“预计中国2025年将会销售超过800万辆智能电动车，届时理想目标获得20%的市场份额，成为中国第一的智能电动车企”，这是李想2021年年初在公司内部信中写下的一句话。放在那时，恐怕没什么人会认为这是一个可行的目标，尽管2020年理想的销量超过了三万辆，势头强劲，但旗下只有理想ONE一款车型，要在五年内达到160万辆年销量，还是有点天方夜谭。2023年6月，李想在全体员工信中再次重申了2025年销量160万辆，营收5000亿的目标，当下，已经没人再怀疑李想是不是过于乐观了，而是打开理想的财报和销售数字，计算这种可能性有多高。即便“求乎上而得乎中”，理想汽车在2025年的销量也会是一个让人吃惊的数字。
二季度业绩继续“艳惊全场”
8月8日，理想汽车第二季度业绩正式发布，再度让外界感受到这家新势力车企的爆发力。理想当季实现交付8.65万辆，同比增加201.6%，实现营收286.53亿元，同比增加228.1%，双双再创新高，净利润为23.1万元，而去年同期则亏损6.41亿元，理想也成为首家连续三个季度实现盈利的新势力车企。
由此也可以计算出理想上半年总销量为13.91万辆，已经超过2022年全年交付量，同比大增130.31%。上半年车市大环境只能说波澜不惊，据中国汽车工业协会数据，总销量为1324万辆，同比增速为9.8%，即便是从新能源市场来看，销量为374.7万辆，同比增速为44.1%，理想汽车的市场表现依然遥遥领先大盘。
而再深入到细分数据，理想汽车上半年的表现，则更为理想。
比如理想汽车二季度毛利率为21.8%，在一众新势力中处于领跑地位，也连续两个季度超过了一直被视为最能赚钱的特斯拉。现金流方面，理想汽车二季度的经营活动所得现金净额为111.1亿，环比增长42.8%。截至今年6月30日，理想汽车现金及现金等价物、受限制现金、定期存款及短期投资为737.7亿元。
雄厚资金储备给研发准备了充足的“粮草”，理想今年第二季度研发费用为24.3亿元，同比增长58.4%，其整体研发费用率将继续稳定在10%左右。据悉，大众、丰田、宝马等跨国汽车集团研发费用率平均在5%左右，而特斯拉的研发费用率更是仅为3.3%，作为引领技术变革的新势力车企，研发上高投入获得的技术储备，将成为理想长远增长的源动力。
理想的产品结构更是优秀到让友商艳羡，L7、L8、L9三款车型，个个都能成为爆款，效率之高，是同样奉行精简产品线策略的特斯拉都未能企及的成就。中汽数据显示，二季度，理想L7蝉联30万元以上中大型SUV销量冠军；理想L8仍是30万元以上六座SUV的首选；理想L9则继续领跑全尺寸SUV销量榜单。三款L系列车型的热销也助力理想登顶中国市场销量最高的中国豪华品牌。
展望未来，理想汽车CEO李想信心满满，在电话会议上表示，有信心超越年初制定交付目标10%-20%（达33万-36万辆），突破千亿元的全年营收目标，且在今年第四季度，冲击4万辆的月交付里程碑。当然，更让资本市场兴奋的，还是李想在长远目标上的笃定，“我们有信心在2024年，提前挑战奔驰、宝马、奥迪在中国区的销量，我们在2024年将努力成为中国市场销量第一的豪华品牌。”数据显示，2022年，宝马在华销量接近80万辆，奔驰约为75万辆，奥迪约为64万辆。超越这三家，也意味着理想一直重申的“2025年160万辆”目标，绝非心血来潮。
张弛有度的“长跑选手”
毫无疑问，理想是新势力车企中发展最出彩的品牌，交付量走出了一条十分漂亮的上升曲线。其成功也吸引来了一众的模仿者，理想旗下车型也屡屡成为各友商新车发布会上的标杆对手，但能学到理想造车精髓的，迄今为止一家没有。
纵观理想在产品、研发、基建和营销上的表现，“节奏感”是最先被想到的一个词，理想从来都不是那个一上来就猛打猛冲，百米冲刺的那个，而更像是一个老练马拉松选手，很清楚全程该有的节奏起伏，起步不紧不慢，张弛有度，找准最适合自己的频率和步幅，对比之下，那些一起跑就全力冲刺的选手，往往很难笑到最后。
汽车大变革的百家争鸣中，理想清晰确立了增程+纯电两条腿并行的路线，并且抓住了里程焦虑这个大痛点，精准定位“奶爸”的家用需求，理想ONE一炮而红后，理想并没有马上切换赛道继续“开荒”，而是在更有把握，更有确定性的家用车市场精耕细作，L7、L8、L9，和后面推出的L6，都有着清晰的定位，聚焦家用市场，从上至下布局，产品节奏行云流水，用户选择一目了然。
“我们有信心理想MEGA会成为50万元以上销量第一的产品，不分能源形式，不分车身形式。我们明年会发布四款车，其中会有一款增程的SUV，还会有三款纯电车型，不包含MEGA。”在业绩会上，李想透露了今明两年的产品投放规划，从MEGA到后续的纯电车型，隐约还能感觉到对增程市场发展节奏的呼应。
理想研发也同样章法有度，并没有一味追求高精尖，在某一细分技术上过度投入，研发围绕当下的需求和未来的产品布局展开。在今年6月的理想家庭科技日上，理想未来一段时间的研发图谱发布，在三个方向上同时发力，包括为纯电新车铺路的800V高压自研平台，并将大规模量产5C电池，自建5C高压超级充电网络；其次是在智能空间方面，通过多模态感知、多模态交互以及认知大模型Mind GPT，构建多模态人机交互技术体系，继续巩固理想在人机交互上的传统优势；再者是在智能驾驶层面，发布了不依赖高精地图的城市NOA产品，以及通勤 NOA解决方案，车主可以自主训练车辆，完成激活启用。
理想的研发路线被安排得明明白白，技术最终是为用户服务的，通过精准的产品定位和需求把控能力，现有的技术往往能在理想新车上发挥出最大的效能。
服务体系上，理想的规划也很清晰，“2023年我们将完成超过300个高速超充站的建设，主要覆盖长三角、大湾区、京津冀和成渝四大经济带。在2025年，我们的超充站将建设完成超过3000座，覆盖超过90%的高速路里程和主要城市。”李想表示。补能系统的建设是非常耗费资金的项目，“我们会在保证健康运营和自由现金流的前提下，完成充电桩的布局”。理想先拿出了“1+3”方案，即1个5C超充桩+3个2C快充桩，而随着5C高压车型数量增多，桩的配置也升级为“2+2”，即2个5C超充+2个2C快充桩。场站的最大功率也会从480kW升级到640kW，甚至800kW。
类似的循序渐进还出现在理想销售渠道的建设上，李想表示，“我认为好的产品和好的销售渠道是相辅相成的，缺一不可。我们既要看好本年的效益，但也不能过于短期，忽视长期整个门店的建设和投资。”如果你在商业中心留意观察，就会发现理想的门店前期面积普遍都不大，后续随着车型的增多而慢慢扩大，由此也能实现渠道的效率最大化。此外，与其他新能源车企争先恐后出海不同，李想表示2025年之前不考虑海外市场，理想聚焦国内市场，先在国内取得主导地位。
类似这样的节奏出现在理想发展的每个环节中，比如还有工厂产能的建设，营销上的节奏。节奏对了，不仅速度快，而且还很省钱。李想在微博上曾评论道：“大部分失败的创业者，普遍花小钱的时候斤斤计较，花大钱的时候大手大脚，因为把大钱用好的难度太大了，太消耗脑力和心力了，如果只消耗体力多轻松呀。好的创业者普遍有一个特点，大钱和小钱都可以理性地去花。”当每个环节都按照既有节奏花钱，挣钱反正就成了水到渠成的事情。不花冤枉钱，让每一个环节都高效运转，这需要一种冷静和实事求是的态度，这也正是汽车大变革的浮躁环境中所稀缺的能力。
成长的组织是迎接挑战的底气
有了老练领跑者，还需要同样老练的执行团队，组织建设也是除了产品以外，李想在社交媒体分享最多的一个领域。“传统的工业组织无法匹配智能电动车的发展需求，智能电动车时代需要的是智能组织。”李想认为智能型组织的关键在于学习和成长，成长是核心驱动力，每一个业务、每一个人、每一个团队都要成长，不能停下来。理想学习华为升级组织架构，学习BBA提升终端管理能力，借鉴友商的组织能力和操盘水平，这种学习能力和成长性便是理想不惧未来挑战的底气所在。
在2023中国电动汽车百人会上，李想进一步分享了组织建设的成果，“我们从过去的职能组织变成一个矩阵型组织，并解决了很多问题：第一是解决了没有全局，各个团队各自为战的问题；第二是解决了技术、平台和产品研发的协同问题；第三也解决了产品、供应链和交付的商业协同问题。”更重要的是公司上下思想的统一，文化的认同感。“理想开始培养出大量有经营意识的人，所以理想能实现健康的毛利率，并且确保在收益和成本上的目标和达成是一致的。”
“我们认为成功的组织升级最关键的因素是伟大的文化，其中包括将客户价值放在首位，选择正确但不容易的道路，并将一切建立在协作之上，这是我们的核心价值观。”李想给组织变革的成功做出了总结，企业文化将是确保理想实现长远规划的终极武器，也是外界的模仿者们最难复制的核心竞争力。
组织成长带来的效率提升甚至会超过李想的预期，在二季度业绩电话会议上，有过这么一段成长“烦恼”的分享，“年初我们考虑到经济形势的问题，以及成功企业的经验，组织变革都会给企业带来2-3年的增长停滞，所以公司将年度交付目标从36万辆降为30万辆。但是从上半年的实际结果来看，组织升级并没有带来效率的下降，实际上带来了非常显著的增长。”
思想和方法论的统一，能让团队能与领跑者保持同步向前走，速度一致，节奏一致，队形不会乱，在这场汽车大变革马拉松赛中始终保持住合理的速度，这也正是理想这家企业充满智慧和让人刮目相看的一面。
