曾經有運營商從業者梳理了“網格”的幾個事實：
大部分網格人員的收入確實比以前要高，最高的可能是以前的4、5倍，而更讓我意外的是，反而是中西部省份的網格化改革中，網格人員的收入提升是更大的。
網格也分"三六九"等，有油水充足的、也有貧瘠的，所以當網格長也不是那麼容易。
比如一些油水充足的網格長競選過程中似乎很容易產生尋租空間，而一些貧瘠的地方，一刀切地推行離職承包則引發很多不足向外人道的"灰色事件"。
網格人員的工作強度比此前確實高很多，光從工作時長上看就遠超從前，由於網格遵循的是多勞多得上不封頂、可減人不減資，所以網格人員的都非常拼。
特別需要指出的是，離職承包的網格長的壓力尤其大，因為他不光要把自己的工資賺回來，還要把網格中其他人員的工資賺回來，所以，網格人員的工作狀況長期來看是需要重點關注的。
這個說法對嗎？
說起網格化改革，應該算是運營商們推出的“算力+鏈接、雲網融合等概念”之後最核心的改革發展措施之一。
自17年開始，運營商們整體收入明顯放緩，又受到成本壓降等環境的影響，自聯通混改後，三家都在積極推進供給側改革，網格化舉措就是這幾種因素共同作用下的產物。
按道理，搞網格的核心目的是提升大組織規模經濟下的小組織靈活性、通過屬地化服務提升客戶滿意度、讓企業收入最大化、成本最小化，從而利潤最大化。
也就是說，網格化，本應該做到讓網格工作人員、用戶、企業三方共贏。
有人提出，國內三大運營商賣力推進網格化改革的最主要目的是為了解決日趨嚴重的"人員包袱"問題。什麼是"人員包袱"呢？
主要是：當前三大運營商現有的員工已經很難滿足企業未來發展的需求了！
近幾年，被打懵了的國內運營商都忙於轉型，要全面雲化，要數字化，這是大趨勢，勢在必行，但轉型對員工群體帶來兩方面影響：
一是實現全面雲化後，運營商肯定是不需要如此龐大的員工規模的，比如，完成轉型的美國最大運營商Verizon員工數量大概在10萬左右（最多時超過20萬），而中國移動有46萬員工，中國電信也有40萬+，中國聯通也超過23萬。如此龐大的員工規模對運營商造成了沉重的成本壓力——
比如，中國移動2019年"僱員薪酬及相關成本"一項支出高達1025.18億元，占營收比高達14%，而這個數據仍每年以10%的速度在增長，要知道，中國移動營收增長遠遠不到10%啊，所以說員工薪酬給運營商造成沉重的成本壓力真不是虛言，想想中國聯通，2019年人工成本超過500億，而其利潤才只有100億出頭。
二是雲化、數字化之後，運營商無論是市場形態還是產品形態都跟過去完全不一樣了，比如，過去大部分是ToC的市場，以後可能更多的是ToB了，過去賣號卡、賣寬帶，以後就要賣雲、賣行業解決方案了。
以當前員工的技能和經驗，能適應新的市場形態和產品形態嗎？很難，這不是簡單賦能就能解決的，你要讓一個50歲的中年人去說服一家企業30歲的CTO選擇你家的產品去上雲，絕對不是幾堂賦能培訓能做到的。
所以，三大運營商的"人員包袱"就是指當前龐大的員工群體與企業未來發展需求之間的矛盾！
來源：運營商談一談
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