🚗 汽車零部件供應商萊尼（leoni）在債務危機與重組後首次實現盈利。首席執行官克勞斯·林納伯格（klaus rinnerberger）在接受《商報》採訪時表示，公司通過德國新《企業穩定與重組法》（starug）避免了破產，但小股東因此一無所獲。
大股東斯特凡·皮爾（stefan pierer）接管公司後，將其出售給中國立訊精密（luxshare）。林納伯格認為，與中國的合作是解決戰略劣勢的關鍵，並建議同行尋求合作而非對抗。本文通過專訪揭示萊尼的困境、重組過程及未來發展，探討中歐合作的行業意義。
《商報》
在經歷排除小股東的戲劇性拯救和出售給中國後，汽車零部件供應商萊尼（leoni）多年來首次實現盈利。首席執行官克勞斯·林納伯格（klaus rinnerberger）在接受《商報》採訪時表示：「我們在2025年上半年首次實現了正向凈利潤，這是近十年來未曾有過的成就。」然而，他坦言，當前盈利水平尚不足以支撐公司未來所需的重大投資。
作為專業生產車載線束的企業，萊尼因高額債務陷入財務困境。得益於德國新出台的《企業穩定與重組法》（starug），公司得以避免破產，但小股東因此損失全部投資。大股東斯特凡·皮爾（stefan pierer）接管公司，並隨後將其多數股權出售給中國立訊精密（luxshare）集團。
林納伯格為這一解決方案辯護：「唯一的替代方案就是破產。」他認為，與立訊精密的合作能夠彌補萊尼商業模式的若干弱點，並可能成為行業典範。他建議：「我強烈建議汽車零部件行業的同行選擇合作之路，而非試圖與中國對抗。」
《商報》: 林納伯格先生，您能理解前萊尼小股東的憤怒嗎？他們被剝奪了權益，大股東斯特凡·皮爾接管了100%的股份，隨後迅速將公司賣給了中國。
我認為「剝奪」這個詞並不恰當。當時公司正處於危機之中，股份已無任何價值可言。
儘管如此，小股東完全血本無歸。
如果我將資金投入像萊尼這樣歷史悠久的企業，卻發現它突然陷入困境，股份變得一文不值，我當然也會深感失望。
但是？
我可以向您保證，確實沒有其他選擇。或者更準確地說，唯一的替代方案就是破產。
為什麼？
當時公司有高額貸款即將到期——由於汽車線纜業務出售給泰國投資者的交易意外失敗，償還期限變得極為緊迫。銀行因此有權將公司推向破產。
通過新的starug程序避免了破產。程序包括債務和資本削減，導致原有股份變得一文不值，而大股東皮爾得以接管所有新股份。
銀行明確表示，他們只接受能夠帶來充足流動資金、具備重組經驗和行業專長的投資者作為合作夥伴。
您的意思是，只有皮爾符合條件？
是的，情況極其複雜，決策必須迅速。順便提一句，皮爾此前已投資數千萬歐元，成為最大單一股東，但這些股份同樣變得毫無價值。
這場危機是如何發生的？
作為汽車線束供應商，我們身處本就艱難的汽車零部件行業，利潤率偏低。想要接近兩位數的銷售回報率幾乎不可能，除非擁有高度的垂直整合能力。
請解釋一下。
許多競爭對手能夠自行生產車載線束所需的電子元件，而我們卻需要高價外購，這進一步壓低了我們的利潤率。然而，為了支撐激進的擴張戰略，我們背負了過高的債務。公司接受了大量從一開始就註定虧損的訂單。
接受這類訂單和新建工廠的動機是什麼？是為了追求規模擴張嗎？
我不會稱之為「規模狂熱」。公司希望從多年來穩步增長的狀態，迅速躋身全球前三。
這一嘗試失敗了，留下的只有高額債務。當汽車線纜業務出售失敗後，公司進入starug程序，並被皮爾接管。他很快以5億歐元的價格將公司出售。
出售線纜業務所得款項直接支付給了銀行。而皮爾通過出售萊尼股份獲得的收益，由於與債權人的改善協議，幾乎沒有留在他手中。2023年他入主時，並沒有計劃立即轉售。但我作為新任首席執行官很快發現，儘管公司潛力巨大，但存在兩大戰略劣勢。
具體是什麼？
一是我們幾乎所有零部件都需要外購；二是我們在歐洲是無可爭議的領先者，但在亞洲和北美市場競爭力不足。
歐洲市場還不夠嗎？
未來幾年，北美和亞洲的汽車市場將比歐洲更具增長潛力。歐洲的汽車行業預計不會有顯著增長。
您擔心會隨歐洲汽車行業一同下滑嗎？
「下滑」這個詞太過嚴重。但歐洲汽車行業將面臨艱難時期。如果我不是樂觀主義者，我也不會在這種情況下接手萊尼的領導工作。
前景為何如此嚴峻？
首先，歐洲市場缺乏增長動力。其次，新興的中國供應商將以歐洲同等的質量標準，提供遠低於我們的價格。
由於歐洲市場疲軟和更強大的競爭對手，萊尼陷入了戰略困境？
是的。因此，我向新任100%股東提出了尋找戰略合作夥伴的建議，以彌補這兩大弱點。我個人對此感到非常驕傲，因為我們找到了立訊精密這樣一個完美的合作夥伴。他們在電子元件和亞洲市場方面具有優勢。
作為歐洲人，將一家系統性重要的汽車零部件供應商賣給中國，您不感到不安嗎？
很多人確實對中國的日益強大感到不安，這種情緒我最初也在團隊中感受到。
這些擔憂有道理嗎？
我有非常明確的看法：過去20年，汽車行業在中國賺取了豐厚利潤。所有人都知道，這會將技術專長帶到中國，但我們依然選擇這樣做。
然後呢？
我們必須承認，中國吸收了這些專長並變得強大。因此，我們不應驚訝於中國以自豪的態度提供他們的產品。我建議同行們選擇合作，而不是與中國對抗。
像庫卡（kuka）這樣的案例表明，與中國股東合作並不容易，管理層面臨巨大的交付壓力。
我很清楚，在中國股東的管理下，績效壓力不僅不會減少，反而會更大。
您的客戶，比如德國汽車製造商，對您現在擁有中國線束供應商有何看法？
可以想像，沒有主要歐洲客戶的認可，我們不會完成這樣的交易。我收到的全是積極支持。
目前業務表現如何？
萊尼的狀況遠超預期。2025年上半年我們首次實現了近十年來未有的正向凈利潤，運營銷售回報率達4%，收入增長約3%，達到25億歐元。
萊尼現在恢復健康了嗎？
我們依靠自身力量實現了扭虧為盈，我要特別感謝整個團隊。但我們仍需進行重大未來投資，當前的盈利能力還不足以支撐這些投資，利潤率需進一步提升。此外，我們還需要以合理利率進行再融資。
資金將來自立訊精密？
立訊精密與萊尼在客戶、市場、生產基地和產品方面完美互補，這種互補程度我從未見過。
請舉個例子。
我們的生產因線束日益複雜而難以自動化。立訊精密在消費電子領域有豐富經驗，這是高度自動化的行業之一。而我們則在未來線束架構方面處於領先地位。
您指的是什麼？
如今的線束重達50公斤。我們開發了分區架構，將系統拆分為模塊化單元。與立訊精密合作，我們有機會將這兩者結合。
其他同樣面臨壓力的汽車零部件供應商能從萊尼的危機中學到什麼？
我們採取了經典的成本削減措施。此外，萊尼歷史上從未習慣於以績效為導向。我們過去沒有清晰分解的目標，也沒有未達標的後果。我們現已建立起非常明確的高績效文化。
這容易實現嗎？
我們賦予員工在其職責範圍內決策的權力，甚至要求他們這樣做，並設定明確目標。結果是，幾乎所有工廠的產能和效率都在提升。我們通過工廠間的比較，創造了積極的競爭氛圍，這激勵了員工。
您說之前沒有高績效文化。作為經驗豐富的管理者，您沒有感到震驚嗎？
別逼我回答這個問題。我只想說，我看到了尚未挖掘的巨大潛力，即使現在仍有提升空間。
林納伯格先生，感謝您的採訪。❖
信息源
https://www.handelsblatt.com/unternehmen/industrie/leoni-die-einzige-alternative-waere-die-insolvenz-gewesen/100145285.html
