近期，一份來自港股上市公司的業績預告，再次將昔日那個「評價火鍋之王」拉回到了公眾視野中。呷哺呷哺集團發布公告稱，預計2025年度收入約為38億元，同比下滑約20%；凈虧損預計在2.9億至3.1億元之間。儘管虧損幅度相比2024年的3.98億元有所收窄，但這已經是這家公司連續第5年陷入虧損泥潭。5年累計，其虧損總額已經超過了15億元。
更觸目驚心的是其在資本市場的表現。到2026年3月初，呷哺呷哺的股價在0.6港元/股附近徘徊，相比歷史高點跌去了超過97%——其市值也從巔峰時期的300億港元，縮水到了大約6.4億港元，徹底淪為所謂的「仙股」。
那個曾經憑藉著「一人一鍋」新穎模式而風靡全國、讓無數都市白領和學生黨輕鬆享受火鍋快樂的品牌，為何走到了今天這一步？答案，或許就藏在它這一路走來，所做出的那些選擇之中。
起家法寶：被遺忘的「性價比之王」
大家要想理解呷哺呷哺的跌落，必須先回到屬於它的黃金時代。
在21世紀初的中國餐飲市場，呷哺呷哺的橫空出世，堪稱一次精準的「降維打擊」。它本質上並非傳統意義上的圍爐火鍋，而是一家披著火鍋外衣的「中式快餐」——雖然「一人一鍋」才是火鍋原本的形態，但市場早已遺忘了它最初的模樣。呷哺呷哺成功的核心邏輯異常清晰：通過嚴格控制菜品數量（SKU）、採用「U型吧台設計」實現極致的高翻台率，最終為消費者提供極具競爭力的價格。
在那個年代，「兜里剛開始有個子兒」的消費者花上30到40元，就能在北京、上海等大城市的商場里，享用一份有肉、有菜、有主食的套餐。特別是對於囊中羞澀的學生、剛入職場的年輕白領而言，呷哺呷哺提供了一個體面、便捷，並且能負擔得起的「一人食」社交解決方案。它不是正餐的奢華替代品，而是快餐的升級版，是城市快節奏生活中一抹溫暖的慰藉。
更重要的是，這種僅僅達到洋快餐級的親民價格，正是這群對價格敏感、但又有一定品質追求的「窮哥們」、「窮姐們」的舒適區——正是他們用一次次消費，將呷哺呷哺推上了「平價火鍋之王」的寶座，並最終助力其登陸資本市場。
致命轉身：在消費升級中迷失的自我
然而，呷哺呷哺的故事在2016年前後發生了轉折。
隨著公司上市，手握更多資源的呷哺呷哺管理層，心態似乎開始發生變化。彼時，看著海底撈憑藉服務與體驗賺得盆滿缽滿，巴奴等品牌以「產品主義」搶佔中高端市場，呷哺呷哺由此產生了強烈的「客單價焦慮」。
於是，一場以「轉型升級」為名的自我革命開始了。其創始人賀光啟喊出了「打造火鍋界星巴克」的口號。具體的行動包括：大規模改造門店，砸掉標誌性的高效U型吧台，換成更占空間、更降低翻台率的卡座和散台；將明亮的快餐式燈光調暗，試圖營造「輕正餐」的「奢侈氛圍」；食材和鍋底不斷升級，結果導致其客單價從30-40元一路飆升到了60元以上，甚至對於部分需要多點一份肉菜的「大胃王」來說，價格還會更高。
這次轉型從商業邏輯上看，似乎是順理成章的，但很不幸的是，致命的戰略錯誤由此犯下。這本質上是對呷哺呷哺管自身基本盤的「背叛」。那些曾經因為「划算、管飽、方便」而選擇呷哺的忠實顧客，突然發現熟悉的「食堂」變得陌生而昂貴。當一份簡單的套餐需要花費接近甚至是超過一頓正餐的價格的時候，消費者的選擇便不再堅定。更要命的是，呷哺試圖吸引的中高端客戶群，卻並未被這種「升級版快餐」的體驗所打動——這樣的客戶群擁有更多、更純粹的消費選擇。
賀光啟後來也承認了這一失誤。他在2021年對媒體坦言：「原來呷哺是一個大眾消費的品牌，而大家現在會覺得呷哺怎麼越來越貴？貴在哪裡講不清楚。呷哺這個品牌現在變成什麼樣了，也講不清楚。」
多線潰敗：高端化受阻與副牌失焦
在主品牌轉型遇阻的同時，呷哺集團試圖通過開闢新戰場來尋找增長點，結果卻陷入了多線作戰的泥潭。
其孵化的中高端品牌「湊湊」，以「火鍋+茶憩」模式一度成為網紅。然而，伴隨著茶飲賽道內卷加劇，以及高端火鍋市場增長放緩，湊湊的增長神話未能持續。有數據顯示，其翻台率在2025年已經下降到了1.4次左右，增長乏力。而後來呷哺集團推出的高端燒烤品牌「趁燒」，在消費環境變化的大背景下，也未能複製成功，不得不關店止損。
為了挽回頹勢，創始人賀光啟重新出山，推出「鳳還巢+」計劃，試圖通過合伙人制度將門店利潤與員工深度綁定，激發終端活力。然而，當品牌的整體勢能已然下滑，當消費者注意力轉移之時，單純靠內部激勵和利潤分配機制改革，效果顯然是杯水車薪。
更令人困惑的是其近期的品牌拓展。
2025年，集團推出新品牌「呷牛排」，希望利用供應鏈優勢將高端牛排平價化。然而，其500-600平米的大店模式，與行業主流200平米左右的輕量化趨勢背道而馳；109元起的定價，也比同類競品高出約20%。顯然，還沒有走出先前「高不成低不就」的怪圈，原本打出價格優勢的初衷也未能實現。
另一個新品牌「呷哺牧場」則主打「食材解綁、自由組合」，提供19元蔬菜暢吃、9.9元一盤肉等選項，試圖重新抓住對價格和靈活性敏感的年輕人。
這些舉措看似是對過去錯誤的修正，重新聚焦「性價比」和「自由選擇」，但時機已晚，且動作略顯凌亂——當集團資源因為連續虧損而捉襟見肘的時候，同時孵化多個定位各異的新品牌，而非集中精力重塑核心主品牌，這無疑是一場充滿風險的豪賭。
自救之路漫長且艱：當「性價比」已成紅海
另一方面，就在呷哺呷哺搖擺、試錯、虧損的這幾年時間裡面，中國餐飲市場的風向早已經徹底改變。「消費升級」的敘事逐漸讓位於「性價比」和「消費分級」。海底撈開始瘋狂下沉，推出「嗨撈火鍋」等子品牌；各類主打極致性價比的市井火鍋、自助小火鍋在短視頻平台的助推下席捲全國。
如今的市場上，花18-28元就能吃到的自助小火鍋，其食材豐富度已不輸昔日的呷哺；而在30-60元的價格帶，大量迴轉小火鍋品牌提供的菜品質量和選擇，已經實現了對呷哺的全面超越。
反觀呷哺呷哺，儘管在2024、2025年宣布降價，推出「回歸套餐」，但其主流客單價仍維持在60元以上，比起市場上的競爭對手，毫無原本的價格優勢可言。
在許多消費者心中，呷哺呷哺已經從一個「高性價比快餐」變成了一個「有點貴又沒什麼特色」的普通連鎖火鍋店。在競爭如此白熱化的紅海里，消費者有無數個理由問：「我為什麼還要選呷哺？」
根據呷哺呷哺2025年的業績預告，它將其虧損收窄歸因於「餐廳結構性優化與降本增效」，包括關閉低效門店、推進數字化和精細化會員運營。但這些是任何陷入困境的企業都會採取的「止血」措施，固然重要，但並非治本良藥。
回頭看來，呷哺呷哺的故事，是一個關於遺忘初心、背離基本盤的經典商業案例。其核心困境在於，它在一個錯誤的時間，進行了一次昂貴的品牌升級，從而永久性地損傷了其最寶貴的資產——消費者認同。它失去了那個定義清晰、擁躉眾多的品牌定位。如今，當它想俯身找回來時之路的時候，卻愕然發現市場早已換了人間——它所面對的已經不再是當年那個勃勃生機的藍海，而是一個被無數更靈活、更專註、更具價格殺傷力的對手包圍的血海……
當下它還在奮力書寫自救的故事，但留給它的時間和空間，正隨著每一份財報的發布和每一次股價的波動，而變得越來越逼仄。
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