出品｜虎嗅科技組
作者｜snowym
編輯｜陳伊凡
頭圖｜miro創始人的領英
在 ai 浪潮到來之前，有一些公司已經是各自垂直賽道的頭部玩家。但當 ai 重新定義行業之後，它們的估值大幅縮水，部分甚至走到了生存邊緣。
miro 就是這類公司里的一個典型樣本，它有著紮實的產品基礎，也在 ai 浪潮里主動尋求轉型機會。
miro 是目前全球規模最大的獨立在線白板協作平台。它擁有超過 1 億註冊用戶、25 萬家客戶，99% 的《財富》100 強企業都在使用它，在視覺協作這個細分賽道里，成為了頭部。
作為參照，推出類似產品 figjam 的 figma 整體來看用戶總基數為千萬量級，google 的 jamboard 也已經停用。
但規模並沒有讓它免於衝擊。在 miro 用了 10 年走向頭部之後，ai 敘事重塑了整個 saas 市場的估值邏輯。到 2025 年，miro 的估值已從高點跌至約 36 億美元，跌幅超過 80%。與此同時，公司不得不在 2023 年和 2024 年大舉裁員。
外界的疑問隨之而來：當 ai 可以直接生成內容、自動整理信息，尤其是面對openclaw這樣多智能體協作帶來的衝擊，像 miro 這樣以"協作空間"為核心的工具，還有多少不可替代性？
miro 掙扎著給出了一個答案：把 ai 嵌進畫布本身。2023 年以來，它陸續推出 ai sidekicks、flows、insights 等功能，把 ai 能力和視覺協作深度綁定。從結果來看，這條路線在財務上尚且成立，據 sacra 估算，2023 年 miro 的 arr 約為 5.6 億美元，同比增速仍維持在 33% 左右。
這讓 miro 的處境變得很有代表性：它既是 ai 周期里估值大幅縮水的樣本，也是少數在收縮中仍保持增長的協作類 saas。
兩件事同時為真，才是理解 miro 現狀的起點。
在與 ai 創業者和投資人溝通時，嘉和資本 ceo 袁子恆提出一個值得延展的判斷：當下多智能體仍然高度依賴人類開發與編排，而 openclaw 更像「給 agent 用的工具」，未來可能出現「agent 根據業務鏈條需求給自己開發 agent」，再疊加越來越豐富的 skills 插件，openclaw 天然適合多智能體協作。順著這個邏輯，社交與在線協作中高頻軟體的作用會進一步增強。
多智能體協作將如何重塑協作底座？miro，這家曾經定義了「在線白板」賽道的公司，提供了一個觀察樣本，也將會給當前做ai在線協作的創業者一定意義的參考。畢竟我們已經能看到一些ai在線協作工具也在參考miro的白板模式。
從估值回撤到二次增長：ai 到底改變了 miro 什麼
miro 最難被複制的能力，始終是它的「無限畫布」。這塊畫布並不只是用來畫圖，更像一個能承載各種信息形態的空間容器。miro的產品演進經歷了三個階段：在線白板、視覺協作平台、 ai 創新工作空間。其所有產品，都圍繞一塊畫布。
其最早只是一個在線白板，解決「人不在一起，怎麼一起想事情」的問題。後來，它逐步擴展成視覺協作平台，把頭腦風暴、流程設計、項目規劃這些原本分散的工作，收攏到同一塊空間里。
miro的增長曲線曾讓市場感到失真。2020 年初，miro 的用戶數還在 500 萬左右，18 個月後直接躍升到 3000 萬。在遠程辦公成為常態的背景下，它從小眾協作工具，迅速變成組織運轉的一部分。
2019 年正式更名為 miro 後，公司進入最激進的擴張階段。2022 年 1 月，miro 完成由 iconiq growth 領投的 4 億美元 c 輪融資，估值達到 175 億美元，一度躋身全球估值最高的私有軟體公司行列。隨後，線下辦公回歸、資本趨緊、ai 周期重啟，市場對「高速增長敘事」的容忍度下降，miro 的估值隨之下降 140 億美元，公司隨之開始大舉裁員，2023 年和 2024 年，miro 分別裁員約 119 人和 275 人，占員工規模的 7% 和 18%，資源開始集中投入 ai 方向。
在這一階段，miro 創始人兼 ceo 明確提出 「ai first」 戰略，將 miro 重新定位為 ai 時代的創新工作空間。ai 需要被用來放大畫布原本就具有的優勢。這一點反映在了收入曲線上。
2018 年，miro 的 arr 約為 500 萬美元；2022 年增至約 4.2 億美元；2023 年據 sacra 估算，arr 甚至達到 5.6 億美元，同比增長 33%。在 saas 整體放緩的背景下，這是一條非常陡峭的增長曲線。
到 2025 年，miro 服務超過 1 億用戶、25 萬家客戶組織，覆蓋 99% 的《財富》100 強企業，這個體量已經進入企業級基礎設施行列。
在這裡，ai 獲得了一種文本模型天然缺失的能力：理解視覺上下文。
為什麼「畫布」對 agent 更友好？
在純文本工具里，人類能靠直覺理解「左上角那組想法」和「這條箭頭串起來的流程」，但模型往往需要你用長句補齊指代。
miro的界面
畫布天然提供了一種空間語言：元素的位置、聚類、連線關係本身就是信息。miro ai 可以把這些空間關係納入理解範圍。用戶不必反覆解釋上下文，只要選中元素，ai 就能知道「你在指什麼」。
這使多模態之間的流轉更自然：一面雜亂的便利貼牆，可以被整理成表格、拉成看板、進一步生成文檔或幻燈片。對多智能體協作來說，這意味著協作空間里形成的對象不僅「能看」，還可以被不同 agent 接力加工與復用。
miro 在 ai 時代最容易被用戶感知到的變化，ai sidekicks。
這些 sidekicks 被設計成「隊友」，每一個都有明確的工作視角，比如敏捷教練、產品負責人、產品營銷專家。這些角色圍繞畫布對象與協作場景工作——這更接近多智能體協作的真實形態：按角色分工、在同一上下文下並行推進。
在一次 sprint 回顧會上，敏捷教練 sidekick 會直接讀取畫布上的便利貼，分析哪些反饋在重複出現，哪些問題存在關聯性，然後把識別出的模式標註出來。接下來，它會以評論的形式給出改進建議，像一個參與討論的成員。
對企業用戶來說，sidekicks 還能進一步被「本地化」。把內部的技術文檔、設計規範、品牌手冊接進來之後，ai 開始對公司語境有記憶的顧問。
其次，miro 憑藉成熟的 flows 把零散的 ai 能力串成了可執行的鏈條。一條典型的路徑，是從用戶洞察走向原型設計。
如果說 sidekicks 更像「多角色」，那麼 flows 則對應「多步驟編排」。miro 用成熟的 flows 把零散 ai 能力串成可執行鏈條，一條典型路徑是從用戶洞察走向原型設計：
訪談轉錄導入畫布後，ai 提取關鍵痛點並聚類成便利貼；接著生成用戶故事與驗收標準；最後調用原型能力，把文字轉成低保真線框圖。這些步驟在畫布里連續發生，信息在不同形態間自動流動。
miro將這些步驟通過畫布連接在一起
對多智能體協作而言，這類鏈條的意義在於：協作過程從「臨時對話」升級為「可復用工作流」，團隊可以把經驗固化成可重複執行的流程，而不是每次從零開始。
在 miro 的 ai 協作空間里，甚至還可以直接做 app 的 ui 原型。
miro 的 insights 開始承擔起「匯總現實」的角色。
它可以連接 salesforce、zendesk、jira 等系統，把分散在工單、銷售記錄、反饋渠道里的聲音拉回畫布。ai 會對這些內容做語義分析和聚類，幫助團隊判斷哪些需求被高價值客戶反覆提及，哪些改動可能直接影響收入結構。
到 2025 年，miro 做了一件看起來偏底層、但意義很長遠的事：支持 model context protocol（mcp）。
mcp 讓畫布第一次具備了和 ide 雙向溝通的能力。這意味著，當產品經理在 miro 上畫好流程、寫好 prd，開發者在 cursor 或 vs code 里寫代碼時，ide 中的 ai 編程助手可以把 miro 畫布內容作為上下文使用；反過來，產研也能在同一個協作空間里對齊討論對象，而不是在聊天、文檔、截圖之間搬運信息。
把這些能力連在一起看，會發現 miro 在做的事情，與未來的多智能體協作工作方式很一致：不斷把畫布邊界向外推，讓更多真實工作發生在同一上下文中；ai 出現的位置，也始終貼著協作本身。
miro的起點：為什麼選擇畫布起家？
如果回頭去看 miro 的起點，它其實一點都不宏大，甚至有點「被逼無奈」。
在俄羅斯工業城市發家的 andrey khusid（miro 創始人兼 ceo）並不是那種一開始就奔著「平台」「生態」去的創業者。2011 年前後，他還在經營一家設計與創意代理公司，日常工作就是和客戶、設計師、產品經理反覆討論想法。
創始人兼ceo
問題出在團隊並不總是在同一個地方：有人在不同城市，有人乾脆在不同國家。面對面的白板討論一旦消失，創意溝通立刻變得笨起來。電話會議能說清結論，卻說不清過程；郵件能留下文字，卻裝不下那些隨手畫出的箭頭、框線和潦草的草圖。
這個念頭慢慢變得具體：如果白板不能跟著人走，那能不能讓白板「上網」？做一個足夠簡單、足夠直觀的空間，讓分散在各地的人，像站在同一面牆前一樣，一起畫、一起改、一起亂寫。
這就是 miro ai 前身 realtimeboard 的由來。它是從一個設計師每天被現實工作卡住的瞬間長出來的。khusid 後來反覆強調過一件事：創業的起點是一個足夠具體、足夠真實的問題。我的答案總是，選一個簡單直接的問題去解決。這句話很務實。
這種背景，也深刻影響了 miro 後來的產品氣質。khusid 作為 ceo，一直帶著強烈的設計者視角。他把產品看成一塊可以被反覆塗抹的「畫布」。好不好用、順不順手、用戶第一次打開時有沒有表達欲，這些在他眼裡遠比功能數量重要。
在一檔播客節目里，khusid 曾透露創業早期，曾有一家大客戶出價 200 萬美元要求他們開發本地部署（on-premise）版本。當時公司年收入僅 100 萬美元，這筆錢極具誘惑力。但 andrey khusid 堅決拒絕了，他堅持認為 saas 雲端協作才是未來。這一決定延續了 miro 的 saas 路線，也在早期規避了過度定製化的陷阱
幾乎零營銷預算的情況下，realtimeboard 通過設計社區的口碑傳播，積累了早期種子用戶。這種 plg 基因在公司早期就已確立。
realtimeboard 後來改名為 miro，新名稱致敬西班牙超現實主義大師胡安·米羅（joan miró）。andrey 希望通過這一名字傳達一種理念：每個職場人都可以在畫布上像藝術家一樣揮灑創意，用色彩和形狀重構工作流。
在這個過程中，oleg shardin（miro 聯合創始人）一直站在他身邊，是他和 khusid 一起把最初的想法一步步變成可用產品。早期的 miro 並沒有清晰的崗位邊界，產品、技術、運營、融資，幾乎都要親自下場。
在 miro 的早期階段，shardin 在技術實現、產品落地以及團隊搭建上都發揮了關鍵作用，而 khusid 則更多承擔了產品方向和體驗判斷。這種「設計直覺 + 工程執行」的組合，構成了 miro 最初的穩定結構。
realtimeboard 推出後，很快被遠程團隊注意到。設計師、產品經理、敏捷開發團隊發現，它只是給你一塊無限大的空間。你可以畫流程圖，也可以什麼都不畫，只是貼滿便簽。正是這種不過度約束的設計，讓它在不同文化、不同工作方式的團隊中自然生長。
接下來的發展就顯得順理成章了。
創始人當年為了解決自己團隊的一個小問題動手寫下第一行代碼，十多年後，這個問題被放大到了全球團隊的日常工作中。
為什麼miro天生就是多智能體的協作底座
五六年前，視覺協作工具常被當作錦上添花：設計師發散用、產品經理偶爾畫流程，不用也行。現在隨著混合辦公常態化、敏捷深入、非結構化信息爆炸，視覺協作正在變成組織運轉的基礎設施。
第三方數據機構research and markets 預測：全球視覺協作平台市場 2025 年約 84 億美元，2032 年接近 150 億美元，年複合增長率約 8%。更激進的觀點認為：當 ai 真正嵌入協作與決策流程，市場可能被進一步拉升。
企業暴露的問題越來越集中，第一個是工具碎片化。jira 負責任務，notion 負責文檔，slack 負責溝通，每個工具單獨看都沒有問題，但一旦跨團隊協作，信息就被拆散在不同系統里。人要在工具之間來回搬運上下文，決策成本被抬高。
miro 則是這些系統之間的「視覺中間層」，把零散的信息重新拉回到一個可討論的空間里。
企業第二個暴露的問題是創新過程本身不可追蹤。頭腦風暴天生是混亂的，便利貼貼滿一牆，會議結束後往往只剩下一份結論 ppt。中間發生過什麼、為什麼捨棄了某些想法，很少被完整保留下來。
視覺協作工具的價值，在於把這些過程沉澱下來，讓它們可以被複盤、被複用。
第三個焦慮來自 ai。過去兩年，企業採購了大量 ai 工具，但使用場景高度集中在個人效率上：寫郵件、改文案、補代碼，但真正落到團隊協作層面的 ai 卻很少，更多停留在演示階段。
企業並不缺「聰明的 ai」，缺的是能嵌入真實工作流、減少協作摩擦的 ai。
這也解釋了為什麼視覺協作市場正在迅速分化。
在最底層，在線白板已經進入徹底的紅海階段。基礎繪圖、隨手塗鴉這類能力幾乎完全商品化，microsoft whiteboard、apple freeform、zoom whiteboard 都以「免費附贈」的形式存在。這一層的競爭邏輯很簡單：不追求盈利，只求生態補齊。
真正的機會出現在更上層。把視覺協作和企業工作流、數據治理、ai 決策結合在一起，構建一種「創新操作系統」，這塊空間依然空曠。miro 把重心放在 enterprise guard、miro insights 和 flows 上，本質上是在向這個高價值區域移動，而不是在免費白板里繼續內卷。
對 miro 威脅最大的玩家，毫無疑問是 microsoft。microsoft 的策略非常清晰：通過 microsoft 365 打包，把 whiteboard、loop、copilot 一起送進企業。對 cfo 來說，這種方案幾乎不需要額外審批。copilot 在 word、excel、powerpoint 里的表現也足夠成熟，文檔處理能力極強。
miro 能站住腳，靠的是一種中立性。它可以同時連接 google、slack、jira、zoom 這些非微軟生態的工具，而微軟產品一旦離開自家體系，體驗往往明顯下降。
更重要的是深度差異。microsoft whiteboard 的定位始終偏向輕量使用，適合簡單標註和討論。miro 則積累了大量專業模板、複雜圖表能力和細緻的許可權體系，這些恰恰是跨部門、跨層級協作的剛需。
在用戶社區層面，這種差異被放大得更明顯。reddit 等平台上，不少用戶提到copilot studio 的多 agent 編排門檻相對較高，配置複雜、文檔不足miro 的 sidekicks 在操作路徑上更貼近畫布本身，上手相對直接
另一條對比線來自figjam。這是設計團隊非常偏愛的工具，原因也很直接：它和 figma 的設計文件是像素級互通，對設計師來說幾乎沒有上下文切換成本，但這款產品的用戶體量只有千萬。
結語
把 miro 放在更長的時間軸上看，它的特殊之處其實很明顯：在嘗試完成從"好用工具"到"平台型產品"的跨越。這是一個「迫不得已」的決定，他們沒有辦法再在原先的頭部位置獲得市場成績，但也帶來了更多未來潛力。這一步，很多 saas 公司都會在中途失速。因為工具一旦被固定在某個高頻場景里，就很容易被功能替代；平台則要承擔更多複雜性，也要對組織級問題給出答案。
到 2026 年這個節點，miro 已經站在了 ai 平台這一側，當多智能體協作成為ai時期的風向，這款在線協作的白板是否還能重塑高增長，取決於其工作流中ai的滲透是否足夠深入。
