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華為的市場變革，從國內到國際的拓展
我們都知道，華為是一家市場遍布全球的跨國公司，在全球服務於170多個國家和地區，35億人口，但是最初華為只是一家小公司，也只服務於中國市場，從中國市場到國際市場，華為經歷了多年的艱辛努力。
華為雖然是1987年才創立的民營企業，但是它發展的速度很快，短短十來年的時間，在國內的市場佔有率已經比較高了，國內傳統交換機產品的市場趨於飽和了，2002年，全球通信產業進入了持續低迷期。
國內卻是另外一番景象，中國電信的小靈通，那是風頭正盛，華為的處境卻非常尷尬，由於技術路徑選擇的問題，華為的無線GSM解決方案被採用的規模非常有限，效益並不顯著，但同時由於華為將寶幾乎全部壓在了3G技術上，在3G技術上，已經累計投入了上百億元的研發經費，但國內3G市場遲遲沒有啟動，此時的華為全靠傳統的固話，也是有線網絡產品來養活，掙錢的地方不多，花錢的地方到處都是。
所謂東方不亮西方亮，在國內無線市場，尤其是三G市場暫時沒有大規模啟動的情況下，華為不得不將眼光轉到了境外，2002年底，華為組織了一批精兵強將出征海外，開始將三G技術在海外落地，這就是華為無線設備走向海外的起點。
那麼，華為的國際化路徑是什麼樣子的？華為他規劃的國際化路徑是先近後遠，先窮後富這樣一個原則，也就是先從臨近的東南亞，俄羅斯開始逐步延伸到更遠的國家和地區，先從不發達的國家和地區開始，再逐步進入到發達國家和地區。
華為1996年起開始進軍俄羅斯，堅守四年才得到一個幾十美元的訂單，當時由於愛立信、西門子等跨國巨頭已經搶先布局，而華為在當地沒有什麼知名度，所以產品很難銷售出去，隨後的1997年，我們知道亞洲經濟危機，俄羅斯的經濟也陷入低谷，俄羅斯對電信市場的投資幾乎停滯。
由於這場經濟危機，西門子、阿爾卡特、等公司紛紛從俄羅斯撤資了，華為卻不為所動，而且更加積極，這一年，華為與俄羅斯成立了合資公司，俄羅斯的經濟復蘇，是非常緩慢的，從1996年一直到2000年，整整四年時間，華為在俄羅斯沒有任何的收入。
後來俄羅斯某一個電信運營商，它設備的一個配件壞了，但是那台設備的供應商，他沒有辦法馬上提供更換的服務，華為知道這個事兒以後，就立即帶着自己的配件去為這家電信運營商解決了問題，這個價值幾十美元的配件，就是華為在俄羅斯市場的第一筆生意。
華為的熱情和堅持，顯然打動了俄羅斯電信運營商，於是2000年的時候，華為在俄羅斯就獲得了兩大項目，那麼到了2005年，短短五年之後，華為在俄羅斯的銷售額就達到了6.14億美元，並且與俄羅斯所有的頂級運營商都建立了緊密的合作關係。
開拓俄羅斯市場十年之後，華為已經成為俄羅斯電信市場的領導者之一，在運營商市場佔有率已經是雄居首位了，經歷了長時間的等待、耕耘，華為在海外市場的收穫期終於陸續到來，來自海外市場的營收進入了快速的增長期。
2005年是華為國際化的分水嶺，這一年華為海外銷售，歷史性的第一次超過國內市場的銷售，至此以後華為就沒有了國內和國外市場之分，在市場結構上與思科、阿爾卡特等等跨國公司沒有什麼區別了。
這一時期，華為海外市場增長迅猛，海外業務對人才的需求量非常大，有幾年，華為在國內眾多高校大規模招聘外語人才，尤其是一些小語種人才，以及與電信、國際貿易、財務有關的專業人才，很多新人經過非常簡短的培訓之後，就被派駐到了海外，這些沒有太多經驗，但是熱情高漲的年輕人，在陌生的國度裡面開疆拓土，創造了一個一個的奇蹟，這是華為的一大傳統，機會均等，能力比資歷更重要，衡量員工成績的一大標準就是貢獻。
對於新員工來說，機會比金錢更重要，能力比學歷資歷更靠譜，如此好的鍛煉機會可以大顯身手，那麼在千萬優秀員工的持續奮鬥之下，2006年華為實現了對北美、日本、歐洲三大發達地區3G設備市場的全面突破。
華為3G在全球的發展中心，正明顯的從中東、亞太地區逐步向歐洲等移動通信發展地區轉移，取得這樣的成績，並非單純依靠技術優勢和成本優勢就能取得，歐洲頂級運營商選擇合作夥伴，他是非常挑剔的，對供應商的可信性、競爭力、交付和服務能力要求都是非常高的，想要同時具備這麼多的能力，就必須與其合作，聯合研發。
所以華為在歐洲和運營商共建聯合研發中心，比如僅僅和沃達豐，就建立移動網絡、軟件和核心網四個聯合研發中心，另外在歐洲，華為還同時設立了其全球唯一一個產品管理部，以便更加緊密的滿足歐洲運營商，對產品和解決方案的獨特的需求。
華為通過這種在歐洲市場設立聯合研發中心的方式，與各大運營商都緊密地開展了合作，這樣在歐洲頂級運營商的眼中，華為就是一家可信的公司。
2012年華為的銷售成為全球第一大電信設備製造商，華為先後在全球建立了20多個能力中心，其中僅華為消費者業務就在中國、俄羅斯、德國、瑞典、印度以及美國等地區設立了16個研發中心。
這個時候的華為，進行的是全球範圍的資源配置，利用全球最優秀的人才服務全球客戶，華為的發展增速非常可觀，我認為華為是目前國際化程度最高、國際化最成功的中國企業，當然由於華為的國際化，它是一種立體的、全面的、文化高度多元，管理高度國際化，人才來自全球，市場覆蓋全球的這樣一個發展模式，所以我們很難再用中國企業這樣的界定來描述華為。
華為它實際上已經成為了中國人創建的一家跨國公司，簡單來說華為國際化對今天的很多企業來說，它有幾個啟發，第一點是國內市場多年來大規模營收豐厚的利潤，為國際化的開拓積累了充足的糧草，讓華為度過了國際化初期在很多國際市場虧損的難關，這是第一點，是華為的經濟基礎，因為在國際化的前期，華為在國際市場是沒有什麼收益的。
那在國際市場上開拓需要大量的花費，這個錢從哪來呢？只有國內市場給他提供的。
第二點是國際化開拓，它是一個艱難長期的歷程不能急於求成，要有足夠的耐心，比如說華為在俄羅斯整整四年的時間，沒有任何收入，所以，你必須要有足夠的耐心。
第三點是不要為國際化而國際化，很多企業跟風，看到別人到國外發展去了，就盲目地去國際市場，這種做法風險是非常大的，國際化，它應該是企業發展的內在自然需求，國際化它充滿了不確定性，所以你要有充分的準備。
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