導讀：當下這場深刻的消費理性回歸，正在將中國零售業推向一個關鍵分水嶺。 渠道的便利與價格的透明，日益成為基礎准入資格，而不再構成決定性優勢。所有零售商都面臨一個核心拷問：除了作為商品的「搬運工」，你還能創造什麼不可替代的價值？ 答案，正清晰地寫在自有品牌的答卷上。 在中國市場歷經逾三十年的演進，自有品牌已走過從簡單模仿到獨立創造、從邊緣補充到核心戰略的升維之路。它早已超越提升毛利的工具角色，進化為零售商深度洞察用戶、塑造品牌個性、構建可持續競爭力的核心載體。 據《中國自有品牌發展研究報告(2024-2025)》，2022-2024年，平均每家零售商每年新開發自牌產品數從83個增至142個，行業增長勢頭迅猛。更值得關注的是，2025年前三季度，超過45%的中國城鎮家庭購買過門店自有品牌，較去年同期提升10%。 一場由零售商主導的「產品革命」已進入主航道，在近幾年，自有品牌的競爭幾乎達到白熱化。這場由零售商親自下場主導的「產品革命」，正在重新定義「好商品」的標準，並重塑著消費者與零售品牌之間的信任契約。
（文/霍東陽 編輯/張廣凱）
「現在的消費者比以往任何時候都更明確自己需要什麼」，麥德龍商品開發部總經理余俊賢向觀察者網表示，「這對零售商的要求推向了新高度，商超必須以前所未有的敏銳度洞察並響應顧客需求的變遷，同時以極高的靈活性調動供應鏈來精準滿足這些需求。」
在消費理性回歸、信息高度透明的今天，渠道本身的價值正在被不斷攤薄。余俊賢認為，所有商超的當務之急，是確立一種關鍵能力：擁有足夠清晰的戰略定力與品牌定位，從而有能力服務好自己真正想要服務的客群。這引出了一個更為根本的命題——每個商超都必須回答清楚一個問題：「我是誰？我為誰服務？」
對於以To B業務起家、在專業領域深耕多年的麥德龍而言，其在中國市場圍繞自有品牌的實踐，正是將這一認知轉化為系統性能力的生動樣本。這並非簡單的「多賣幾款自有品牌商品」，而是一套從戰略錨定、商品開發，到供應鏈組織、品牌塑造的「深度零售方法論」。
如何在U型市場中定位自有品牌？
在複雜市場環境下，最大的陷阱，往往是試圖滿足所有人。
「過去三到四年，我們看到一個非常有意思的現象。」余俊賢說，「低溫乳製品增長非常快，但與此同時，追求性價比的常溫產品也在繼續增長。反而是定位不清晰的中間層，增長並不顯著。」
他將當前的消費結構形容為一個明顯的「U型」：一端是對品質與體驗要求不斷提高的消費升級人群，另一端是對價格高度敏感、追求極致性價比的理性消費者，而中間那條「模糊但不夠有說服力」的地帶正在快速塌陷。
這意味著，自有品牌若想真正站穩腳跟，首先必須做減法。
在余俊賢於2020年接手麥德龍自有品牌業務時，體系內一度存在多達10個自有品牌。儘管這體現了麥德龍在專業採購和產品理解上的積累，但對C端消費者而言，卻顯著提高了認知成本。
「品牌太多，反而更難定位。」余俊賢判斷，自有品牌策略必須回到最根本的問題——面向誰、解決什麼需求。
錨定了目標消費者，面向追求生活品質的中等偏上家庭與B端企業客戶作為需求旺盛的兩端及融合了麥德龍的基因，麥德龍的自有品牌濃縮為「麥臻選」和「宜客」兩大主線。
「麥臻選」錨定追求生活品質的中等偏上家庭，尤其是有孩家庭，以「質價比」和差異化創新為核心。其產品規格往往「略大，但2—3頓可以完成」，既兼顧家庭囤貨需求，又避免過度浪費，並直接切入低溫鮮奶、優質肉類等對品質要求更高的品類。
面向C端客戶的「麥臻選」也有一個專屬IP——麥麥熊，一隻麥德龍藍的無眼熊。除了增強產品辨識度與社交屬性，麥德龍向觀察者網表示，麥麥熊更是代表著麥臻選的商業邏輯：閉眼可選。
「宜客」承接的是麥德龍源自B端業務的底層能力，聚焦米面油、肉製品等高頻基礎品類，強調規模採購、成本控制和穩定輸出，核心競爭力是極致性價比。這條線牢牢服務於餐飲企業、食堂等專業客戶，同時也滿足部分高度理性的家庭消費者。
這種雙品牌結構的深層邏輯，在於將麥德龍對自身能力的清醒認知，轉化為向市場釋放的「確定性信號」：不追逐所有人，而是把30年的供應鏈、質量管理和專業採購能力，轉化為對特定客群的長期價值輸出。
與此同時，麥德龍也在不斷探索「BC復用、BC兼容」的路徑——將B端積累的成本控制、穩定性要求和風味趨勢判斷能力，反向賦能C端商品開發；在研發B端產品時，也同步考量其在家庭消費場景中的適用性。這種雙向流動，構成了麥德龍自有品牌獨有的能力來源。
大單品如何突破「價格戰」？
清晰的定位，最終必須由商品力來兌現。
在自有品牌領域，真正的商品力並不只是「更便宜」，而是將消費者洞察轉化為具有市場統治力、可持續迭代的產品結構。
與多數商超自有品牌的爆款邏輯不同，麥德龍的大單品並非零食或快消品，而是三文魚、牛肉、牛奶等核心食材。余俊賢指出，這本身就說明了麥德龍消費者結構的差異性。
這背後，是麥德龍三十年來在中國市場的專業積累。從早期堅持全空運三文魚，到在牛肉品類中建立起「穩定、高標準」的行業口碑，麥德龍的優勢並不僅是「供應鏈強」，而是對品質、規格和穩定性的系統化管理能力。
余俊賢認為商超自有品牌的建立本質還是要回到建立品牌上，在選品上，首先要讓產品物有所值，其次要讓商品力有所區隔，最後還要讓消費者產生品牌認同。
「這些大單品透露出麥德龍目前在消費者心中的地位，我們之前的努力促成了這些大單品的出現，也指向了我們下一步前進的方向。「他向觀察者網表示。
其中的一個典範案例是麥臻選「海產水餃系列」的誕生與進化。
基於對海產供應鏈和消費趨勢的長期觀察，麥德龍判斷高品質海鮮水餃存在被忽視的市場空白，率先推出鮁魚水餃並迅速放量。在獲得市場驗證後，並未停留在單一爆款，而是沿著「高質、高價、高風味」的路徑持續迭代，陸續推出墨魚水餃、海膽水餃，不斷抬升品類天花板。
「我們不會停留在同質化競爭里，」余俊賢如此解釋其開發哲學，「當別人開始做鮁魚水餃時，我們已經走向下一步創新了，如果你只會做一款產品，價格戰幾乎是必然結局。」
麥德龍自有品牌「大單品」的核心就是深入更多品類，然後在這一基礎上進行不斷地迭代。
余俊賢進一步坦言，「價格戰是因為產品沒有競爭力和差異性。」麥德龍的應對之道，正是通過快速、連續的創新，建立起對手難以短期模仿的產品壁壘。這種基於深度洞察的持續引領能力，使其始終領先市場半個身位，有效規避了「你有我也有」的低水平價格戰。
結合麥德龍源自德國基因及品質堅持，近來，麥德龍提出「以安全為基石，以美味和健康為兩翼」的發展方向。
「自有品牌是在買一種確定性。」余俊賢強調，「你必須穩定供應、穩定輸出，這要求一個強大的產品池和高度可靠的供應鏈體系。」
就算是賣水產，麥德龍也能找到自己的差異性。
「我今年設定的目標是所有麥臻選的水產產品必須經過海洋管理委員會MSC（Marine Stewardship Council）的可持續認證，麥德龍賣出的每一條魚都對地球多負一份責任，」余俊賢向觀察者網介紹，「我認為價值有很多種，消費者最終會為價值買單，而價值不只有價格。」
除了產品本身，自有品牌還有哪些價值？
當自有品牌從「性價比工具」升級為「商品力載體」，其價值也開始外溢。
在余俊賢看來，成熟的自有品牌並不只是替代品牌商，而是在倒逼整個零售體系升級：更高效地收集需求、更快速地驗證趨勢、更直接地將市場反饋傳導至產品設計。
這背後，是一個完整的能力生態——包括專業人才、數字化系統、質量管理體系、穩定的供應鏈關係，以及對趨勢的判斷與前瞻。
自有品牌的另一層價值，在於成為創新「試驗場」。
無論是鮁魚水餃，還是後續不斷擴展的高端海產系列，麥德龍往往先通過自有品牌完成市場驗證，再帶動整個行業跟進。
在這一意義上，自有品牌成為了一個實時洞察鏡像——它快速捕捉消費者對新品類、風味細分、包裝規格、場景消費等多維度變遷的反饋。
這些數據的價值並不局限於自有品牌自身的商品迭代，而是成為推動大眾品牌產品升級的關鍵輸入源。「很多大品牌現在願意來找我們做定製。」余俊賢認為，這恰恰源於商超對消費者的理解已經足夠具體，並被大眾品牌認可。
這種互動從根本上改變了傳統零售和品牌之間的關係模型：從「渠道即通路」向「渠道即共創平台」轉變。麥德龍在某種程度上扮演起了市場預測者與協同創新者的雙重角色，它以自有品牌實驗場的成果，為大眾品牌提供了共創的落地機會。
在余俊賢看來，未來自有品牌真正走向下一階段，拼的不再是單一產品，而是誰能構建起一個可持續的生態：公平對待供應鏈、為上游保留合理利潤空間、共同投資新工藝和新設備，形成「在同一條船上」的長期合作共進的夥伴關係。
此外，除了大眾的市場品牌，麥德龍自有品牌的隱性價值也體現在它與供應鏈夥伴的共同成長。
長期以來，中國供應鏈在標準化、工藝控制、質量體系等方面的能力快速提升，正成為麥德龍自有品牌成功的底盤。
麥德龍引入國際通行的質量標準，不單單是為了自身商品安全和出口需求，更通過這些標準實踐，將中國供應鏈整體的質量控制水平推向全球通識。
供應商在與麥德龍的合作過程中逐漸強化對趨勢的理解、對數據驅動開發的適應，以及對跨品類協調創新的能力，這反過來又提升了整個產業鏈的敏捷性。
「我們的自有品牌一直有參與到國外的自有品牌比賽中，在三年中，麥德龍的自有品牌一共拿到了18個獎項。」余俊賢向觀察者網透露，麥德龍的自有品牌也正在邁向國際市場。
通過與多點的合作，麥臻選的產品已經成功擺上了新加坡和菲律賓合作超市的貨架上。兼具中國供應鏈能力和麥臻選的差異化定位，麥德龍的自有商品在海外也極具競爭力。
「海外市場對我們的能力帶來了更高的要求，除了市場的增量，對我們自有品牌業務未來的發展也是一件非常正向的好事。」余俊賢稱。
回到零售的本質，自有品牌從來不是一門「快生意」。
它考驗的並非短期爆款製造能力，而是零售商是否具備長期判斷力、系統組織力與價值分配能力。麥德龍的實踐表明，當自有品牌不再只是價格工具，而是被視為連接消費者、品牌商與供應鏈的核心樞紐，其意義就已經超越了商品本身。
從洞察市場、反哺大眾品牌，到與中國供應鏈共同升級，再到具備出海能力的體系化輸出，麥德龍所構建的，並不是一條簡單的自有品牌產品線，而是一套可複製、可外溢的「能力結構」。
在消費回歸理性、零售競爭回到基本功的時代，這種以確定性、專業度和長期主義為核心的自有品牌生態，或許正是商超重新建立不可替代價值的關鍵所在。
