“預計中國2025年將會銷售超過800萬輛智能電動車，屆時理想目標獲得20%的市場份額，成為中國第一的智能電動車企”，這是李想2021年年初在公司內部信中寫下的一句話。放在那時，恐怕沒什麼人會認為這是一個可行的目標，儘管2020年理想的銷量超過了三萬輛，勢頭強勁，但旗下只有理想ONE一款車型，要在五年內達到160萬輛年銷量，還是有點天方夜譚。2023年6月，李想在全體員工信中再次重申了2025年銷量160萬輛，營收5000億的目標，當下，已經沒人再懷疑李想是不是過於樂觀了，而是打開理想的財報和銷售數字，計算這種可能性有多高。即便“求乎上而得乎中”，理想汽車在2025年的銷量也會是一個讓人吃驚的數字。
二季度業績繼續“艷驚全場”
8月8日，理想汽車第二季度業績正式發布，再度讓外界感受到這家新勢力車企的爆發力。理想當季實現交付8.65萬輛，同比增加201.6%，實現營收286.53億元，同比增加228.1%，雙雙再創新高，凈利潤為23.1萬元，而去年同期則虧損6.41億元，理想也成為首家連續三個季度實現盈利的新勢力車企。
由此也可以計算出理想上半年總銷量為13.91萬輛，已經超過2022年全年交付量，同比大增130.31%。上半年車市大環境只能說波瀾不驚，據中國汽車工業協會數據，總銷量為1324萬輛，同比增速為9.8%，即便是從新能源市場來看，銷量為374.7萬輛，同比增速為44.1%，理想汽車的市場表現依然遙遙領先大盤。
而再深入到細分數據，理想汽車上半年的表現，則更為理想。
比如理想汽車二季度毛利率為21.8%，在一眾新勢力中處於領跑地位，也連續兩個季度超過了一直被視為最能賺錢的特斯拉。現金流方面，理想汽車二季度的經營活動所得現金凈額為111.1億，環比增長42.8%。截至今年6月30日，理想汽車現金及現金等價物、受限制現金、定期存款及短期投資為737.7億元。
雄厚資金儲備給研發準備了充足的“糧草”，理想今年第二季度研發費用為24.3億元，同比增長58.4%，其整體研發費用率將繼續穩定在10%左右。據悉，大眾、豐田、寶馬等跨國汽車集團研發費用率平均在5%左右，而特斯拉的研發費用率更是僅為3.3%，作為引領技術變革的新勢力車企，研發上高投入獲得的技術儲備，將成為理想長遠增長的源動力。
理想的產品結構更是優秀到讓友商艷羨，L7、L8、L9三款車型，個個都能成為爆款，效率之高，是同樣奉行精簡產品線策略的特斯拉都未能企及的成就。中汽數據顯示，二季度，理想L7蟬聯30萬元以上中大型SUV銷量冠軍；理想L8仍是30萬元以上六座SUV的首選；理想L9則繼續領跑全尺寸SUV銷量榜單。三款L系列車型的熱銷也助力理想登頂中國市場銷量最高的中國豪華品牌。
展望未來，理想汽車CEO李想信心滿滿，在電話會議上表示，有信心超越年初制定交付目標10%-20%（達33萬-36萬輛），突破千億元的全年營收目標，且在今年第四季度，衝擊4萬輛的月交付里程碑。當然，更讓資本市場興奮的，還是李想在長遠目標上的篤定，“我們有信心在2024年，提前挑戰奔馳、寶馬、奧迪在中國區的銷量，我們在2024年將努力成為中國市場銷量第一的豪華品牌。”數據顯示，2022年，寶馬在華銷量接近80萬輛，奔馳約為75萬輛，奧迪約為64萬輛。超越這三家，也意味着理想一直重申的“2025年160萬輛”目標，絕非心血來潮。
張弛有度的“長跑選手”
毫無疑問，理想是新勢力車企中發展最出彩的品牌，交付量走出了一條十分漂亮的上升曲線。其成功也吸引來了一眾的模仿者，理想旗下車型也屢屢成為各友商新車發布會上的標杆對手，但能學到理想造車精髓的，迄今為止一家沒有。
縱觀理想在產品、研發、基建和營銷上的表現，“節奏感”是最先被想到的一個詞，理想從來都不是那個一上來就猛打猛衝，百米衝刺的那個，而更像是一個老練馬拉松選手，很清楚全程該有的節奏起伏，起步不緊不慢，張弛有度，找准最適合自己的頻率和步幅，對比之下，那些一起跑就全力衝刺的選手，往往很難笑到最後。
汽車大變革的百家爭鳴中，理想清晰確立了增程+純電兩條腿並行的路線，並且抓住了里程焦慮這個大痛點，精準定位“奶爸”的家用需求，理想ONE一炮而紅後，理想並沒有馬上切換賽道繼續“開荒”，而是在更有把握，更有確定性的家用車市場精耕細作，L7、L8、L9，和後面推出的L6，都有着清晰的定位，聚焦家用市場，從上至下布局，產品節奏行雲流水，用戶選擇一目了然。
“我們有信心理想MEGA會成為50萬元以上銷量第一的產品，不分能源形式，不分車身形式。我們明年會發布四款車，其中會有一款增程的SUV，還會有三款純電車型，不包含MEGA。”在業績會上，李想透露了今明兩年的產品投放規劃，從MEGA到後續的純電車型，隱約還能感覺到對增程市場發展節奏的呼應。
理想研發也同樣章法有度，並沒有一味追求高精尖，在某一細分技術上過度投入，研發圍繞當下的需求和未來的產品布局展開。在今年6月的理想家庭科技日上，理想未來一段時間的研發圖譜發布，在三個方向上同時發力，包括為純電新車鋪路的800V高壓自研平台，並將大規模量產5C電池，自建5C高壓超級充電網絡；其次是在智能空間方面，通過多模態感知、多模態交互以及認知大模型Mind GPT，構建多模態人機交互技術體系，繼續鞏固理想在人機交互上的傳統優勢；再者是在智能駕駛層面，發布了不依賴高精地圖的城市NOA產品，以及通勤 NOA解決方案，車主可以自主訓練車輛，完成激活啟用。
理想的研發路線被安排得明明白白，技術最終是為用戶服務的，通過精準的產品定位和需求把控能力，現有的技術往往能在理想新車上發揮出最大的效能。
服務體系上，理想的規劃也很清晰，“2023年我們將完成超過300個高速超充站的建設，主要覆蓋長三角、大灣區、京津冀和成渝四大經濟帶。在2025年，我們的超充站將建設完成超過3000座，覆蓋超過90%的高速路里程和主要城市。”李想表示。補能系統的建設是非常耗費資金的項目，“我們會在保證健康運營和自由現金流的前提下，完成充電樁的布局”。理想先拿出了“1+3”方案，即1個5C超充樁+3個2C快充樁，而隨着5C高壓車型數量增多，樁的配置也升級為“2+2”，即2個5C超充+2個2C快充樁。場站的最大功率也會從480kW升級到640kW，甚至800kW。
類似的循序漸進還出現在理想銷售渠道的建設上，李想表示，“我認為好的產品和好的銷售渠道是相輔相成的，缺一不可。我們既要看好本年的效益，但也不能過於短期，忽視長期整個門店的建設和投資。”如果你在商業中心留意觀察，就會發現理想的門店前期面積普遍都不大，後續隨着車型的增多而慢慢擴大，由此也能實現渠道的效率最大化。此外，與其他新能源車企爭先恐後出海不同，李想表示2025年之前不考慮海外市場，理想聚焦國內市場，先在國內取得主導地位。
類似這樣的節奏出現在理想發展的每個環節中，比如還有工廠產能的建設，營銷上的節奏。節奏對了，不僅速度快，而且還很省錢。李想在微博上曾評論道：“大部分失敗的創業者，普遍花小錢的時候斤斤計較，花大錢的時候大手大腳，因為把大錢用好的難度太大了，太消耗腦力和心力了，如果只消耗體力多輕鬆呀。好的創業者普遍有一個特點，大錢和小錢都可以理性地去花。”當每個環節都按照既有節奏花錢，掙錢反正就成了水到渠成的事情。不花冤枉錢，讓每一個環節都高效運轉，這需要一種冷靜和實事求是的態度，這也正是汽車大變革的浮躁環境中所稀缺的能力。
成長的組織是迎接挑戰的底氣
有了老練領跑者，還需要同樣老練的執行團隊，組織建設也是除了產品以外，李想在社交媒體分享最多的一個領域。“傳統的工業組織無法匹配智能電動車的發展需求，智能電動車時代需要的是智能組織。”李想認為智能型組織的關鍵在於學習和成長，成長是核心驅動力，每一個業務、每一個人、每一個團隊都要成長，不能停下來。理想學習華為升級組織架構，學習BBA提升終端管理能力，借鑒友商的組織能力和操盤水平，這種學習能力和成長性便是理想不懼未來挑戰的底氣所在。
在2023中國電動汽車百人會上，李想進一步分享了組織建設的成果，“我們從過去的職能組織變成一個矩陣型組織，並解決了很多問題：第一是解決了沒有全局，各個團隊各自為戰的問題；第二是解決了技術、平台和產品研發的協同問題；第三也解決了產品、供應鏈和交付的商業協同問題。”更重要的是公司上下思想的統一，文化的認同感。“理想開始培養出大量有經營意識的人，所以理想能實現健康的毛利率，並且確保在收益和成本上的目標和達成是一致的。”
“我們認為成功的組織升級最關鍵的因素是偉大的文化，其中包括將客戶價值放在首位，選擇正確但不容易的道路，並將一切建立在協作之上，這是我們的核心價值觀。”李想給組織變革的成功做出了總結，企業文化將是確保理想實現長遠規劃的終極武器，也是外界的模仿者們最難複製的核心競爭力。
組織成長帶來的效率提升甚至會超過李想的預期，在二季度業績電話會議上，有過這麼一段成長“煩惱”的分享，“年初我們考慮到經濟形勢的問題，以及成功企業的經驗，組織變革都會給企業帶來2-3年的增長停滯，所以公司將年度交付目標從36萬輛降為30萬輛。但是從上半年的實際結果來看，組織升級並沒有帶來效率的下降，實際上帶來了非常顯著的增長。”
思想和方法論的統一，能讓團隊能與領跑者保持同步向前走，速度一致，節奏一致，隊形不會亂，在這場汽車大變革馬拉松賽中始終保持住合理的速度，這也正是理想這家企業充滿智慧和讓人刮目相看的一面。
