茅廬學堂 | 打造組織能力 助力戰略落地
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我們經常會跟很多企業家和創始人聊天，對於自己的企業該往何處去，大家心中有不同的答案：有的人想把企業做強，有的人想做大，有的人想做久。
不同的選擇下，企業的發展截然不同。其實這背後取決於企業不同的組織心智，也就是文化最底層的部分。例如，即使阿里經常把戰略公諸於世，但其他企業按照這個戰略做不出阿里的結果，因為大家的心智模式不同，底層文化不同。
不少人覺得文化很「虛」，其實在我們看來，文化是非常實在的東西，它決定了我們存在的目的、業務發展的藍圖，以及對是非對錯的認知和行為準則。
我們認為，一個企業，做不了超出自身組織心智的生意；正如一個人，掙不到超出自己認知的錢。
今天，就跟你聊聊文化對於企業的效用，以及落地的幾點建議。
文化服務於企業的經濟效益
現代管理學之父德魯克說道，「企業的本質，即決定企業性質的最重要原則，是經濟效益。」 通俗點講，企業是為了把「蛋糕」做大，為了掙錢。
你可能會疑惑，其他機構的本質不是經濟效益嗎？
我們舉兩個例子。
比如慈善組織的本質，是經濟效益嗎？
不是。因為當我們把錢捐給慈善組織的時候，我們不是希望慈善組織把1000w變成3000w，而是把這1000w真正用在需要幫助的人身上，不要貪污，不要浪費。它追求的是社會上的一種公正。
政府的本質，是經濟效益嗎？
也不是。政府扮演了非常重要的「再分配」職能，它通過稅收、收費、補貼等方式提高社會公平性，我們還希望政府像裁判員一樣，公平公正地對待國有企業、民營企業和外資企業。
雖然我們對於慈善組織和政府的期待，也會被拿來要求企業，比如我們希望企業能創造更多的就業機會，希望遇上天災的時候企業能貢獻自己的力量。但社會把資金、人才、土地、政策給到企業，是為了讓企業擴大市場規模。一旦企業沒有承擔創造經濟效益的責任，那它就不能稱之為企業。
而文化作為企業理所當然的信念和認知，作為企業的組織心智，自然也是服務於經濟效益的。
這裡再跟你分享三個故事。
01 為何阿里要全球化，而不是國際化？
「全球化」是阿里的戰略之一。國際化不等於全球化，國際化是中國企業走向國際，而全球化是以全球的視野看問題，是全球擔當。
阿里要的是全球化，不是國際化。
為什麼？
因為阿里的願景，是到2036年，服務20億消費者。退一步講，即使所有中國人都成為了阿里消費者，海外目標用戶規模依然不容小覷。因此阿里需要提供深度的當地服務，培養當地人才，促進各國之間的貿易、文化、社會、人才的交流。阿里的速賣通（AliExpress）業務，收購Lazada等海外公司的舉措，以及今年建立面向歐洲市場的天貓，都是基於文化之下的戰略選擇。
所以，文化影響了企業做什麼樣的事，決定了什麼樣的業務會做得很順暢，決定了什麼樣的業務即使看似商業邏輯完美、但依然難以成功。
02 為何谷歌要採用小團隊管理方式？
這麼多年來，谷歌採用的一直是小團隊管理方式。為什麼？
前谷歌董事長埃里克·施密特曾提到，這跟谷歌的文化有關。
谷歌強調以用戶為中心，鼓勵創新和風險，開放和透明，多元化和包容。他們非常堅信，知識型員工才是未來企業成功的關鍵，他們拿工資是為了出效率，而不是為了完成朝九晚五的呆板的工作。
而小團隊管理不僅能大家降低團隊內部的協調成本、提高效率，還能讓員工不斷嘗試新的可能性，給他們更多的主人翁責任感。事實證明，確實如此。這也是谷歌文化中「創新」落地的關鍵。
所以，文化影響了企業搭建什麼樣的組織。是文化，決定了某個企業的特定組織模式、運作機制、溝通方式，而不是商學院的理論模型。
03 為何備受重視的高管突然被罰10w？
某家地域性超市，從93年的 3人小店發展至今已有50+家門店，2020年營收超40億。這家連鎖超市的老闆非常重視文化，每天早會都會講講業務和文化，在面試新員工的時候也會講清楚自己要什麼樣的人、不要什麼樣的人。
在2010年左右，這位老闆外聘了一個總經理。但在他入職的第二個月的某天，就被老闆罰了10萬元，這在當時對於員工而言是個非常大的數字。為什麼呢？
原來，某天總經理巡店時遇到發大水，店鋪被淹了。跟隨總經理的員工們都二話不說，跟著店員去整理被洪水浸濕的貨架。但總經理因為當天穿了一雙皮鞋，沒有下去。老闆知道這件事後，當眾狠狠地批評了他「為什麼不下水？」，並罰了他錢。
所以，文化決定了企業要什麼樣的人，決定了什麼樣的人在企業里如魚得水，什麼樣的人會被自然排異。
通過以上三個故事，我們不難發現：文化足以影響了企業做什麼樣的事、搭什麼樣的組織、要什麼樣的人，而業務、組織、人才，正是企業可持續發展的關鍵要素。文化能讓員工的想法一致、邏輯一致、語言一致，然後在業務發展、組織建設、人才培養上少走彎路，提高效率。
企業文化從哪裡來？
很多企業在意識到文化的效用後，越發重視文化。但不少企業在梳理和提煉文化的時候，總喜歡借鑒華麗的辭藻，或者直接複製其他企業。以至於文化出來之後，企業員工對文化沒有認同感；或者問他們價值觀是什麼的時候，基本都答不上來。
但其實，文化不是為了對外宣傳的，而是從土壤裡面刨出來的，是最深的覺察和接納，是內部的深度共識。再漂亮的表達，都不如能指引員工的思想和行為更為實際。所以我們茅廬學堂會刨出企業的文化，從員工內心深處去探尋這個東西，浮現組織的底層心智。
那麼，文化背後的底層心智，應該從哪裡來？
一是核心領導的成長經歷：我們通常說文化是老闆的文化，它能夠佔到50%以上。但值得注意的是，文化是一把手工程，這不代表是創始人一個人的事，還包括了核心的管理者。
二是團隊對過去經驗的總結：今天，是過去一步步走過來的；明天，是今天一步步走過去的。無論是企業，還是人，都會犯錯。試錯以後，正確的東西就會沉澱下來，團隊就會接納。我們在幫企業做文化項目的時候，通過回望企業過去的重要事件，無論是成功的還是失敗的，剖析當中的因果，從而沉澱組織的經驗。
三是個體對美好工作氛圍的嚮往：如果說在執行的過程中，員工違背了一些底層的心智和假設，他會很痛苦。用美國社會心裡學家菲斯汀格在1957年提出的概念，這叫「認知失調」。這個時候也會不對，因為大家還是會追求美好的東西。
以上三者加在一起，才是當下最積極、最恰當的文化。
關於文化落地的幾點建議
在我們幫助企業做完文化梳理和共識之後，大家都會覺得，文化已經落了一大半。因為現場問每一個人，他們都能將現場提煉的成果脫口而出。文化共識才是文化落地的關鍵。
同時在現場，我們會幫助企業提煉後續文化落地的關鍵事項，讓文化落地有節奏、有章法、有效果。詳細落地框架，感興趣的夥伴可以點擊閱讀茅廬的原創文章《
* 茅廬學堂文化共識項目現場
詮釋解讀的目的很簡單，就是把真正的東西從牆上落到人心裡，要解讀企業的價值，達成共識。只有做好了詮釋解讀，同時做好公司文化的行為準則落地，才有對外宣導的基本前提。很多企業在文化建設落地過程中基礎都沒有，就出去搞宣傳，結果宣傳越大聲勢越好的，最後效果越差。
當然，每個公司的宣導其實是不一樣的，但是要找准宣導的重點、方式以及核心人群，要抓住本質核心的東西。
02 大題小做
大多數情況下，我們會把文化喊在嘴上、掛在牆上。但文化實際上是言行舉止。價值觀不是正確的廢話，而是基於工作實踐的行為引導。如果你相信認可這個公司的價值觀，就進來；不相信不認可，可以選擇離開。
所以，文化要大題小做，要把文化落在一條條的行為準則上，要貫穿企業的決策、考核、獎勵、溝通機制中。
例如阿里的價值觀有一條「因為信任，所以簡單」，裡面下舉了四條行為標準，例如「善於傾聽，尊重不同意見，決策前充分表達，決策後堅決執行」。又如當我們想要「狼性文化」的時候，就得想清楚講明白：哪些工作結果能夠體現「狼性」？標準是什麼？
茅廬學堂的《文化共識項目》，會帶領企業核心管理層團隊，回顧和萃取企業成功的經驗，共識使命願景價值觀，制定切實有效的、能夠落在行為準則上的文化落地方案。
03 小題大做
阿里有句話：「文化要矯枉過正」。企業或者團隊的所有成員都必須清楚價值觀的底線是什麼，一旦觸碰了「殺無赦」，哪怕只是短短的兩三個詞觸碰了文化底線，我們都要矯枉過正。文化要有牙齒，這也是文化保障機制中非常重要的一環。
至於企業需不需要進行價值觀進行考核，需根據實際情況而定。若企業沒有打好堅實的基礎，例如沒有對價值觀內容提煉，或沒有做好詮釋解讀宣傳，又或者沒有明確行為標準，不建議貿然考核。
04 集體大仗
何為「集體大仗」？
就是作為管理者，你必須在這一年的時間裡根據我們的業務節點，設計兩到三次「混仗快勝」，讓崗位與崗位、部分與部門之間協作共贏。
但請記得，這場混仗的目的，不是業務，而是團隊。
要麼，就是讓大家適應新的組織架構，要麼就是推行新的管理機制，要麼就是落地某種企業文化。對於阿里來講，雙11就是非常典型的「混仗快勝」，且從2012年開始，雙11更多的是團隊意義，希望團隊和團隊之間有更多的磨合。
當組織內部經歷過混仗之後，你會發現團隊成員之間的關係非常不一樣，因為大家真的是彼此扛過槍、打過仗的戰友。
三板斧項目也是典型的「混仗快勝」。項目小組團隊是因項目臨時組建的，每個小組成員都會親身經歷一個團隊從組建、到發展、到衝突、到形成一個團隊的全過程。通過這個過程訓練學員管理、溝通、協同的能力。
最後的話
今年，我們連續做了很多家公司的文化共識項目。文化共識之後，我們會建議落在戰略上。因為業務和文化相輔相成，是一個企業的兩條腿。當然一條腿也可以跳著走，但很可能跳著跳著就跳不動了。只有兩條腿往前邁，企業才會跑得更快、更遠。
希望大家找到最合適且恰當的企業文化！
