本文来源：时代财经 作者：周嘉宝
“消费100人”是一个传递商业领袖新声音的访谈栏目，它输出观点、洞察和思考，以真知灼见启发每一个对消费世界抱有好奇之心的人。此为第1期，看看上海家化如何与市场赛跑。
潘秋生很少向外界袒露自己的情绪。
今年3月，上海家化发布2023年业绩的第二天，身为董事长兼ceo的潘秋生首次对媒体回应有关上海家化“掉队”的质疑。他说企业被超越，自己并不好受，“最着急的人肯定是我。”
四年前，有着美泰、欧莱雅等国际企业背景的潘秋生“空降”上海家化，他的走马上任被寄予了很多期待，公司内外都期待看到积极的变化。但他未料及行业变化如此迅猛，亦低估了这家百年企业的转身难度，上海家化的改革阵痛期比他预想的更长。
反思成了潘秋生与管理团队的多场会议的主题之一。2023年，潘秋生重新梳理战略转型思路，他决定，对未来发展有拖累的部分业务要坚决进行调整；对牵扯业务发展的原有组织架构坚决进行调整。
改革步入深水区，潘秋生在近日对时代财经等媒体讲述了业绩背后的艰辛与改革故事。他希望外界能够对上海家化保持耐心与信心，“我们在可控范围内，把事情做到最好，尽全力弥补历史错过的风口，扭转错误的布局。我是顽固的理想主义者，这个事在我手上干了，就要把它调整到合理的状态。”
做难而正确的事，百年家化的改革又拉开了序幕。
对潘秋生而言，这又将是一场与时间和市场的赛跑。他直言，这场改革是一个时代的结束，也另一个时代的开始。“今天上海家化所做的很多布局，短期内只有投入没有产出，但仍然要做。”
4月22日，上海家化发布第一季度业绩。报告期内，虽然公司营收主要受到海外业务影响微降3.76%至19.05亿元，但归母净利润同比增长11.18%至2.56亿元；扣非净利润同比增长29.17%到2.93亿元。按照同口径测算，扣非净利润同比增长约45%，其中国内业务扣非净利同比增长约63%；毛利率毛利率提升2个百分点至63.27%。
至此，潘秋生向高毛利、高利润、高品牌溢价的品类聚焦的新战略改革初显成效。
刀刃向内，让听见炮声的人做决定
上海家化这几年不是在改革，就是在改革的路上。
2021年，潘秋生提出“123经营方针”，即以消费者为中心，以品牌创新和渠道进阶为两个基本点，以文化、系统与流程和数字化为三个助推器。
以此为起点，上海家化给自己做了一台“手术”，涉及研发、产品、渠道等多个领域。此后，上海家化营收迎来短暂的扭转，而后又迅疾向下。
2022-2023年，上海家化收入持续下滑，这家美妆日化巨头的市值也一路下行。
上海家化总部大楼
问题到底出现在哪儿？潘秋生的答案是：关键症结并非在于战略方向出错，而是执行无法落地。而导致战略无法施展的原因，则指向组织架构。
过去多年，上海家化采用职能式组织架构模式。这种作战方式曾以专业划分、资源集约等优势，让上海家化打过胜战，问鼎行业第一。但随着市场变化加快和公司体量的扩大，上海家化亟需决策流程短且响应效率高的组织架构。
诸多掣肘上海家化发展的内部问题浮出水面，刀刃向内的改革迫在眉睫。
“（以前）品牌归品牌，销售归销售。品牌的kpi是什么呢？品牌健康度和知名度，卖不卖货跟我（品牌）没关系。”潘秋生表示，正因为部门之间的协同出现问题，历史上，双妹品牌电商渠道出现了卖小样、送小样的做法，市场自然难以为双妹的正价商品买单，品牌的高端化定位也受到影响。
各个部门之间目标不一致，甚至利益冲突，亦在进一步激化矛盾。
上海家化旗下拥有多品类、多品牌的矩阵，每个品牌的消费人群不同，发展路径不一。随着市场需求快速更新与分化，职能式组织架构模式难以真正聚焦单品牌市场需求，职能部门、渠道、品牌之间无法建立起高效的决策闭环，从而制约品牌成长。
潘秋生举例称，在物流成本下降的kpi下，有损失服务体验的风险。显然，高毛利、高品牌溢价的美妆品牌，不能和低毛利的个护品牌走相同的路子，前者不应该匹配便宜的物流去服务顾客。
为了让不同品牌走上最适合自己的路径，潘秋生决定，让听见炮声的人做决定，一切用结果说话。
停止内耗，用结果说话
找到关键症结后，潘秋生开始新一轮大刀阔斧的改革。去年10月，上海家化正式告别职能式组织架构，事业部式组织架构随之落地。
上海家化2022年度股东大会
潘秋生指出，架构调整的目的，是形成以业务结果为导向的组织。同时，也避免不同条线的业务在战略转型执行中的矛盾与内耗。
具体来说，一是在事业部维度下，提升内部决策速度；二是加强品牌与渠道的协同，以终为始投放有限的资源；三是让线上、线下渠道资源相互协同；四是让人事、财务、it等职能部门真正支持业务发展，而并非管控。
事业部架构结束内耗状态后，潘秋生还对上海家化品牌条线进行了重新梳理。
不同于过去一盘子的品牌发展规划，新的战略转型提出，上海家化要加速布局高端面部护肤、药妆、香氛香水、婴童护理四大品类赛道。美妆和母婴品牌们开始向“高端化、专业化、体验化”进阶，而个护家清品类的重点在于新客群的拓宽，向“年轻化、全季化、专业化”发展。
在潘秋生的构想里，个护事业部的架构更像宝洁和联合利华，美妆和母婴事业部的架构则更类似欧莱雅和雅诗兰黛。
在未来，这一组织架构还会不断地演进。潘秋生透露，美妆母婴事业部将逐渐走向品牌总责任制，即品牌总对所领导品牌的全渠道销售负责。他说，“中国的运营环境变化太快了，我觉得每1-2年变化架构也是很可能的。”
先从佰草集动手，流量拐点已到
调整战术后，上海家化启动改革。落地的试点，瞄准明星品牌佰草集。
佰草集是上海家化家族里的“尖子生”。一直以来，佰草集都扮演着“前锋”角色，曾在法国香榭丽舍开设首个国货美妆专柜，亦是首个入驻法国丝芙兰的中国品牌。
更重要的是，佰草集所遇到的难题，在上海家化内部具有共性。潘秋生希望以佰草集为标本对公司进行“临床实验”，以实现治标又治本。
他透露，佰草集花费了大量时间为历史的错误补课。2014年至2016年，互联网崛起，美妆消费场景快速向线上迁移。佰草集希望线上市场增长，但却走上了大幅拓展sku的错误道路。
在潘秋生入职当年，佰草集已经开拓出23条产品线，700多个sku，产品价格从16元到1000多元。
“在有16块钱洁面产品的情况下，消费者不会认为（佰草集）是一个中高端品牌。”潘秋生认为，品牌定位与产品的错位，让佰草集的销售陷入恶性循环，线下渠道库存压顶。
意识到问题后，上海家化开始对佰草集“瘦身”。目前，佰草集聚焦的主要产品线仅4条，多条低价产品线被裁撤，低效的百货专柜等也已关闭。
但是，与潘秋生的预期相左，消化掉数亿元零售库存的佰草集，损失了部分收入和利润，电商渠道等线上销售却没能及时补上这个窟窿。
潘秋生将竞品的品牌投放与佰草集做了对照后有了答案。在短期利润和长期发展间，他选择后者。
潘秋生解释道，由于过于注重短期绩效，佰草集的部分品牌投放被大幅缩减，2023年佰草集的品牌投放相较2018年缩水约六成。虽然这样使佰草集的短期利润更好看，但长期的去库存环境，品牌投放缺失，让佰草集付出了更为惨痛的代价。
“酒香也怕巷子深！品牌势能下降时，如果不加大投资，品牌会陷入恶性循环的螺旋向下。”潘秋生说。
所以，他开始在公司内部提出，最大限度挤压全司资源加大品牌投放力度。佰草集在2023年的品牌投放得以维持在上一年同期水平，还通过新代言人和提升合作物流等级等方式打响知名度、提升用户体验。
佰草集的转变效果立竿见影。2023年，佰草集高端产品线销售占比增长了7%，高端人群占比增长44.3%；在线下渠道，佰草集新客快速增长15.6%，零售增速6%，市场份额增长0.4%。另外，其库存周转大幅下降59天。
潘秋生认为佰草集的品牌拐点将至。“只要电商业务起来了，一盘就盘活了。当库存调整到合理水平，我们零售和收入就会增长。逻辑上来说，持续下滑的局面已经结束，流量的拐点也基本上到了。”
今年第一季度，佰草集传统电商业务一季度获得约49%的增长。
上海家化品牌展厅
到海外去，快速试错快速调整
反思、改革、探索……整理完内务后，上海家化整装出发。站在新起点上，潘秋生的目光看向更远处——把中国美带给全世界。
把生意做到海外，上海家化不是没有尝试。截至2023年，上海家化超2成营收贡献来源于海外市场，主要由旗下母婴品牌汤美星主导。
2023年，在管理团队重新梳理海外市场之后，潘秋生决定将美妆和个护品牌推向海外。在他看来，海外市场仍然需要坚持不同品类，不同打法。“我们的海外业务其实是to b与to c双轮驱动，即通过经销商和直接面对消费者。to b业务战略集中在个护领域，to c主要集中在美妆和母婴。”
各个品牌的出海版图均有不同。以六神品牌为例，其首选有成型渠道的美国和气候炎热的中东和非洲。个护和美妆赛道则选择消费人群更年轻，电商平台渠道更成熟的东南亚。
快速试错和调整，将成为上海家化探索海外市场的重要模式。潘秋生说，“进入市场的第一年，to b业务要赚钱，但to c业务可以亏钱。哪怕to b端赚到的钱在第一年全贴在to c的试点上也都可以，但是第二年需要利润反馈。我们希望用这样的模式，去鼓励他们在东南亚市场快速试错。”
保持空杯心态，更为关键。潘秋生进一步指出，在海外市场团队摒弃闭门造车的思维。“我们在中国的成功经验并不是简单粗暴地复制到海外市场，你需要充分地考量海外市场的消费者对于东方文化的接受度。我们也会在品牌故事的传播等方面做出调整。”
佰草集曾在法国巴黎核心商圈开设旗舰店
目前，上海家化的出海仍在初期。潘秋生表示，to c端品牌已经选定了出海市场，后续还要在产品和法规上做研究调整。
他指出，东南亚市场是上海家化出海走出的第一步，而高端化品牌，终有一天会走回英美市场、欧洲市场。但欧洲市场的试错成本更高，何时重返欧洲市场需要取决于中国业务及海外to b业务的发展。
“欧洲市场，我们永远想重启”。在理想主义者的掌舵下，上海家化以自己的速度奔赴星辰大海。
