科技再發展，衣食住行，誰都跑不掉。
這個「衣」字，放在第一位，分量很重。
最近幾年，我們經常聽到的一個詞，就是消費升級。人們對穿著的需求多了，但是要求更高了。
這幾年，服裝行業曾經不少服裝品牌在風口浪尖，現在黯然退場。比如前段時間Forever 21退出中國，還沒趕得上雙十一這波銷售機遇。
2019年的雙十一全民購物狂歡節，森馬全天交易額13.8億，創記錄。到18號，股價漲了3.2％。之後股價又向下走了一波。主要是由於森馬服飾前三季度業績「增收不增利」。
而另外一家美邦服飾，近幾年的經營模式，產品質量飽受詬病，其股價近兩年呈現下滑趨勢，沒怎麼起來過。今年三季報披露，今年前三季度實現營業收入40.34億元，比去年同期減少了-27.27％，歸屬於上市公司凈利潤-2.48億元，比去年同期減少了-692.42％。
截至11月22日，股價收報1.74。已經淪為了一元股。
一件簡單的賣衣服的事兒，怎麼就賣出了這麼大的差異？
今天，我們，以國貨森馬和美邦為例，講講草根品牌賣衣服的那些事兒。
森馬「逆襲」美邦
森馬品牌和美邦，是「老鄉」，而且是從小一起玩到大的「老鄉」。美特斯邦威1995年生在浙江溫州市，後者比它小了一歲。雖然年紀差不多大，但這兩個小夥伴，有不一樣的人生軌跡。
森馬的目標很明確，從小到大，就賣衣服，而且主攻2個顧客群體：一個針對成年人的牌子叫森馬：18~35歲，一個針對兒童的牌子叫巴拉巴拉：0~14歲。
美邦，打出口號「不走尋常路」，看起來很酷，目標消費者是16~25歲活力和時尚的年輕人群。在2000年到2010年期間，請過周杰倫、花兒樂隊、郭富城、張韶涵、潘瑋柏等作為形象代言人。這段時間，是美邦發展的黃金時間。
2008年8月28日，這個數字很吉利，包含了管理層美好的願景，美邦服飾成功登陸深交所。2011年3月11日，森馬服飾在深交所上市。
都說股價反映的是未來的公司價值，上市之後，兩個小夥伴市場表現，也是天壤之別。
剛開始，美邦上市後漲勢如虹，第一年業績大增41.72％，2010年業績比上市前一年增加了137.57％！到2010年底，股價漲了172.92％。
森馬服飾上市不久就遭遇滑鐵盧，2011年上市，2012年業績變臉，營業收入同比下降了8.99％。上市後一年左右，股價跌了66.38％。
但是沒想到森馬很爭氣，2013年，業績開始連續6年的增長。
美邦似乎是用力過猛了，在2011年業績達到巔峰後，顯得有些疲憊。
最後，美邦被森馬反超，差距在不斷拉大。
賺錢效率不一樣
原因在哪？
2007年，美邦的門店是2106家， 2012年達到了5220家，5年的時間，門店數量擴張了1.5倍。2015年，只有3700多家，2019年半年報里，已經看不到門店數量是多少了。
2012年，森馬的門店數量為4420家，2019年上半年，森馬在國內的門店數量已經到達了9404家。
森馬的開店氣勢越來越強，美邦卻越來越弱。什麼原因造成這種差距？
第一個原因，服裝行業核心指標——存貨周轉率。
舉個例子，一家服裝店，倉庫和門店的面積是固定的，能容納衣服也是固定的，怎麼知道店鋪運營的好壞，就看店主進貨的次數。一個月進10次貨，比一個月進1次貨的生意要好。
服裝銷售有季節性，一個店鋪不會一次性進許多的衣服。進貨次數越多，說明賣的越好，周轉越快。
如果一家店一個月前，櫥窗里掛的，和現在掛的，是同一件衣服，那不用說，這家店的衣服真的挺難賣，聰明的店主會定期更換櫥窗衣服。
（數據來源：choice）
衣服會騙人，數字不會。美邦的周轉率大概只有森馬的一半。這意味著，森馬的衣服，從製作到銷售的流程更快，資金回籠速度相對較快。
再看看兩家公司的加權凈資產回報率。2017年到2019年三季度，森馬的是11.51％，16.03％，11.48％，美邦是-10％，2％，-8.63％。
拿今年三季度解釋一下，森馬投入100塊錢，可以賺11.51元，美邦投入100元，虧了8.63元。
根的差別 決定了葉子 果實的不同
森馬和美邦，兩個不是形式的差別，而是根的差別。
森馬最重要的一個特徵就是，目標明確，行動果斷。
1、經營目標明確。
採用直營與加盟的形式，且加盟大於直營。到今年上半年，森馬線下門店數量已經有10161家，其中直營店1218家，加盟店8663家。這個數字破萬就很驚人了。而且，加盟店的數量是直營店數量的7倍。
年報中森馬明確提出，保護經銷商、供應商的合法權益。對經銷商的態度很明確。在森馬大學，設立經銷商培育體系。這個培育體系去做，意味著對經銷商的質量把控還是很重視的。今年上半年，森馬的加盟營業收入為44億，較去年同期增長43.49％。
森馬在對經銷商層面，還設置了銷售返利。
而美邦，2018年破天荒的借了加盟商1.8個億。看來加盟商的日子過的比較艱難啊。
此外，美邦好像一直沒找清楚自己的定位，曾經開發過互聯網邦購、「有范APP」……最後好像都沒見有太好的效果。在終端門店的管理上，也出現了問題，導致門店數量一度銳減。
2、森馬的業務轉型也很果斷。
2002年創建童裝品牌巴拉巴拉。而美邦晚了十年才做了這一決定。
森馬是很有先見之明的，後來許多服裝企業去做童裝，比如ZARA，H&；M等等，但是好像一直沒超過巴拉巴拉。巴拉巴拉在市場上早就樹立了口碑，品牌打出去了，市場也基本上形成了，用戶口碑也還不錯。
2019年半年報顯示，森馬休閑服飾營收29.44億，佔比35.81％，兒童服飾52.12億，佔比63.42％。
就毛利率來說，森馬的童裝毛利率更高。2019年半年報顯示，童裝的有49.16％，休閑服飾的只有37.18％。
2018年，森馬以約8.44億元收購法國童裝Kidiliz集團，收購完成後，森馬已經成為全球第二大童裝公司。
今年上半年，Kidiliz的直營收入為53297.31萬元，占直營業務總收入37.63％。
一定程度上，兒童服飾是森馬未來的主攻方向。
3、銷售成本把控的好。
以2018年為例。
當年森馬的營業收入是157.19億，銷售費用25.7億，美邦營業收入76.77億，銷售費用27.11億。
收入差了一倍，但是銷售費用卻差不多。這個問題主要在門店的成本上。
這裡，我們大致認為，銷售費用里的水電費，主要來自門店。森馬水電費為3427.24萬，美邦的是7410.35萬，這一下子就差了近4000萬利潤。
再看看租賃費，森馬是4.63億，美邦是9.36億，這一下子又差了將近5個億的利潤。
差出來的錢，森馬拿去做了廣告，2018年廣告支出為3.3億，美邦僅有0.61億。
戰略高度，一見高下。
森馬有了樂觀的底氣，2019年前三季度的「預計負債」一欄里，給分銷商附帶退回條件的合同里，計提了退貨可能帶來的損失2.91億。
森馬的存貨越來越多？
森馬有沒有問題？有的。
即便森馬的供應鏈優化再優化，庫存仍然越來越多。
2014年，存貨10.34億，占流動資產比重13.48％，2019年三季度，存貨52.9億，快到流動資產的一半。而且遠高於休閑服裝領域的其他公司。
存貨的激增或許和2018年收購海外童裝公司K有關。
存貨相對應的有一個「存貨跌價準備」，這個東西，增加了或者減少了，都會直接影響到利潤。2017年、2018年存貨跌價準備轉回金額分別為3.30億元、4.64億元，而2019年半年內轉回金額就高達4.34億元，跨度有點猛。如果有檀香感興趣，可以關注一下，森馬服飾的存貨計提變化。
今年下半年以來，實控人邱光和的子女邱堅強和邱艷芳，通過大宗交易和股權轉讓的方式減持公司股票。股數分別達到865.69萬、13499.24萬，套現近1.4億。不過，那865.69萬隻股票賣給了公司的高管與董事。
目前森馬的體量越來越大，但是負擔不重，未來，誰想走出困境，學它！
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