文：胡老師
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談起華為，人們從來不忘記其誘人的薪酬和「狼性文化」。前段時間，一名HR在互聯網上發布了一個內容。該公司表示在招聘簡歷中找到華為高管的簡歷，簡歷的級別為21，月薪為27萬，這確實令人驚訝。
HR曝光
華為的等級，估計很多讀者都不清楚。華為的等級從低到高，數字越高，等級越大，一般的應屆生進入的是13，正常的發展速度是3年升一級，如果有特殊或重大的貢獻，可能在很短的時間內升幾級，這是可能的。21級是華為的一個非常高的水平，相當於二級部門的領導，難怪這個人能拿到27萬的月薪。
華為老總任正非
首先，華為員工的薪酬主要包括三部分：基礎工資、績效獎金和股票分紅。外派海外的另有補助，通常，在華為工作一段時間後若有被外派海外的機會，那說明你將獲得提升。
基礎工資上，華為還設計了一套「定崗定薪，易崗易薪」的職級制度，意思就是工資薪酬是根據崗位來設定，並設定了13級到23級，每一級設A、B、C三個層次，不同級別的基礎工資大概相差4000元至5000元之間。如應屆本科碩士入職通常是13級，博士是14級，社招需要看工作年限及所需崗位的重要性，普遍在15級至19級，18級起便屬於管理層。目前，華為17萬員工中，基幹、中干及以上幹部約1萬人。
按照之前媒體的說法，入職10年，職級18級以上，考評中等以上，稅前年薪都超100萬，人數有數千人，加上海外常駐人員外派補助，年薪稅前超百萬人數估計超萬人。
華為年終獎大幅向老員工傾斜，在華為工作時間越長，績效越好，你所在的部門也重要，年終獎就越高。
也就是說，儘管從跨國公司挖過去的高級人才工資較高，如果幹不滿3年，最終年終獎分紅遠遠趕不上華為土生土生的低級別員工。
華為在去年的全球總收入5216億元，同比添加32%，凈利潤371億元人民幣，同比添加0.4%。
華為可能是中國研發最多的民營企業，費用達764億元人民幣，佔總營收14.6%，這就是為什麼華為的手藝越來越牛的關頭地點。
據預算，華為18萬員工的均勻薪酬52.32萬元，也就是接近60萬元，漲幅超13%，這個工作難怪是良多年青神馳的緣故緣由，一是高峻上，而是工資程度高。並且牛人的工資沒有上限，只需能進華為，最差也不會差到哪裡去，可是在華為不能混大鍋飯，工作有錢，不工作沒有錢。
年薪百萬的達數萬人
華為收入的大頭在於股票分紅，每年華為利潤的大部分都會以分紅和升值形式返還給員工。一般來華為2年後才有股票，不過現在針對15級以下員工已經不發股票了，改為發TUP，類似於股票，不要用錢買，但只有5年有效期，每股分錢是一樣的。
2015年，華為的虛擬股票分紅，每股分1.95元，升值0.91元，合計2.86元。員工股票數量和來華為的年限強相關，如果是17-18級的員工，03-04年左右進華為的，配股普遍小几十萬股，稅前分紅大約60-70萬。
如果是2000年前來的，分紅能過1百萬。20級以上的大約2-3千人，今年光分紅有200-250萬。職級21-22級的，稅前分紅+升值超過500萬。
獎金也是很可觀的一塊，但這一部分不同體系差別很大，和績效也強相關，也和不同部門在公司的強勢位置強相關。不同部門年終獎差異非常大。
總體而言，畢業後來華為3年的，年終獎一般在15萬左右。入職10年，績效中等以上，職級16-17級，年薪稅前50-100萬。職級18級以上，考評中等以上，年薪稅前都超100萬，數目有數千人，加上海外常駐人員外派補助，年薪稅前超百萬人數估計超萬人。
強大如華為，在員工薪酬績效和人員激勵方面，還在不斷的展開批判和自我批判。而傳統企業問題更嚴峻：
1、傳統工資結構：基本工資+崗位工資+績效工資。如果績效工資是固定的配額，無論是員工拿出了多少、企業投入了多少，員工都會認為這是自己應得的收入。當然，老闆會認為扣點沒關係，因為我扣的主要是加給你的。而員工並不認同。
扣扣扣，扣工資！
2、傳統設計套路：加工資+設定高目標+提高管理標準。這種方式的設計套路是先給員工加工資，然後將目標設定在很高的位置，強化壓力激勵、做減法，如果員工達不到高的目標或標準，也就拿不到當初說好的薪酬水平，或者任意從中扣減。這種設計，會讓員工產生反感、抵觸情緒。而且由於員工對高目標一開始就覺得不可能完成，因此真正達到的可能性更低。
請假？全勤獎沒啦！
3、傳統思維方式：考核與激勵、利潤與工資的矛盾。老闆，付出了高工資，當然要通過考核保證更好的結果得予實現。員工，投入了時間、承擔了工作和壓力，當然希望得到越來越好的收入。所以，老闆喜歡做考核，而員工喜歡多激勵。其實這是人性所在，就象老闆想要更高的利潤、員工也想得到更多的工資，但這兩者之間絕對不能通過考核來實現，而是首先要解決利益上的平衡和趨同。
蛋糕只給這麼多，你們自己分吧！
點評：這樣的設計有哪些漏洞和問題？
1、有的銷售員為了獲得當月的高提成，將業績拼到其他銷售員，以達到表面上的高業績。
2、也有銷售員發現當月業績達不到高提成目標，將業績硬推到下個月。
3、還有不少銷售員因為做不到高業績，但由於低業績的提成點數很低，內心存有諸多不滿。
4、為了達到更高銷售級別，有的銷售員不是在業績上做文章，而是鑽空子、搞關係。
說明：在設計分配機制上，要避免對企業文化的衝擊，失去公平分配的基礎，防止經常發生的漏洞。
能者多勞的時代已經過時，多勞多得才是王道！
對於中小企業來說，那麼怎樣的薪酬模式，最能符合人性、激勵員工，實現員工價值和企業利益趨同？
1、不同產品和服務，提成點數各不相同。毛利高的提成高，開發難度大的提成高，開發技術高的提成高。
2、同一產品和服務，新客比舊客高。（也可以對新客開發給予特別獎勵）
3、同一產品和服務，首次成交高。（也可以對首次成交給予特別獎勵）
4、針對銷售業績高低，設計豐富的目標激勵：
1）對賭式激勵：例如，當月達到某個目標，特別獎勵500元，若未達到樂捐100元（一般3-5倍，根據目標訂立的難易程度）
2）PK式激勵：例如，銷售團隊中每個人分別訂立目標，低於目標的樂捐，公司根據樂捐金額進行1:1跟投，獎勵給達到目標或排名靠前的人。
3）排名式激勵：將銷售員的業績進行排名，但要按銷售員的業績水平分成若干個組進行排名，以保證PK的公平性和激勵性。排名靠前、達到目標的給予特別獎勵。
4）壓力式激勵：銷售員達不到月度底線目標的，提成要打折。但是，若季度或年度累計達到目標的，則將打折的部分退回給銷售員。
5）福利式激勵：給高績效的銷售員更多福利，例如旅遊、學習、內部排名、特別優惠等。還可以通過員工積分管理，讓優秀的銷售員得到更多豐富激勵。
6）榮譽式激勵：除了金錢、物質，還必須設計精神、榮譽方面的激勵。例如，名頭-銷售冠軍、銷售小王子，上牆-英雄榜、錦旗或證書。
7）發展式激勵：優先安排優秀的銷售員帶新的銷售員，甚至允許骨幹銷售員自建細胞組織，成為未來的銷售領導者。
5、對業績進行專項管理和激勵，強化員工的業績觀：
- 1）每月公布銷售員業績排名，並給予相應的獎勵（見第4項）。2）季度、年度統計銷售員業績排名，給予排名前列的銷售員特別的獎勵。3）對新的銷售員進行底線目標管理，在規定的時間內若達不到底線目標，可以辭退、轉崗，不允許轉正等。4）設計多線多目標管理
KSF薪酬全績效模式：實現利益趨同、思維統一。
一方面讓員工有安全感和收入保障，薪酬不斷增加；另一方面幫助老闆留住優秀人才，低成本高回報。
一句話：讓員工加薪，讓企業增利！
1）企業應該購買的是員工創造的顯性價值，而不是學歷、資歷、文憑、學歷、體力、時間等
2）員工的薪酬應該與員工的價值做全面的融合
3）給員工開放價值渠道同時也是加薪的渠道
4）員工實現自我加薪，做到月度即時激勵
5）將管理者轉化成為經營者，與老闆的思維、利益高度統一。
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