2026年1月13日，海底撈一紙公告，瞬間成為餐飲業、資本市場乃至商業財經的熱聞：公司創始人、董事會主席張勇，重新出任ceo。
第二天，海底撈股價應聲大漲，單日狂飆超9%。
許多人都認為，這標誌著，海底撈將打響一場大力度的反擊戰了。
55歲的張勇重回一線，距離「退居二線」才不到四年。
2022年3月，張勇在承認「對趨勢判斷錯誤」，並為激進擴張導致的巨額虧損負責後，將ceo一職交到了自己最得力的幹將楊利娟手上。
2020年4月，張勇就曾通過公司內部郵件宣布，自己將在10至15年內退休。因此，此舉也被外界視為是他提前培養接班團隊，為徹底退休做準備。
但事情的發展顯然超出他的預計。
此後四年時間裡，海底撈非但沒有讓他更容易徹底退休，反倒陷入罕見的換帥動蕩之中，變得更加需要他。
曾被譽為「最牛服務員」的楊利娟，僅在帥位上堅持了兩年零三個月，於 2024年6月轉而負責海底撈海外業務；楊利娟的繼任者苟軼群，更是僅僅幹了一年半便匆匆卸任。
四年三換ceo背後，是海底撈的業績持續承壓。
2025年上半年，海底撈營收同比下降3.7%至207億元，凈利潤同比下滑高達13.7%。
更令市場揪心的是核心指標的失守，其直營餐廳平均翻台率從4.2次/天降至3.8次/天，直接跌破了其內部規定的及格線4次/天，而曾經，它的這一數字能穩定在5次/天。
即便外賣、創新餐飲及多品牌矩陣（紅石榴計劃）有所斬獲，但相對於火鍋主業疲軟，也堪稱是杯水車薪，不值一提。
從這個意義上說，張勇的回歸，既是危機之下的主動擔當，也算是形勢所迫的被逼無奈。
但這並不代表海底撈將進入「老人」時代，相反，張勇或許是希望讓它變得更加年輕。
於是，回歸一線的同時，他也在進一步培養，甚至是更加大膽地啟用年輕人。
據海底撈公告，1971年出生的張勇重掌海底撈ceo的同時，李娜娜、朱銀花、焦德鳳、朱軒宜，這四位35-44歲的女性管理者，獲任海底撈新一屆執行董事。
四位新董事雖然年輕，但平均司齡卻超過15年，且全部從服務員、領班等基層崗位打拚上來，屬於「聽得見炮火聲」的人進入到決策層。
這顯然有助於縮短海底撈從門店到總部中樞的反饋路徑，重塑企業的敏捷度。
和一些企業新人上、老人涼很不同的是，卸任的管理層也並未離場，而是另有任命。
其中，原ceo苟軼群轉而深耕管理流程的智能化與自動化規劃，原副總經理宋青則繼續掌舵產品委員會。
從這個層面看，海底撈此次人事調整，並不只是張勇復出那麼簡單，而是一次更徹底的管理再造：張勇重新回到一線，把方向盤牢牢握在自己手裡；年輕管理者進入董事會，把門店和市場的更真實情況帶進決策層；卸任高管則各自守住擅長的領域，繼續為公司運轉提供支撐。
當然，它本身也可被視作是張勇復出的產物，是他展開反擊的第一步。
海底撈業績疲軟的背後，是餐飲行業正發生著幾十年未有的深度且不可逆的變化。
這，或許才是張勇必須重回一線的更深層次的原因。
首先，是消費者心態和觀念的轉向，性價比正越來越成為主導。2024至2025年，無論高端還是中低端，全國餐飲業都在價格下行之中，全行業客單價普遍下調了5%至10%。
以北京為例，不少2020年前人均客單價200元甚至更高的明星餐廳，現在客單價都下降了一半甚至更多。
與之對應的是，消費者越來越不再願意為各種「溢價」買單。
社交平台上越來越被分享和點贊的是，如何在下班後衝進塔斯汀、南城香、薩莉亞等平價餐廳，或者如何搶到一張9.9元的折扣券，薅各種羊毛。
其次，是行業已進入慘烈的存量博弈階段。
全國餐飲門店總量依然龐大，但新開店越來越難，關店速度明顯加快。
2023年，中國新增餐飲門店315萬家，但關閉300萬家。到了2024年依然沒有好轉，新開餐飲門店有370萬家，關閉也高達335萬家。
而火鍋賽道因入局者眾多、同質化嚴重，成為閉店重災區。
火鍋巨頭呷哺呷哺2024年財報顯示，報告期內，它關閉了138家呷哺呷哺餐廳及73間湊湊餐廳。
前些年火鍋新品牌輩出，且個個開店兇猛。如今，幾乎整個火鍋賽道都在存量博弈下「縮減規模、換取生存」。
此外，餐飲業也開始面臨另一個大問題：線上流量成本高企與線下人流枯竭。「黃金地段+極致服務」的成功邏輯，正被低價團購、私域營銷和外賣衛星店劇烈瓦解。
過去，把店開在商場核心位置，就意味著源源不斷的客流。但如今，這種「坐贏」也正在失效。
而在這場餐飲行業的劇變中，作為行業龍頭的海底撈，顯然要比同行承受更大的壓力。
一方面，它是典型的重資產模式。海底撈擁有十多萬員工和龐大的直營體系，在增長期這是護城河與增長引擎，但在下行周期，這便是吞噬利潤的成本包袱。
另一方面，當「極致質價比」取代「精緻體面生活」，海底撈曾經引以為傲的服務，也越來越失去它的魅力，甚至令人敬而遠之。
更讓張勇坐不住的是，備受期待的「第二增長曲線」也未如期而至。
2024年8月海底撈啟動「紅石榴計劃」，一口氣孵化了涵蓋壽司、烤肉、炸雞、烘焙等品類的14個新品牌，試圖在火鍋之外多點開花。
海底撈董事會副主席周兆呈曾在2024年底，接受媒體採訪時表示，「海底撈內部平均每天有200個創新項目在提報。」
然而，這些創新的效果卻並不理想。
2025年上半年的數據顯示，海底撈新品牌的收入僅為5.97億元，佔總營收的比重只有2.9%。
過多的副牌不僅沒能對沖主業的壓力，反而擠佔了海底撈在產品研發、門店優化、供應鏈升級等核心領域的資源與精力。
當行業進入寒冬、模式需要被重寫，讓最熟悉企業基因、也最能承受試錯壓力的創始人重回一線，幾乎成為一個必然選擇。
張勇重回一線，很容易讓人想起星巴克創始人霍華德·舒爾茨的經歷。
舒爾茨曾三次出任ceo，每一次都是在星巴克陷入危急存亡的關頭。
誕生於西雅圖的星巴克，最初的創始人中並沒有舒爾茨。1982年，29歲的舒爾茨加入星巴克，負責市場推廣和零售運營工作，但三年後，他便離開去創建了一家意式咖啡品牌。
1987年，當時僅有6家門店的星巴克遇到財務問題，在微軟創始人比爾·蓋茨的父親老蓋茨的幫助下，舒爾茨以380萬美元收購了星巴克，並首次出任ceo，一直執掌公司至2000年。
這段時期，他將原本單一的咖啡豆零售店，改造成強調「第三空間」的咖啡體驗場所，奠定了星巴克的品牌內核，並由此開啟了全球化擴張之路。
隨後，舒爾茨還經歷了兩次標誌性的回歸：2008年，針對盲目拓店導致的品牌稀釋和品質下滑，他再度接任ceo，通過關閉數百家門店找回了咖啡本味；2022年，面對疫情衝擊和成本高企，69歲的他第三次出山，擔任臨時ceo，推動星巴克再次走出困境。
2024年之後，舒爾茨不再擔任ceo，但依然以「終身名譽董事長」的身份，繼續為星巴克提供戰略方面的支持。
舒爾茨的三次回歸，背景高度一致：消費增速放緩、品牌體驗被規模稀釋、組織效率在擴張中逐漸鈍化。而這些，幾乎與今天的海底撈如出一轍。
更重要的是，舒爾茨與張勇身上，都存在著相同的創始人特質。
舒爾茨回歸，是為了找回那股逐漸消失的咖啡香氣，張勇的回歸，則是為了找回海底撈最底層的那套邏輯，「雙手改變命運」的一線戰鬥力。
只有創始人，才敢在關鍵時刻大刀闊斧地改革，砍掉那些影響發展的枝蔓。
當然，張勇與舒爾茨也存在明顯不同。星巴克並非舒爾茨白手起家，而海底撈，則是張勇從零開始干出來的企業。
1994年，四川簡陽街頭的四張火鍋桌，是海底撈的起點。32年一路走來，張勇不僅是一名餐飲創業者、企業家，也更是一位對人性有著極深洞察的「心理大師」。
他深知底層人群對擺脫貧窮的渴望，於是通過極其樸素的「師徒制」，將一大批文化程度並不高的農村青年，帶成了中國餐飲行業中最具執行力和凝聚力的隊伍。
而且，他極其擅長在「極度人性化」與「極度制度化」之間拿捏平衡。
當餐飲行業普遍讓員工住地下室、吃剩飯時，張勇就制定了近乎奢侈的標準：管吃管住，讓員工住進有空調和熱水器的正規小區，甚至為雙職工提供住房補貼。
同時，他也擁有職業經理人難以企及的殺伐決斷。
2021年6月，張勇在股東大會上公開承認決策失誤，同年11月推出「啄木鳥計劃」，並宣布在2021年底前逐步關停300家經營未達預期的門店，用壯士斷腕的舉措為企業「止血」。
這種對人性的深刻理解，與對現實近乎冷酷的理性判斷，也正是海底撈快速崛起的關鍵。
也正因此，只有張勇，才最清楚海底撈的企業基因，知道這家企業究竟是靠什麼一步步走到了今天。
放眼整個消費市場，張勇的回歸併非個例。
過去幾年，周黑鴨的周富裕、美邦服飾的周成建、香飄飄的蔣建琪等曾經無比輝煌，後來強調要退居幕後的創始人，紛紛重返一線。
他們回歸的背景高度一致：行業競爭加劇，企業陷入增長瓶頸，品牌核心競爭力不斷流失。
周黑鴨的周富裕提出「重回經典」，試圖讓品牌找回最初的產品口味與市場定位；
周成建則希望通過回歸，讓曾經的休閑服飾龍頭，重新適應新的消費環境；
蔣建琪則在「奶茶圍城」中，親自帶領香飄飄殺入線下現制茶飲的紅海，開啟了品牌的再次創業。
這些創始人的集體歸位，讓我們看到了中國企業穿越周期的一個核心特徵：在變革的關鍵節點，創始人的引領依然是無可替代的支撐。
張勇能否再造奇蹟，讓海底撈重新回到增長時代，答案，或許很快就會揭曉。
主編：畢亞軍 責編：周怡
