【FoodBud】快乐蜂（Jollibee）是每个菲律宾人熟知的餐饮品牌，旗下的炸鸡快餐被称之为“国民炸鸡”。这个由华人创立的快餐店，已经成长为了菲律宾首屈一指的餐饮帝国。
目前，快乐蜂以菲律宾市场为根基，已经发展成为在全球拥有超过6000家门店的餐饮连锁巨头。其旗下的品牌矩阵有快乐蜂 Jollibee（西式快餐）、超群Chowking（中式快餐）、格林威治Greenwich（披萨及意大利面）、永和大王YongheKing等。
截至3月22日，快乐蜂在全球的门店规模有6246家。
在2021年全系统销售额达到了258.6亿元人民币的规模，同比增长20%；营收为187亿元人民币，同比增长18.8%；归属于上市公司的净利润为7亿元人民币，对应的2020年是亏损状态。
而在2022年第一季度的全系统销售额为73亿元人民币的规模，同比增长25.5%；营收为52亿元人民币，同比增长23.6%；归属于上市公司的净利润为2.8亿元人民币，同比增长1412.3%。
备注：快乐蜂其他收购和代理的品牌，在最新一季财报中没有列出门店的，都不在其中。
快乐蜂 旗下品牌矩阵：
1、快乐蜂Jollibee——西式快餐
快乐蜂集团的旗舰品牌，菲律宾目前最大的快餐连锁店，国民炸鸡就是其畅销产品之一。一个菲律宾人可能没吃过麦当劳，但一定吃过快乐蜂。
截至3月22日，快乐蜂这个品牌在印尼的门店规模有1182家，其中自营门店为431家，加盟店为751家。北美市场中，快乐蜂美国有56家，而在加拿大有23家。
其他的市场，像越南、中国香港、文莱、新加坡、中国澳门、马来西亚分别有152、18、18、18（12家自营和8家加盟店）、3和2家门店。
在中东市场中，有51家；欧洲市场有14家，分别在意大利、英国和西班牙，分别为2、11和1家。还有一家在美属的关岛。
2、超群Chowking——中式快餐
超群Chowking是菲律宾最大的中式快餐连锁品牌，是由一名菲律宾华裔——Robert Kuan于1985年创办的，他是将美西麦当劳引进中国的其中一位关系人—Robert Kuan。起“超群”这么中国风的名字，意思是希望这间快餐店，能够鹤立鸡群，生意超群。
超群Chowking主营面条、点心、包子、馄饨、米饭加炒菜套餐等地道的中餐食物，在2000年的时候被快乐蜂收购。
截至3月22日，超群Chowking在菲律宾有559家门店，其中187家为自营门店，加盟店为372家。此外，在北美和中东市场有16家和33家门店。
3、格林威治Greenwich——披萨&意面
Greenwich Pizza的定位主要是西餐，主打披萨和意面等产品。在1994年的时候，快乐蜂收购了Greenwich Pizza的80%股权，剩余的20%股权是在2006年，以4670万人民币的价格收购的。
截至3月22日，Greenwich Pizza在菲律宾有271家门店，自营门店145家，加盟店为126家。
4、Red Ribbon——烘焙蛋糕连锁
Red Ribbon已经成为菲律宾成长最快，规模最大的烘焙连锁品牌之一。在2005年的时候，被快乐蜂收购。
截至3月22日，Red Ribbon在菲律宾有518家门店，其中有180家为自营门店，338家为加盟店。另外，在北美市场中有36家门店。
5、Mang Inasal——烧烤炸鸡连锁
Mang Inasal是在2003年的时候由创始人Sia创立，开出第一家门店；到2009年，第一家分店开业仅六年后，Mang Inasal的门店规模达到了100家，也就是这时引起了快乐蜂的注意。
在2010年，快乐蜂以3.65亿元人民币的价格收购了Mang Inasal的70%股权。在2016年的时候，快乐蜂完成了剩余30%股权的收购。
截至3月22日，Mang Inasal在菲律宾市场有577家门店，其中自营门店为15家，加盟店为562家。
6、SuperFoods——越南市场的餐饮集团
SuperFoods旗下主要是有两个品牌——越南河粉连锁品牌Pho24和咖啡连锁品牌Highlands Coffee。
在2011年的时候，快乐蜂以2500万美元的价格收购了Super Foods的50%股权。
截至3月22日，咖啡连锁品牌Highlands Coffee有500家门店，其中421家为直营门店，79家为加盟店。而越南河粉连锁品牌Pho24则有38家门店，直营店22家，加盟门店为16家。还有4家Pho24是在菲律宾。
根据最新的财报数据显示，SuperFoods在2022年第一季度的营收为1.9亿元人民币，同比增长12.5%。
7、永和大王——中式快餐
永和大王是源于中国台湾的知名中式快餐连锁品牌。在2004年，快乐蜂以2250万美元的价格收购了永和大王的85%股权，后续的15%的股权是按照600万美元的价格收购的，合计2850万美元（约1.9亿元人民币）。
截至3月22日，永和大王的门店规模为400家，293家为直营门店，加盟店为107家。
8、宏状元——粥类连锁品牌
宏状元粥店创立于1993年，是北京著名的粥类连锁品牌。在2008年，快乐蜂以5550万美元（约3.7亿元人民币）的价格收购了宏状元100%的股权。
截至3月22日，宏状元的门店规模为53家，直营门店为50家，加盟店为3家。
9、添好运Tim Ho Wan——中式点心连锁
添好运Tim Ho Wan的创始人之一麦桂培师傅曾是米其林三星餐厅、香港四季酒店龙景轩的主厨，他和搭档厨师梁辉强师傅共同创立了这家点心店。2009 年，两位大厨在香港旺角开设了第一家添好运高级点心店，当时餐厅座位仅有 20 个。一年后，他们就获得了米其林一星评价。
从2018年开始，快乐蜂就不断在买入添好运Tim Ho Wan的母公司——Titan股份。
2018年，快乐蜂以4500万新币购入Titan的45%股份，并且拿到了添好运Tim Ho Wan 的亚太区特许经营权。2019年，快乐蜂把Titan的股份继续增持到了60%，对Titan的投资额增至1.2亿新币，并且这一年，Titan收购了添好运Tim Ho Wan的品牌和商标。
2020年，继续购入Titan的25%股份，作价3630万新币。而到了2021年，快乐蜂把剩余的15%股份也收购了。
在2021年最后一轮的交易中，添好运Tim Ho Wan的估值已经去到了23亿元人民币。
截至3月22日，添好运Tim Ho Wan在中国市场的门店规模为8家。
9、Smashburger——以汉堡为主的快餐连锁
Smashburger是在2007年成立于美国的连锁品牌，在2015年的时候，快乐蜂斥资1亿美金买下了该公司的40%股权，估值为3.35亿美元；后续快乐蜂经过多轮的操作，已经在2018年的时候，获得了该公司的全部股权。
截至3月22日，Smashburger有248家门店，直营门店131家，加盟店为117家。
10、Coffee Bean——咖啡茶饮连锁品牌
Coffee Bean是在美国南加州于1963年成立的特色茶饮和咖啡连锁品牌，50年来，其门店规模已经覆盖了27个国家，拥有超过1000家门店。
在2019年，快乐蜂以3.5亿美元（约23亿元人民币）的价格收购了Coffee Bean的80%股权，另外20%的股权是由快乐蜂在越南的合作伙伴Viet Thai持有的（Viet Thai主要是在SuperFoods项目上持股）。
收购Coffee Bean之后，跟越南的Highlands Coffee有一定的协同作用，并且快乐蜂也有意让Coffee Bean单独上市。
截至3月22日，Coffee Bean在全球的门店规模为1062家，直营门店为295家，加盟店为767家。
11、Milksha迷客夏——茶饮连锁品牌
Milksha迷客夏的第一家门店是在2004年的时候开出，经过十几年的发展，全球的门店已经拓展到了新加坡（12家）、澳洲（3家）和北美加拿大（2家）。
2021年11月，快乐蜂以1280万美元（约8577万元人民币）的价格收购Milksha迷客夏的51%股权。
截至3月22日，Milksha迷客夏的门店规模为264家，直营门店为18家，加盟店为246家。
12、代理的品牌
快乐蜂拿北美市场的餐饮连锁品牌代理主要是集中在菲律宾和中国市场，比如拿了汉堡王、Panda Express和吉野家Yoshinoya在菲律宾的代理权。
在代理权方面上，快乐蜂之前是拿下了汉堡王在菲律宾代理商的控股权，而跟Panda Express、吉野家Yoshinoya和Dunkin' Donuts等代理品牌，都是有一起成立合资公司的。
截至3月22日，快乐蜂旗下经营的汉堡王在菲律宾有105家，Panda Express有6家，吉野家Yoshinoya有3家
而在中国市场，快乐蜂是有Dunkin' Donuts的代理权；在2015年时候，拿下了Dunkin' Donuts在香港、澳门、福建、湖南、江西、广东、海南、广西、北京、天津、河北、山西、重庆、贵州、四川、云南、黑龙江和吉林的独家经营权。
当年喊出的口号是，要在20年内Dunkin' Donuts的门店开出1400家。但是截至3月22日，快乐蜂旗下在中国市场运营的Dunkin' Donuts只有7家。
01 帝国大厦是从冰激凌小店起步，在菲律宾击败麦当劳
快乐蜂由陈觉中于1975年创办，是菲律宾规模最大的上市餐饮连锁集团，在菲律宾本土家喻户晓。
生于1953年的陈觉中是菲华移民二代，他的父亲陈兰印，祖籍现在的福建省晋江市深沪镇港阜社区，13岁时前往菲律宾谋生。陈兰印最早时在一家餐馆打杂，后来又在马尼拉中餐馆当厨师。在上世纪60年代，陈老先生独立创业，到菲律宾南方开办了一家中餐馆。
草根创业，陈兰印的中餐馆有时还会漏雨，但他手艺好，加上为人和善，吸引了周边不少客人来用餐。七个兄弟姐妹中，陈觉中排行第三。小时候，陈觉中和弟弟陈允中等每逢放学后，都要餐馆帮忙。父亲陈兰印对他兄弟姐妹说：“如果是做裁缝的，衣服要做得好看；如果是做餐饮的，味道一定要好。”
1875年，陈觉中从马尼拉的圣托马斯大学（UST）化学工程课程毕业。22岁的他，有一天与同事去奎松市一家冰淇淋厂参观，有晋江人经商基因的他发现一张海报蕴含的机会，冰淇淋工厂可提供特许经营权。当年5月，他带着家里的积蓄，用35万比索获得了特许经营权，开了两家冰淇淋店——Cubao冰淇淋屋和Quiapo冰淇淋屋。
有客人向陈觉中反映，卖冰淇淋，品种太单调，能不能多卖一些东西。“无心插柳柳成荫”，陈觉中后来添加了热餐和三明治，没想到比卖冰淇淋还受欢迎。
到1978年，陈觉中的冰淇淋屋已经开到六家了，他坚定创出自己的品牌，经与家人商量后，中断了和冰淇淋厂的特许经营权合约，并将所有店面改为快餐店，这就是菲律宾最大餐饮——快乐蜂之雏形。
开始做炸鸡和汉堡的快乐蜂，就碰到了西式快餐巨头麦当劳。1981年，当麦当劳连锁店在菲律宾马尼拉开张时，几乎所有人都相信，这家国际快餐业霸主很快就会把其金色拱门标志插满菲律宾大街小巷，快乐蜂当时的11家店性命难保了。
麦当劳在两年内开了6家店，投入大量资金进行广告宣传，每一家店的销售额都迅速超过了快乐蜂。1983年，麦当劳夺取了快餐市场的27%份额，而快乐蜂的市场份额为32%。
1983年8月开始变化的政治格局，使菲律宾陷入了经济危机。包括麦当劳在内的外国公司开始减缓在菲律宾的投资，而快乐蜂继续扩张，开发适合当地消费者口味的新产品。
到1986年，麦当劳等外国公司重新加大菲律宾的投资和经营时，人们明显地看到，快乐蜂已牢牢占据了市场主导地位。此后，这样的市场格局一直未发生变化。
快乐蜂创始人陈觉中先生说，提供适合菲律宾人口味的食品，是成功的原因之一。快乐蜂提供更适合当地人的食品，炸鸡味道脆，没有麦当劳的辣；面条有点甜，因为菲律宾人的口味偏甜，而麦当劳的面条西红柿酱放得多，更适合美国人的口味；快乐蜂还卖各式各样的芒果制品、菲律宾米粉以及蜜制牛排饭等中餐，这些都是麦当劳没有的。
“也许我们非常年轻，但是我们觉得自己可以做任何事情。我们并不害怕。”陈觉中回忆当年时这样说道。正是这股勇气和胆量，带领快乐蜂与麦当劳进行面对面的竞争，“狭路相逢勇者胜”，再借助政局变化的机遇，快乐蜂成功地击退麦当劳的进攻，一直保持着市场领先地位。
快乐蜂也为员工提供良好的训练和待遇，因为“在我们这个充满竞争的行业里，员工的精神状态能对企业造成很大影响。快乐的员工能将快乐带给我们的客人”。
菲律宾不少孩子因为喜欢这只招人喜爱的小蜜蜂而总往快乐蜂跑，而麦当劳门口的小丑则让一些小孩子感到害怕，所以快乐蜂在菲律宾比麦当劳更受欢迎。
陈觉中说，“蜜蜂飞来飞去，为生活制造甜蜜，尽管忙碌却很快乐”，之所以选择快乐蜂作为店名和标志，就是看中了它所象征的菲律宾人的快乐性格。
02 以菲律宾为根据地，走上海外扩张之路
在1985年，快乐蜂在菲律宾的主导地位基本确立，海外商务人士，包括陈氏家族的朋友，开始尝试劝说陈觉中授权给他们，在其他国家进行特许经营。
1985年，快乐蜂公司在新加坡首次海外扩张，投资者为快乐蜂公司、当地管理者和5位菲律宾籍华裔。但开张不久，快乐蜂与当地管理者的关系恶化，当地管理者不接受快乐蜂公司的标准执行状况检查，而快乐蜂又坚持运营标准化，因此发生冲突。1986年，双方撤销特许经营合同，关闭了门店。
1986年，快乐蜂与陈觉中在台湾的友人合资，在台湾成立公司，双方各持股50%。开业初期爆满，后因地理位置不佳而收入下降。加上公司执行监督的人员与当地合作者发生冲突，双方于1988年终止合资，快乐蜂撤出台湾市场。
1987年8月，快乐蜂在文莱设立合资企业，伙伴是菲律宾最大之一的百货公司Sheomart。到1993年底，成功开了4家店。
先是在文莱、越南这些快餐业并不发达的市场积累国际化的经验，随后逐渐将品牌推广到关岛和香港。快乐蜂很注重开发适合当地消费者口味的快餐食品。在印尼，快乐蜂推出了一种椰奶与米饭混合的快餐；在香港，则推出了香菇鸡饭。这两种快餐都很受顾客欢迎。
陈觉中这样总结第一轮海外扩张：“在新加坡和台湾地区，当地合伙人经营业务，不喜欢我们的营运控制；而在文莱，当地投资者只是沉默寡言的合伙人。我们从菲律宾派出的管理人员经营业务，他们也支持我们。”这表明，当地合伙人选择，以及公司与当地合伙人的关系管理，是快乐蜂海外扩张成功的关键因素。
陈觉中说，麦当劳在每一个地方都能够取得成功，因为他们善于选择合作伙伴，能够挑选出100个候选人，并选出其中最好的一个。当时快乐蜂还没有品牌势能来进行这样的选择。另一个关键因素是地点的选择。如果不是知名的品牌，想要进入一个新的国家或城市，很难接近最好的地点位置。
1993年，快乐蜂在菲律宾成为上市公司，但陈觉中及家族成员仍然控股，占据主要的管理职位（特别是在一些重要的营运部门中）。许多特许经销商也是陈氏家族的成员或朋友。同时，快乐蜂为市场营销与财务部门聘请了专业人员。例如新组建的国际业务部，于1994年1月聘请曾在必胜客工作14年的管理者托尼·基奇纳为总经理。
在1994年秋季的计划大会上，托尼·基奇纳提出了快乐蜂的国际经营战略：两大战略主题分别是一“目标是移民”（以散居各国的菲律宾移民为目标客户，后来发现市场有限），“树立旗帜”（先行进入竞争对手还未进入的国家和地，例如在文莱，快乐蜂是快餐行业的先驱者，因此能够设定节奏和标准）；具体运作方式是利用快乐蜂在菲律宾的成功以及陈氏家族的关系网络，通过调查不同国家的特许经营情况，选择进入哪些市场。
国际业务部与国内业务部门之间的分歧和争论一直存在，后来逐渐演变为冲突。其中最大的争议是菜单项目和公司标识的改变。到1996年11月，由于快速扩张所产生的财务问题，陈觉中决定不再支持基奇纳迅速扩张的战略：“我们宁愿放慢速度，确保每一家店都能够盈利，这样才会带来资金，产生友好的、长期的合作关系。”
在1997年之后，快乐蜂的跨国经营进入调整阶段，主要表现在两个方面：一是到2001年，把主要精力放在提升已有的海外连锁店管理，让每家店都盈利且较少开设新店；二是从2002年开始，采取跨国并购的方式进行海外扩张。
2002年，快乐蜂收购位于美国加州的一家日式快餐连锁，首次以并购方式拓展海外市场；2004年2月，通过全资子公司快乐蜂国际有限公司斥资2250万美元，在中国从霸菱投资等风险投资者获得永和大王集团的85%股份。
在中国市场，快乐蜂还投资了三品王，后续又将其卖掉了。近几年，快乐蜂收购的咖啡连锁品牌Coffee Bean、茶饮连锁品牌Milksha迷客夏，再加上之前收购的Highlands Coffee。可以说，这些是在快餐业务以外，正在聚焦的另外一片增长迅猛，并且全球规模都非常大的市场。
03 从快乐蜂的全球化扩张中，能学习到什么
从1975年的两家激凌店发展到全球超6000家门店，快乐蜂的成长史对于餐饮连锁品牌来说，有很高的学习价值。快乐蜂早期根据本地人口味，将西式快餐本地化，打败了麦当劳，从而逐渐坐上本土餐饮的龙头宝座。上市后，快乐蜂又开始高歌猛进，通过自营出海与收购扩张海外市场，取得了出色的成绩。
1、专注餐饮领域，持之以恒
2004年，快乐蜂创始人陈觉中派他的儿子陈星元来到中国开拓业务，当时，陈星元问他父亲，他需要在中国待多久。陈觉中的回答是，“你必须在这里待到三代。”“也就是说，创始人希望他的儿子能够在中国市场把这份事业传承下去，扎根于此。”
同一年，陈觉中获得 “世界年度创业家大奖”，在接受采访时说：“他们可能觉得像我这样，几十年一直不停地投资快餐业，专注做一件事的公司比较少吧。”
快乐蜂从1975年创办至今，一直专注于餐饮行业，没有在餐饮业之外从事过任何投资和经营。弱小者资源有限，要想取得较好的市场地位和业绩，必须把资源集中使用，尤其是面临强大竞争对手的时候。
2、守住革命根据地
正如陈觉中所说：“快餐业就像盖大楼，首先要把地基弄好，再一层一层盖。地基搞不好很麻烦。”
这个“地基”，从战略角度来讲，就是“根据地”；而从管理角度来讲，就是基础管理，例如快餐业的运营标准化。
弱小企业拥有“根据地”，是其生存和发展的重要条件。依靠“根据地”，一方面可以维持公司的持续生存，另一方面可以扩大新的发展空间。更为重要的是，当新的业务或地域市场扩展不利时，公司可以退回“根据地”来“休养生息”，以求再次出击。
3、“好吃”是根本，口味本土化是制胜秘诀
快乐蜂中国总裁张淑华在接受采访时说，“快乐蜂创始人家族对于美味这件事非常坚持。我们创始人陈觉中的父亲，是一个早年从中国到菲律宾去打工的厨师，他相信中国的美味可以在世界各地的美味中体现。因此，快乐蜂创始人家族特别坚持美味第一位。”这也是快乐蜂做餐饮的初心所在。
陈觉中说：“父亲常说，如果是做裁缝的，衣服要做得好看；如果是做餐饮的，味道一定要好。”从父亲学来的“就是要好吃”，不仅是陈觉中经营快餐的核心理念，而且成为快乐蜂新产品开发的最高原则。
快乐蜂从创业起就坚持“要好吃”的理念。陈氏汉堡是专门针对菲律宾当地人的口味设计的，所以麦当劳进入菲律宾市场时，美式口味不占优势。成功击退麦当劳之后，陈觉中及快乐蜂更加坚持“口味本土化”的新产品开发策略。
每项新产品推出一个月后，快乐蜂就会进行市场调查与评估。一旦发现没有预期反应热烈，马上换产品抢市场。在菲律宾，快乐蜂平均每一个半月就会推出一项新产品，而麦当劳平均每半年才有一项。新产品研发成为快乐蜂取胜的又一关键因素。
在海外市场，快乐蜂延续了“口味本土化”的新产品策略。在每一个新市场，快乐蜂通过消费者调查和新产品“试吃”来不断调整品类结构和菜单，坚持不懈地做下来。这是快乐蜂成功占领海外市场的重要因素。
陈觉中不仅倡导“口味本土化”的新产品开发，还亲自到世界各地寻找“好吃的”食物。在陈觉中的眼里，台湾琳琅满目的小吃是原始而珍贵的宝库。如果选择得当，再加上标准化运营，一定会做出有影响力的品牌。
陈觉中认为，地域饮食文化和饮食习惯的差异并非中国快餐业无法做大的关键原因。“连锁店可以根据不同地域的饮食习惯，以不同产品为主打，最重要的是标准化地执行、解决问题。现在的挑战是怎样把它一直做好”。
4、屡败屡战，善于学习
由于环境差异、能力需求、市场特性等多方面的原因，本土市场的成功并不能保证其海外市场同样成功，资源有限的弱小企业更是如此。它们在初期海外经营时，往往不顺利甚至遭到失败，这就要求企业家具备一种“屡败屡战”的精神。
快乐蜂海外经营的“出师不利”，虽然影响了陈觉中海外经营的信心，但他并没有放弃，而是不断地总结失败的教训。一方面“缴了学费”，另一方面获得了宝贵的经验和知识，奠定了日后海外成功经营的基础。
陈觉中不仅具有从企业实践中学习总结的能力，更善于从父辈、从世界一流企业学习有价值的东西运用到企业实践中。
陈觉中从世界一流企业，尤其是快餐企业学习运营的标准化流程制度。1978年，陈觉中在开办汉堡店的同时经常去美国考察，看看美国快餐怎样经营连锁店，每个品牌看两、三家，以客人的观点去看，主要学习作业的标准化和市场运营。从世界一流餐饮企业学来的运营标准化管理，成为快乐蜂成功的关键因素之一。
