因此日本政府處處設障理所當然。在日本富士康的併購受到日本政府機構的阻撓，在中國台灣地方政府也因為政治情結，對富士康布局面板產業策略的實施設置障礙。
比如為阻止台灣面板企業對大陸的投資項目，便處處設卡阻止投資，鑒於台灣當局的行為，富士康選擇夏普及其子公司 SDP 作為併購標的，因為如此投資台灣地方政府法令難行。
同時因屬跨國併購，郭台銘的做法不僅受到兩岸三地民眾大力支持，更是受到中國政府力挺，因為對中國政府而言，一旦對夏普併購成功，富士康便可以攜旗下面板軍團夏普、群創與深超，將製造基地遍布日、中、台三地。
並利用集團整合能力，串聯起這三地的製造優勢，擴大面板產能，在為富士康創造業績的同時，也必然會創造數以萬計的就業機會，從而為緩解中國的就業壓力獻計獻力。
併購的經濟因素，一方面是指併購方是否有強大的經濟實力承擔標的企業的經濟負擔、債務負擔，另一方面併購方也必須考量併購後是否能夠為雙方帶來經濟利益。富士康作為世界 500 強企業，營業額突破 1300 億美元，已完全具備經濟實力去實施併購策略。
而作為併購的回報，富士康入駐夏普後不但掌握關鍵零組件的成本發話權，爭取更多代工利潤，同時利用「夏普」這個國際知名品牌為企業創造更多的利益來源點。
社會文化因素也是併購必須考量的因素之一。因為不同的民族文化，不同的企業文化，管理方式不一樣，不全面考量企業文化及所在地的文化背景，不針對性的進行疏導與管理，將會給企業的發展帶來致命的打擊。
中夏普為日本企業，且有超過100年根深蒂固的日本企業文化，一家中國企業去併購它，去管理它必定不是件容易的事。為此富士康委派有著「日本通」之稱的戴正吳副總裁參與併購的始終，並且於併購後由其執掌已經危在旦夕的面板王國—夏普。
如果說政治、經濟、文化為併購所必須考量的外因，那技術價值便是不得不評估內因。為此在併購前，必然了解標的企業在專利技術、核心技術、創新型技術等各方面情況，如了解標的企業有哪些技術，這些技術的歸屬情況如何，以備在併購談判過程中做到成竹在胸。
否則在併購後無論併購企業還是標的企業都有可能因為技術、專利原因遭遇巨大的經濟損失。、富士康為更加清楚了解此類問題，在併購前派遣集團智權法務專業人員遠赴日本夏普，了解並核實夏普的專利、核心技術等情況。
二、併購動因
1.同行企業競爭壓力驅使
曾經的家電行業布局，是美、歐、韓、日四足鼎立的態勢，但隨著日系家電日趨衰退，中國家電行業的崛起，整個家電格局悄悄發生變化，逐漸變為美、歐、韓、中、日多極格局。比如電視面板在全球市場出貨方面，韓國與中國佔據半壁江山。
在多級格局的大環境下，一方面富士康對外要面對同樣具有垂直整合模式的強大的三星電子、LG 等國際一線品牌電子大廠的競爭，對內要面對華為、台積電、和碩、中興等異軍突起的製造業的鞭策。
對內要面對子公司群創面板產能不足，缺乏技術，缺乏創新，市場佔有率及競爭力每況月下困境；另一方面自2012 年起，蘋果將平板電腦分單代工，扶植其他代工廠商，從而使富士康喪失平板電腦獨家代工資格，並且失去蘋果其他產品在中國的獨家代工權。
為在激烈競爭環境下求得生存，富士康必須向外擴張，走「國際化資源掠奪」之路。在產業鏈布局上對上、下遊資源整合，並結合自身最有競爭力的製造能力，才能提升在國際環境中影響力及競爭力。
2.獲取戰略性資源與掌控成本主導權的迫切需要
對於一個業績增增日上全球代工企業，花費 34 億美元併購一個債務纏身，連年虧損的外國企業值么？在行外人看來，也許毫無價值，更像是一筆虧本的買賣，但對富士康而言，這擔投資風險值得嘗試，因為一旦富士康這筆巨額投資達成，最直接的效益便是可在與蘋果業務洽談中獲得更加主動的議價權，從而提高代工利潤。
富士康擁有員工超過 100 萬人，而這麼龐大的數字中，三分之二的員工為蘋果產品服務。比如僅為蘋果手機生產組裝服務的 iDPBG 事業群鄭州廠區就有超過 30 萬人，其他諸如深圳、太原、成都等產品生產人數也不在少數。
蘋果是富士康最大的客戶，富士康業績超過一半以上來源於蘋果產品，而富士康則是蘋果全球最大的加工組裝基地，儘管富士康投入這麼大的人力、物力、財力在蘋果產品上，但代工產品利潤僅有微薄的 2-3%。
若無量的優勢人力成本優勢，2-3%利潤讓企業根本無法生存。
而利潤之所以微薄，根本原因之一就是作為蘋果產品關鍵核心部件的中小尺寸面板資源非富士康控制，而是由擁有全球唯一面板 10 代線的夏普子公司 SDP 與韓國三星電子供應，因此對面板的成本完全沒有還價的餘地，只能犧牲利潤來換取訂單。
於是，為抗衡競爭對手，為在資源鏈中獲得話語權，富士康便毫無疑問選擇了夏普作為併購對象，因為通過與夏普強強聯合，富士康可以獲得關鍵零部件議價主動權，從而掌控產品生產成本主動權，最終實現產品利潤的最大化。
3.提高技術創新、產品開發、創新能力
雖然富士康擁有超強的設計、研發、創新及製造能力，並且各種創新、發明專利逐年遞增。但更多的是針對現有代工客戶產品進行設計、研發，而在諸如液晶等方面的技術創新、技術實力卻相當匱乏。
比如液晶面板的生產製造，雖然富士康擁有旗下面板大廠群創，但自 2009 年收購以來，群創並未為富士康帶來足夠的利潤，反倒陷入連年虧損的營運困境。
固然虧損有市場不景氣原因，更關鍵的是群創面板缺乏尖端技術，沒有技術，產品開發便裹足不前，創新能力無法提升，最終導致產品種類少，且無市場競爭力。
迫於此類壓力，富士康不得不選擇與夏普進行合作，只有與夏普合作，才能利用夏普全球唯一的十代線技術、IGZO 顯示技術及四邊無框手機面板技術進行相關電子產品創新型設計、研發、生產，從而為富士康所生產產品提升技術含量及創新能力。
4.打造自我品牌，提升產品市佔率，實現戰略轉型
作為全球代工巨擘—富士康，雖然研發、設計、製造能力無人匹敵，業績也增增日上，但沒有自己的品牌一直為富士康最大痛點。近年來一方面隨著各代工企業如雨後春筍興起，給代工環境尤其代工利潤造成不小的衝擊，另一方面也因人力成本、材料成本等上漲，使得原本就微薄的代工利潤更加顯得微乎其微。
因此富士康一直希望通過自己對資源的整合，在不影響現有客戶市場前提下，生產製造出自己品牌的產品，然後實現自身的價值。因此在核心零部件領域的製造布局與擴張，再選擇與夏普緊密合作，擁有夏普的核心高端技術及「夏普」這個全球知名品牌，富士康便可以全力打造屬於自己的品牌產品，並且以集團現有的研發、技術、製造能力，創造出更多品牌產品，以提升自己產品在市場的佔有率。
5.開拓廣闊市場，擺脫單一產品絕對依賴
作為風靡全球電子品牌-蘋果，雖然其產品的軟體與眾不同令其他同行望其項背，但硬體資源卻不得不外購，雖然蘋果視三星為勁敵，但對三星的依賴卻是十分嚴重。
比如在台積電無法供貨手機處理器時，蘋果不得不選擇三星的處理器，同時在夏普無法如期提供平板電腦高解析度的顯示屏時也不得不選擇三星供貨，作為佔據富士康業績超過一半以上的核心客戶。
蘋果與富士康之間並非單純的客戶關係，還是重要的合作夥伴關係。一方面蘋果利用富士康強大的組裝製造能力為自己產品研發、生產，另一方面，蘋果扶植成本低廉、快速響應能力的富士康與高新技術的夏普合作，以制約三星。
毫無疑問是蘋果最樂意的策略，而作為蘋果重要合作夥伴的富士康，協助蘋果擺脫對勁敵三星的依賴也必選擇之路。當然富士康在幫助蘋果的同時更多是在為自己擺脫對蘋果這個單一產品的絕對依賴鋪平道路。
因為一旦富士康與蘋果供貨商—夏普合作，掌控電子產品上遊資源液晶面板的控制權，成為蘋果產品零部件供應商，不僅可以掌控成本定價權，提升自己的利潤空間，還可以此資源生產其他更多的消費型電子產品，在打破對蘋果品牌產品的絕對依賴的同時，為公司的長遠發展創造更加廣闊的空間。
6.企業轉型戰略所需
富士康作為製造業龍頭企業，自公司建立以來一直致力於摩托羅拉、諾基亞、蘋果、魅族、中興、小米、華為等品牌手機生產，惠普、戴爾、聯想、蘋果等品牌電腦製造，任天堂遊戲代工，思科、華為機構件加工，卻始終沒有自己的獨立品牌。
故無論何時何地在何種情況下，其企業名稱前面都始終被「代工」冠名，即「代工企業」。當然並非富士康不想擁有自己的品牌，不想脫去「代工」的帽子，而是不具備擁有品牌的條件，如果富士康貿然放棄近 40 年的「代工」經歷，那意味著失去客戶，失去業績之源，無訂單的企業必然死亡。
結語
所以不敢放棄代工，最多是代工與品牌同時存在。如此情境之下，富士康選擇與夏普合作，可利用夏普的全球獨一無二的顯示屏技術創造出自己的獨特的產品。
同時憑藉「夏普」這個品牌，設計、研發更多「夏普」品牌產品，使富士康擺脫永久「代工」的套路，讓代工與品牌同行，並讓「代工」帽子漸行漸遠，從而實現富士康發展戰略轉型。
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