為此，麥當勞甚至玩起了期貨交易，將穀物期貨和豆粕期貨的組合購買。畢竟，作為雞飼料的穀物和豆粕，一旦遇到雞肉價格上漲，他們的價格也會上漲。

在大規模採購中，這樣期貨模式的風險對沖成為諸多連鎖品牌的選擇，這一度控制到了整個品牌的經營成本。

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企業經營不只是控制成本，更多是要增加營收。之前，我曾講過一個方式，即涉及門店經營的PPFC方程：

Sales（營業額）=P（Population，人口數量）×P（Penetration，滲透率）×F（Frequency，消費頻次）×C（Average Check，人均消費額）

人口數量和人均消費額都在於選址，這是線下門店流量原則的基礎。

肯德基就通過計分法選址，實現了近乎100%的成功率。比如選定一個商圈時，這裡有大型商城且營業額1000萬元算一分，5000萬元算5分，有一條公交線路加1分，有一條地鐵線路加2分，通過分值進行累計，得到比較精準的預估結果。

滲透率在於營銷。

來來往往的人流中，有多少會進入你的門店消費？有人可能是因為你門頭裝飾不錯，有人可能是聞到了門店裡的香味，也有人可能是聽到了店裡某一首歌……

在人流之中，抓住消費者任何一個感官的品牌印象，就會大大提升滲透率。

連鎖品牌會在電視、網路、電梯、戶外等多個場景鋪墊品牌場景，但獨立快餐經營者往往沒有足夠的資金去運營這一切。

消費頻次在於產品。

吃到臭的炸雞腿後，你的消費者可能永遠不會來第二次了。作為獨立經營者，在沒有品牌加註滲透率的情況下，依靠產品提升消費頻次，是有效的補足點。

其實在日常的經營中，員工培訓、客流預判分析、消費者引導等各個方面都能挖出效率，降低成本。

雷軍就曾表示：效率存在於每一個細節中，從產品的研發到運營、到生產製造、到營銷，再到售後服務，只要用心，每一個環節都可能提升效率。

同樣的價格，挖效率做出的產品與打折扣的產品，消費者完全可以用人民幣投票。

2010年，與小米一起成立的手機公司有很多，但和他一樣持續生長，並走向全球TOP3的，只有小米一家。

快餐行業同樣可以學學小米。

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從長遠的利益來看，沒有哪家快餐樂意去做臟臟餐。

而炸雞配啤酒、可樂配薯條，也依舊是年輕人的yyds。

回歸到理性客觀的第三方，我們不用去奢求快餐做得越來越健康。

更多的願望是，快餐請不要讓愛你的年輕人再受傷。

至少他們苦逼的差旅工作中，大部分同樣樂於走進標準化、連鎖化的快餐門店。