先說說近期我看到以及聽到的一些SaaS相關的現狀，
現狀1，大環境不好，資本寒冬，融資不好融，大多數企業的業務都受到了影響，大家都在勒緊褲腰帶過日子，在SaaS業務的投入資金上有所減少。
現狀2，大量的SaaS企業都在各種想辦法的開源節流，而節流的主要手段之一就是裁員。
現狀3，產品不好賣、原因多種，可能是所做產品不是客戶剛需，競爭太激烈，產品價值感不強，銷售能力弱。
現狀4，標準產品不好做，服務的客戶越多，定製化需求越多，導致產品越做越四不像，一直沒法盈利，投入成本遠遠高於盈利。
等等。
整體來講都是消極信息，很多在SaaS賽道上苦苦堅持的人，都已經從充滿了希望到開始一點點的失去了信心，直至絕望。
但是，有一句話不這樣講嘛，危機，危機，就是危險中存在機遇。
機遇來源於哪？來源於SaaS 2.0，且SaaS 2.0相關的SaaS創業公司已經有一部分開始悄悄生根發芽，快速成長，這是SaaS新一波的機遇。
關於SaaS 2.0相關的內容介紹，主要分為以下5個部分：
- 為什麼會需要SaaS 2.0解決方案
- SaaS 2.0的幾種產品解決方案
- SaaS 2.0的產品切入點
- SaaS 2.0 產品矩陣路線圖規劃
- 未來SaaS演化
接下來，我一個一個的展開來講。
（1）
為什麼會需要SaaS 2.0 解決方案？
先聊幾個相關的點：
1.產業互聯網，指的就是進化之後的傳統產業，它是產業自身發展的新階段。對這個階段，更準確的用詞，應該是「產業+互聯網」，簡稱產業互聯網。
2.要實現傳統產業的進化，SaaS工具的應用，B2B平台的搭建，S2b2c模式的創新都需要合力運用。只有這樣，才能實現進化後的產業價值更大。
3.供給側結構性改革，供給側改革中的供給指的是提供，供給側就是提供產品的一方，消費者就是需求的一方叫做「需求側」。「供給側改革」，就是從供給、生產端入手，通過解放生產力，提升競爭力促進經濟發展。具體而言，就是要求清理殭屍企業，淘汰落後產能。
聚焦到各個垂直產業來講，垂直產業的供給側改革就是，為滿足消費者的需求，整個供給產業鏈的改革、價值要素的重塑，實現整個產業的快速、高效、精準供給。
4.目前，從我了解到的信息來看，很多產業的整個產業鏈信息化基礎建設都還很薄弱，大家對非強剛需的SaaS產品付費意願低，像我所在的大家居領域，整個產業的信息化層度20%不到，還有很多空白市場等着挖掘。
5.雖然大多數垂直產業信息化層度不高，但提供同一解決方案的SaaS廠商還比較多，競爭激烈。
通過以上5個相關點，這裡可以總結出的信息是：
SaaS軟件存在的終極價值是助力傳統產業轉型升級，為了實現產業互聯網，可以運用的方法有：SaaS工具的應用，B2B平台的搭建，S2b2c模式的創新。同時目前市場的現狀是：產業信息化層度低，企業客戶付費意願低，競爭還挺激烈。
面對如此的困局現象，同時又要傳統產業轉型升級，實現產業互聯網，應該怎麼做？
這時就要SaaS 1.0 解決方案升級，升級為SaaS 2.0解決方案。
（2）
SaaS 2.0解決方案的核心思想是：通過SaaS 2.0解決方案，以產業鏈協同或者是產業鏈重構來助力各垂直產業鏈進化升級，實現產業互聯網化發展。
通過核心思想，我們可以發現2個關鍵詞：產業鏈協同，產業鏈重構，圍繞這2個詞去深挖，則可挖出對應的解決方案來。
這裡先梳理出各垂直產業的產業鏈圖，各個垂直產業框架性的產業鏈大概如下（不代表所有行業，這裡只是做一個抽象的介紹）：
原材料供應商的供應鏈—供應商—生產企業—終端銷售門店—用戶。
圍繞產業鏈協同、產業鏈重構思考後可得出的SaaS 2.0產品解決方案有如下幾種：
- 訂貨SaaS
- 垂直領域「營銷+銷售」SaaS
- 採購SaaS
- 供應鏈協同SaaS
- SaaS+B2B平台
- S2b2c模式
以上產品都有連接、產業協同的特性，通過連接積累的數據未來也會產生很大的價值。
一、訂貨SaaS
通過訂貨SaaS，廠商（供應商）與它的分銷商（或直營店、穩定客戶）之間，可以進行一站式的訂單業務處理和信息協同。
也就是產業鏈上游的供應商購買了一套訂貨SaaS系統，提供給下游的客戶（可以是經銷商、分銷商、終端門店等）來訂貨使用。
訂貨管理SaaS是一個為數不多，兼具內部管理、外部協同屬性的產品。
作為協同來說，外部協同價值一般來說要大於內部協同價值，因為內外之間的信息不對稱更嚴重以及協作成本會更高。
訂貨系統，不管是對於供應商來講，還是供應商的客戶來講，都具有極大的價值。
對供應商來講，可以減少錯單、漏單、訂單處理的效率，降低人力成本。
對供應商的客戶來講，可以隨時在線下單，查詢訂單，跟進物流狀態；隨時了解商品的供應情況，方便下一步的安排計劃。
關於訂貨SaaS系統，目前在中國我已經看到多家SaaS服務商獲得融資B輪以上。
二、垂直領域「營銷+銷售」一體化SaaS
「營銷+銷售」一體化」SaaS產品（行業內的一些媒體，把此種類型的產品稱為「數字新商業」Saas產品）。
這類產品要解決的問題是：
通過給商家提供面向終端用戶的「銷售、營銷一體化」系統+代運營服務，開啟私域流量運營，幫助商家實現引流、轉化、成交、留存、復購和裂變的用戶全生命周期閉環，最終幫助商家提高收入。
「銷售、營銷一體化」產品，剛開始市場需求的商家，主要來源於電商、零售行業（這些行業商品天然的低價、消費頻率高，最適合做私域流量運營）。
隨着線下獲客成本高，獲客難，商業環境變化等因素的影響，
「銷售、營銷一體化」產品服務將會從電商、零售行業逐步發展到餐飲、旅遊、教育、家裝、房地產等各垂直行業。
這類產品，第一梯隊如有贊、微盟；第二梯隊，如微店等產品都屬於此類產品。
但千行百業，由於業務特性的不同，此類產品的解決方案也會有所不同。也有一些長尾市場的行業需要差異化的產品解決方案來解決業務問題，也就是說此類解決方案會給新入場的SaaS服務商新的機會。
像我看到的一些行業，比如醫療行業、服裝行業，都有一些提供「營銷+銷售」一體化解決方案的SaaS服務商跑出了自己的特色，做的都還不錯。
三、採購SaaS
除了訂貨管理SaaS之外，採購SaaS也是一個為數不多，兼具內部管理、外部協同屬性的產品。
採購系統支持採購業務的全方位在線，供應商的管理在線，幫助企業實現採購業務「執行效率最高、協同成本最低」。
此類產品可以給採購商帶來的具體價值有如下幾點：
1. 加強產業鏈協同，零差錯高效率
供應商可通過平台了解採購訂單信息、交貨信息、支付信息等，保證內外部溝通高效、準確，減少人為差錯，提高企業外部的協同效應。
2. 採購過程在線化管理，降低採購成本，提高企業核心競爭力
使用SRM系統可以幫助企業縮短採購周期、降低庫存、減少延期交貨、降低採購成本，提升企業在市場競爭中的應變能力和競爭力。
3. 全面、健康、精細化的供應商全生命周期管理
完善的供應商准入機制和評估體系，業務相關數據實時自動在線，實現供應商全生命周期的電子化管理，保證企業供應商體系有序、透明、高效地運行，達到供應商的可控、可管、可查的目的。
四、供應鏈協同SaaS
供應鏈協同SaaS可以理解成是採購SaaS的升級版，一端連接作為採購方的大型製造終端企業或品牌方，一端連接作為供給方的供應商及代工廠。
通過採購SaaS模塊的內容，我們知道，採購SaaS的核心目標是採購業務的全方位在線，供應商的全生命周期管理在線。
而供應鏈協同SaaS，是在需求方對供給方的內外部協同管理上，而不僅僅是採購部分的協同，還包括供應商生產過程協同、庫存協同、供應鏈計劃協同、採購方內部的協同等各個內外部多場景的協同，使上下游之間的協同變得更強。
此類系統給採購方帶來的價值有：
- 更少的供應鏈採購成本和存貨成本；
- 更快的供應鏈反應速度；
- 更快的產品交付速度；
- 更合規的質量管理；
- 更準的供應鏈預測計劃；
- 可視化的進度管控協同。
五、SaaS+B2B平台
SaaS+B2B模式主要有兩種類型：
第一種，
就像文章開頭講到的，目前市面上的很多SaaS，都不是客戶的強剛需需求產品，在這樣的一個邏輯下，要想繼續把產品大規模的賣出去，那隻能是在定價上做變通，把價格降到盡量低，比如幾千塊錢開通一個租戶的方式賣出去。
這樣帶來的結果是，SaaS服務商很難做到盈利，甚至是盈虧平衡，這時就需要給傳統企業客戶提供增值服務來達到盈利。
而通過+B2B平台，給客戶提供物料的源頭直采模式，就有帶來盈利的增值空間。
第二種，
SaaS服務商是以給企業提供一個工具型SaaS的方式進場，發展到一定階段以後引入了B2B平台，有的創業團隊創業剛開始起步時就直接採取了工具+B2B平台型的思路。
這樣講，有點抽象，這裡舉例說明。
有一家SaaS公司，做的產品是：農產品工具+B2B交易平台，平台上有農產品供應方，也有農產品採購方。
農產品供應方可以用他們的APP上傳商品，發佈商品，然後把商品轉發到微信進行營銷傳播，這個時候對農產品供應方來講，這個APP就是個營銷的工具。
農產品供應方上傳完商品以後，可以在他們的APP上購買推廣資源，這時農產品供應商的商品可以得到曝光，帶來銷量，這個時候對於農產品供應商來講，這個APP就是一個交易平台。
六、S2b2c模式
第六種思路，就是通過S2b2c做模式的創新來切入產業互聯網。
S2b2c模式是阿里巴巴總參謀長、湖畔大學的曾鳴教授提出的。他認為，行業里存在大量的高度分散的小商戶b（小b表示體量），有接觸和搞定C端用戶的強大能力，但缺乏標準化供應鏈S的支持，難以做強做大。因此，它們需要一個供應鏈平台S，來提供立體化的賦能（服務），放大它們與C端用戶之間的交易規模。
S對b的賦能主要包括5個方面，如下：
- SaaS化工具；
- 資源的集中採購；
- 共同的品質保障；
- 服務集成；
- 數據智能。
S2b2c模式，是當下做產業互聯網比較有潛力的一個模式。
關於S2b2c模式具體相關的案例、內容這裡就不細聊，大家可以網上查找。
（3）
在做SaaS 2.0相關產品時，找產品相關切入點可以從以下幾個點展開思考。
- 明確客戶是誰
- 評估市場規模，看產品是否值得當產品切入點來做
- 切剛需，明確給客戶帶來了什麼價值
- 通過B2B平台或者模式創新切入
- 體驗可控
- 開放集成
一、明確客戶是誰
作為垂直行業的SaaS，明確客戶是誰，主要有兩個維度考慮：大中小客戶、產業鏈上中下遊客戶。
首先要確定所做產品是賣給上遊客戶、中遊客戶、還是下遊客戶。
確定好是賣給產業鏈哪個環節的客戶以後，接着再確定是大客戶、中等規模客戶、還是小客戶。
不能一進入某個行業，就想當然的認為產業鏈上中下游的大中小客戶都是自己的客戶，這一定是有問題的，一定要找一個細分的客戶群體切入進去，當站穩了腳跟，有了自己的根據地以後，再考慮拓展開市場，發展更多不同類型的客戶。
一般來講，
選擇產業鏈上中下游時，會優先選擇下游、接着選中遊客戶，最後選上遊客戶。
選擇客戶大小的策略來講，會先服務中等規模客戶，接着再服務大客戶，最後服務小客戶。
二、評估市場規模，看產品是否值得當產品切入點來做
在選擇產品切入點時，選擇的客戶市場規模也是個重要考量。
一定得要有一定的市場規模，才值得作為產品切入點來做。
比如，假設選擇的客戶是產業鏈最上游的客戶，全國客戶數量只有幾千家，且收費額度不高的情況下，這樣的市場顯然不是好選擇。
且客戶基數越多，則越好，這樣市場天花板高，未來可拓展性也強。
三、切剛需，明確給客戶帶來什麼價值
對企業客戶來講，什麼產品是剛需？
答案是：直接和錢相關的SaaS產品是剛需，可以直接提高企業投資回報率的產品是剛需。
如何提高？可以從以下2點來思考：
1.改善成本結構
如SaaS+B2B模式，通過直接連接源頭商品，從源頭採購，就能改善企業的成本結構，降低採購成本，這樣的產品是客戶喜歡的。
又比如S2b2c模式，通過提供集采、服務集成、SaaS軟件等的思路，本質上來講也屬於幫助b端企業改善經營成本。
2.增加收入機會
「營銷+銷售」一體化」SaaS產品，就屬於幫助企業增加收入機會。
這類產品通過給商家提供面向終端用戶的「銷售、營銷一體化」系統+代運營服務，開啟私域流量運營，幫助商家實現引流、轉化、成交、留存、復購和裂變的用戶全生命周期閉環，最終幫助商家提高收入。
四、通過B2B平台或者模式創新切入
信息化層度比較低的行業，如果直接提供SaaS，
前期的市場培育成本會很高，客戶的付費意願也比較低，這時最優解反而不是賣SaaS給客戶。
而是通過S2b2c模式的創新，或者是通過B2B平台來切入，因為這兩種類型的產品都能直接帶來效果，能有效的降低成本。
通過S2b2c模式的創新以及B2B平台可以不斷促使行業不斷提高對信息化的認知，反而後期推SaaS產品，則難度就小了很多。
五、體驗可控
針對垂直行業來講，SaaS服務商其實不單單只是個賣軟件的公司，還是個行業運營公司，要有SaaS+行業運營能力，才有可能把公司做好。
可有的創業者對「體驗可控」方面沒有較深的理解，就會出現想出的解決方案並不能做到體驗可控（體驗可控，也可以叫價值閉環滿足）。
比如，假設有一家SaaS公司是給某個行業的上遊客戶提供「訂貨系統」，給下游的客戶提供「採購系統」，想通過兩套系統的結合來實現上下遊客戶業務線上化協作。
這家SaaS公司為什麼會有這樣的解決方案？
因為上下遊客戶是多對多的關係，也就是一個下游採購商會去N多家上游供應商採購；一個上游供應商會給N多個下遊客戶提供貨。
基於這個原因，當SaaS服務商公司開發了一套訂貨系統給到供應商，供應商開始把賬號開通給客戶使用時，客戶可能不用（客戶認為，要他合作的所有供應商都上了系統，他才願意使用），這時就又要去說服其它供應商購買系統，這樣就會一直沒法做到供應商價值閉環使用。
供應商買系統的目的是所服務的客戶線上下單，線上協作，可以幫助供應商降低成本，而讓供應商的客戶線上使用系統的難度很大，還需要引入很多別的供應商才能滿足供應商的客戶需求，供應商的所有客戶使用了，才能滿足供應商的需求，那麼這是惡性循環，供應商體驗就不可控。
所以如果出現體驗不可控，那麼說明產品的切入點沒找對。
六、開放集成
當所做產品是屬於產業鏈上下游企業協同的產品時，不一定所有的產品都是一家SaaS供應商做（或者可以這樣講，一定不可能一個產業鏈中，所有的SaaS產品都是一個SaaS服務商提供的）。
我們不應該想着替換掉客戶已有的SaaS軟件，當涉及到軟件所相關的客戶已用了別的SaaS軟件，那麼我們可以通過開放集成的方式去實現協同，而不是替換掉客戶以前已有的產品。
（4）
各垂直行業，SaaS 2.0 產品矩陣路線圖，總體上來講就是3件事:
- 產品組合
- 每個產品扮演的戰略角色和承擔的戰略任務
- 產品推出的順序，先做哪個產品，後做哪個產品
這3件事，具體怎麼理解呢？這裡舉個例子，比如：
假設你們公司，是某垂直行業提供全產業鏈數字化協同解決方案的公司。
那麼這時你們可能就會提供多款SaaS產品，又或者你們除了提供SaaS工具的應用，還做了B2B平台的搭建；又或者你們的產品邏輯是S2b2c模式的創新（不僅有SaaS軟件，還有資源的集中採購、服務集成等）。
也就是已終為始，倒推來看，後面公司會提供多款產品，形成產品矩陣來滲透市場。
這就是產品組合。
同時所有的產品組合中每個產品扮演的戰略角色和承擔的戰略任務是不一樣的，比如：有的產品就為了引流，服務更多的客戶；而有的產品是為了構建競爭壁壘，有的產品直接是為了盈利而做的。
既然每款產品，扮演的戰略角色，承擔的戰略任務不一樣，那麼到底如何確定先做哪款產品後做哪款產品呢？
先做哪款產品？也就是找切入市場的第一款產品，可以在文章中「SaaS 2.0的產品切入點」部分找到思路。
接着做哪款產品？產品推進的一個思路大概就是：
先圍繞已有客戶提供更多元的產品解決方案；接着把同一解決方案賣給其它新客戶；然後探索第二曲線，給新的客戶提供新的產品解決方案。
（5）
之前國內做了那麼久的SaaS，很多不好賣，多數垂直行業的信息化層度又特別低。
但通過SaaS 2.0產品、業務模式，產業運營模式的創新，會讓部分行業客戶的部分場景先被數字化。
然後由於各個垂直產業鏈，有天然的協同關係需求；這樣就會由部分先被數字化了的客戶帶動產業鏈中其它數字化比較落後的客戶，進行信息化改造。
最終整體提高整個產業的數字化能力，推動傳統產業進化，形成產業互聯網新局面。
最後，
表達一個我的個人觀點：很多人對SaaS都抱有悲觀態度，認為現在已不是進入SaaS賽道的好時機，我的理解是恰恰相反，我認為：這個時候進場，剛剛好。
作者 | 豐憲飛 分享關於產品、運營、和業務操盤。
