沒作過任何正式統計,不過印象中日本出版界,對不同形式及內容的谷底重生故事均有所偏好,無論是個人又或是企業相關的物語,往往都得以刊行,甚至常常登上暢銷榜之列。 或許我們也可以從中得睹他們的智能,由是而蒙受啟發。 逆向操作的通則 在一眾谷底重生物語中,通常都是以主催反彈者的第一身角度,去分享他的成功經驗及體會。 而當中不約而同的,乃是主角不時提及一個定則,就是要在業界內以逆向操作的原則行事,否則一定不可殺出重圍突破僵化了的局限。
不少去日本旅遊的人士,會光顧連鎖平價店「唐吉軻德」
不少去日本旅遊的人士,都曾有光顧連鎖平價店「唐吉軻德」的經驗,創辦人安田隆夫在《激安王 唐吉軻德》正好指出逆向操作的理念,是他能夠突破大型百貨公司圍堵的致勝關鍵。 其中一點就是「許可權委讓」的概念,他憶述在開店之初,因為員工理解不到他的構思,例如在「壓緒陳列」的實踐又或是判斷貨品的受歡迎程度上,往往出現極大鴻溝。
「唐吉軻德」創辦人安田隆夫
安田隆夫氣憤至在員工面前,把一張一萬日元的紙鈔當場燒掉,用來質疑「我的行為是不是很荒唐?...... 但是只要擺出來就能賺數十萬的商品,為什麼你們眼睜睜丟在倉庫里?」 可是他也明白到僅憑發脾氣責備下屬,是不會改善到眼前的窘境。 於是他毅然採取「許可權委讓」的管理術,即把進貨、陳列及販賣等業務,悉數把許可權下放委讓給下屬,自己完全不插手。 同時分配交給不同的主事人,從而製造良性競爭的風氣,彼此最終就是業績上的數據來一決雌雄,正因為實行了把店鋪「私有化」的一步,於是各店的自覺性及戰鬥力即大為提升,成就了「唐吉軻德」連續二十六期營收及營業增長的豐功偉績。
「許可權委讓」管理術,即把進貨、陳列及販賣等業務,悉數把許可權下放委讓給下屬
主題公園的實踐
來到主題公園的範疇上,不少人都曾經一游的日本大阪環球影城,其實也陷於低谷困局.由01年開園的1100萬入場人次,一度跌至10年的740萬左右,可謂面臨生死存亡的臨界點。 幸好森岡毅在10年加盟影城,後來成為總經理及執行董事等要職,陸續推行一連串的改革,才得以令影城起死回生。 他的成功秘訣,其實理念上與安田隆夫如出一轍,同樣是打破業界定規的逆向操作。
日本大阪環球影城成功起死回生
由衷而言,我認為森岡毅的逆向操作,故安田隆夫來得更加徹底。 對安田隆夫來說,「唐吉軻德」的「激安」銷量策略,是連鎖店的建立基石理念,他自言一定不可更易。 可是森岡毅入主影城後,首先就是面向全公司上下進行洗腦的工作,任務就是去除影城的「電影專賣店」的原始印象,而蛻變成「全球娛樂最棒選品店」的新定位形象。
影城積極去除「電影專賣店」的原始印象
因為他指齣電影愛好者的數量始終有限,若不考慮從「內容」上擴闊視野,就只能滿足停留在年均數百萬人次的小規模樂園定位上。 於是在他的大力推動下,引入動漫的《航海王》(製作《航海王舞台劇》)及遊戲的《魔物獵人》等(最近為《進撃的巨人》),成功拓闊客源。 另外,由於資金有限,在大型設施未能落成之前,利用強化街頭表演氣氛及「錯覺藝術」的設立,來提升園內的嘉年華效果,結果均得到理想的迴響。
《進撃的巨人》殺入影城
小區小店的殺出重圍
不過我最佩服的,還是位於東京都町田市的一所小型家電販賣店「電化山口」,因為「唐吉軻德」及大阪影城始終都是大企業,要推行逆向操作,當然會有一定阻力,但與獨自經營的小商戶比較,後者的難度絕對不可同日而語。 而「電化山口」正是當中的表表者,東主山口勉指出身處的位置,正是如「淀橋相機」及「山田電機」等大型家電連鎖企業雲集的戰場,而日本的家電零售市場早已進入割喉戰的年代,彼此均在比並如何可壓低銷售價錢,從而吸引顧客的營運模式。
「電化山口」已成為日本電器零售業界的小奇蹟
山口勉直言以此模式,「電化山口」絕對沒有生存空間,於是他決定反其道而行,把家電定價較對手貴一倍──同一台50寸液晶電視,其他連鎖店售價為17萬日元左右,但「電化山口」可以去到32萬的定價,但同樣可以售出! 背後的魔法是原來「電化山口」把銷售對象鎖定在鄰近的小區,且提出貼心的跟進服務,任何客戶關於電器上的服務要求,均一一加以響應,由協助用戶搜台到協助更換燈泡等,事無大小一一盡心應對。 在日本益發進入老人化高齡社會的此時此刻,以上的私家看顧的電器護理態度,顯然就是因應時代需求的最趨時的響應。
「電化山口」連蔬菜也出售,可見增值服務從無定法,成功與顧客鎖定關係就是王道
是的,商無定法,不過彼此各顯神通的故事,的而且確可以令我們大開眼界,啟發思維。
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