深訪背景
克而瑞在2020年首次提出「服務力」來衡量物業服務企業面向未來的綜合競爭力，服務力即是企業持續並創新性滿足客戶需求的能力。2020年，克而瑞將相關研究成果在克而瑞地新引力峰會上進行發布，並形成了解讀服務力的書籍——《服務力：物企如何持續並創新性滿足客戶需求》，得到業內外的積極反響。
進入2021年，本年度的全國服務力調研也正式拉開帷幕。為了更紮實的做好研究，我們將進入優秀企業和項目，與企業管理層、具體業務服務人員進行交流，獲得企業服務力的相關實踐，捕捉企業經營服務中的閃光點，並形成相關研究成果。
繼2020年，克而瑞物管繼續推出中國物業服務力研究系列高端深度訪談，由行業領軍人物視角解讀物業管理行業變革之下的企業選擇，共同推動行業就「服務力」共識達成一致。
本期克而瑞物管獨家對話雅生活集團執行董事兼總裁李大龍，為您帶來全新視角下的服務力解讀。
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2018年2月，雅生活集團成功登陸資本市場，上市之初既定下「三年規劃」，計劃在2020年實現百億營收。如今三年已過，雅生活集團成功兌現目標。
能夠實現如此跨越式的發展，得益於雅生活集團過往對「服務力」的哪些洞察？
去年11月，雅生活集團更名為「雅生活智慧城市服務股份有限公司」。近期，雅生活集團以人民幣11.8億元收購陝西明堂、北京慧豐清軒、大連明日、安徽宇潤及中航美麗城鄉等5家領先城市綜合服務企業，大舉切入城市服務新賽道，並正式對外發布「雙千億」戰略目標（一、指公司市值突破千億；二、孵化新的千億市值產業集群）。
雅生活集團大動作如此頻繁，背後又有著對「服務力」未來發展怎樣的考量？
於當下物企而言，規模的擴張誠然是發展的重要目標，但規模達到一定體量後又該如何升維也同樣值得思考。
已經通過「三年計劃」成功躋身行業前列，並且明確未來「雙千億」發展目標的雅生活，無論基於過往的規模增長，還是出於對業務探索的考量，都無疑是一個絕佳的研究樣本。
2021年4月，雅生活集團執行董事兼總裁李大龍接受克而瑞物管的專訪，讓我們有機會跟隨他的視角，復盤發展過往，推演發展趨勢，深度剖析其對「服務力」的認知與實踐。
精彩觀點
· 談行業認知
物管行業整體市場容量很大，但目前依然存在較大的整合空間，市場集中度的提升是大勢所趨，行業的集中度提升也將持續很長一段時間。
· 談企業發展
雅生活集團在業內率先提出要向平台類企業轉型，提出「雙千億」戰略目標：一是物管主業未來市值突破千億；二是孵化創新產業集群，在3~5年估值也能達到千億。
· 談服務力理解
狹義的服務力就是服務品質，廣義的服務力可以概括為品牌溢價能力、平台搭建能力、以及創新孵化能力。
以下為對話實錄，有刪節
去年是雅生活集團 「三年規劃」的收官之年，全年營收突破百億，管理規模突破7億平方米，這與雅生活上市之初相比，可以說是迎來了「跨越式的增長」。請問雅生活是如何做到的呢？
李大龍：首先，雅生活集團逐漸從以前服務於地產開始進行市場化，算是最早一批開始全面市場化的頭部物業企業；
其次，雅生活集團看到了行業整合的機遇。整個物管行業目前還處於比較分散的現狀，存在很多整合的機會，所以上市之初我們就進行了戰略性布局，計劃用募資的65%去做行業的整合。而整合動作主要基於以下考量：一是補足區域分布的不足；二是補足業態的不足，做成全產業鏈；三是實現能力的提升。
因此，這兩年的發展一方面來源於雅生活集團在戰略方向上的準確定位，有前瞻性；另一方面來源於團隊的專業和強執行。
業績會上提到了「雙千億」的目標是一個怎樣的願景？3~5年之內要打造估值千億的產業平台公司，是否意味著要把現有的業務板塊分拆成單獨的上市主體？
李大龍：雅生活集團過去幾年是以規模發展為主，不斷提升我們的品牌力和市佔率，到現在已經有一個很好的基礎。關於未來的發展，我們的思考是：一個企業若要長期發展，需要成為一個平台型的企業。因此，雅生活集團率先提出要向平台類企業進行轉型，也是在這樣的背景下我們提出了「雙千億」目標：
第一個「千億」，指的是要向有質量的規模發展轉型，提升產業能力，在主業層面達到千億的市值。在每一個細分業態都樹立品牌影響力，對未來的市拓起到支撐作用。目前雅生活集團的市值接近500億，隨著規模和盈利的不斷提升，相信市值應該能夠突破千億。
第二個「千億」，指的是向生態平台進行轉型，在細分賽道進行布局。不同的產業、不同的創新類業務能夠獨立發展，產生新的產業群，其估值在3~5年也能夠達到千億。就未來而言，市場整合到一定體量後，企業的產品力、產業能力、集群化運作能力以及創新能力才是發展的關鍵。提出「新千億」的目標是因為創新產業的估值方式、盈利模式與傳統物業不同，所以要單獨布局。孵化創新產業考驗著企業能否再上一個台階。
雅生活集團目前擁有住宅、社商、商寫、公建、城市服務五大產業板塊，未來估值千億的產業群，既包含了現有的產業公司，比如上述的五大板塊；也包含了正在孵化的創新產業，比如家政，托幼、居家養老、餐飲等服務。
如何通過機制、激勵和團隊配置打造產業能力，使其能夠市場化運營，體現自己的價值，是現階段業務發展的重點。
雅生活集團將「城市管家」類業務細分為城市服務和公共服務，這樣的劃分有何用意？承接「城市管家」類業務時，各產業公司如何協調？
李大龍：城市服務和公共服務之間既有聯動，又有區別，業務細分是為了進行專業深耕。
聯動是因為城市服務實際上是從公共服務這種建築物內的物業管理走到了更廣泛的城市級物業服務。
區別則體現在以下三個方面：
在市場端，公共服務主要是針對政府招采類的物業服務，比如雅生活智慧城市服務目前管理的中華藝術宮、上海自然博物館等，與城市服務不同。
在運營端，城市服務經常會涉及到資產設備管理等方面，而公共服務涉及較少。
在監管端，城市服務的監管機關不僅有政府，也有民眾，因此城市服務承擔了更多的社會公眾責任。
城市管家服務類的項目以城市服務板塊作為洽談主體，但在集團層面會有市場和品牌的統籌和支持，項目承接後，各產業公司會主動進行協調，對方案內涉及的景區、場館等具體物業場景提供相應的專業服務，最終形成一個整合方案，共同解決在城市管理過程中遇到的痛點和難點問題。
雅生活集團的在管面積中有6成布局在長三角和大灣區，在城市進入方面更關注哪些因素？
李大龍：長三角和大灣區佔比較多，一方面是因為這裡是中國服務業最發達的地方，區內很多服務企業都走在全國前列。通過與這些優秀企業的合作，間接增強了雅生活集團的能力。
另一方面，服務業越發達的地方市場競爭就越激烈，門檻也越高，在這樣的市場參與競爭需要長期的積累與沉澱。為了快速切入市場，雅生活集團採用了股權合作方式，在上海合作了三家排名前10的企業，在深圳合作了除地產公司旗下物企外最大的第三方物業公司之一，這些股權合作也提升了兩大城市群的佔比。
現在，雅生活集團的服務項目主要集中在一線城市、新一線城市以及二線城市，除港澳台地區外，已實現全國所有省市自治區的全覆蓋。
今年雅生活集團是否還會繼續收購一些優質的物業公司，篩選的門檻標準如何？
李大龍：雅生活集團有既定的戰略方向，對是否收購有一套成型的評判標準。
一是看團隊，主要是考察團隊的理念、價值觀、願景是否一致，是否願意為物管行業付出，共同把企業做的更好。
二是看市場競爭力，比如品牌和口碑，對服務企業而言，這是長期的核心競爭力。
只要符合上述的標準，並且能夠滿足投資測算要求的話，就有股權合作的可能。除了進行行業整合外，今年雅生活集團提出要進行內生式的增長，市場拓展達到一億平方米。目前一季度的市場拓展已經接近3000萬平方米，我們對於實現今年的目標還是很有信心。
收購後的品牌整合是業內的一大難題，雅生活集團是如何處理的？各品牌的服務標準又如何協調？
李大龍：目前雅生活集團實施的是「一品多牌」策略：
「一品」就是要有核心品牌，比如在住宅領域，雅居樂物業就是核心。它在這一領域深耕近30年，其服務口碑和服務體系都是業內領先的。
「多牌」方面，雅生活集團也合作了一些以住宅為主業的物業品牌，比如哈爾濱景陽物業和銳翔上房物業，對他們的品牌進行了賦能提升，並逐步形成差異化。此外，在非住領域，雅生活集團也合作了上海明華物業、深圳龍城物業、廣州粵華物業等多個品牌，並對品牌按照業態和區域進行細分，迅速建立起在這些領域的品牌護城河。通過這種方式，雅生活集團形成了自己的品牌矩陣，既有核心品牌，也有細分品牌。在戰略市場中心的統籌下，用集團內部最好的資質、品牌和服務體系拓展市場，可以說雅生活集團在品牌整合方面已經走到了前列。
雅生活集團有沒有相對而言更為關注的業態？
李大龍：雅生活集團的在管面積中，40%是住宅，40%+是公建，15%~20%是商業，T0 C(Customer)、T0B（Business）和T0 G（Government）的業態佔比非常均衡。
第一，這種業態的均衡表明我們是全產業鏈或者全業態的物業服務集團，可以提供各種各樣的物業服務。
第二，均衡的業態布局具備更高的抗風險能力。新增住宅的項目轉換很容易受到房地產行業周期的影響，均衡業態的布局使得抗周期性風險的能力更強。
第三，針對不同的細分業態，有不同的服務標準和服務體系，能夠讓雅生活集團在業態上做的更為專業，未來的發展也將會是更為均衡的發展。
雅生活集團在高速發展的過程中遇到了哪些挑戰？
李大龍：物管行業現在進入了一個快速的整合期，今天雅生活集團面對的問題，也是大部分物企都要面對的問題。
一方面是人才的供給問題。以前的人才結構比較單一，如今需要不同維度的人才。集團層面，需要的是戰略性複合型人才，懂物業，懂創新，又懂戰略的實施；項目層面，需要的是經營型人才。雅生活集團成立了雅生活學院，對人才進行培訓、晉陞、輪崗、最後持證上崗。
另一方面是數字化和標準化的問題。物企發展很快，但數字化轉型和服務標準化是近兩年才開始的。對於數字化和標準化，我認為需要在運營標準化的基礎上去做數字化。雅生活集團目前在制定不同細分業態、不同服務產品的標準，然後針對這些標準制定數字化的管控體系，通過數字化手段反向監督這些標準的落位情況。
目前，雅生活集團負責提供平台，旗下的科技公司在生態內進行運營標準數字化管理的實驗和輸出，標準完善後，不僅適用於企業自營，同樣也適用於股權合作單位，這樣就搭建起了一個平台。以後收購企業後，也會利用平台的標準，對其進行服務標準的輸出和糾錯。科技公司在生態內實行內部結算機制自負盈虧，當科技公司能夠真正實現市場化的時候，也就代表這個平台的標準已經被行業認可和接受。
雅生活集團如何看待社區商業領域？從您的角度，會用哪些指標去衡量社區商業這個領域的機會？
李大龍：租售和美居的地產屬性較強，背靠大型地產公司的物企都有天然的優勢。目前，雅生活集團的租售業務發展較好，美居業務已不僅局限於新房，對房齡5年、10年、15年的住宅也都有不同的產品和改造方案，在存量市場上也有專門的事業部和專業公司在做，業務模式已較為成熟。
對於其他創新業務，目前還在研究中。因為創新業務的地產屬性較弱，生活和消費屬性較強，需要足夠的專業度才能打開市場。因此無論家政、托幼還是居家養老等業務，未來都要做到專業化運營。由於不同業態和行業的估值模式差異較大，因此考核標準也不盡相同。
現在雅生活集團的團隊中很多人不是物業背景，而是做互聯網、信息處理、運營甚至其他行業出身，就是要符合創新業務的特性。在創新業務公司的組織方式上採用的也是阿米巴機制，會用適合的方式進行考核與激勵。因此，雅生活集團的基本盤要穩，但在創新層面要更加活躍。
您剛才提到的專業公司未來會是雅生活集團的直屬公司，還是作為一家供應商面向所有物管企業提供服務？
李大龍：這是兩種模式，一種模式是平台類的模式，雅生活集團只是專業公司的一個客戶，它還會有其他客戶；另外一種就是直屬的子公司，但在集團內部的成員企業中也需要內部市場化的結算機制，不斷地培養其市場化能力。當然，不同業務有著不同的發展模式和估值模式，但是一定要營造這樣一種市場化的發展氛圍。未來雅生活集團的轉型方向就是生態類平台企業，要讓更多新的業務孵化出來。
隨著業務的轉型調整，雅生活集團的組織架構發生了哪些變化？
李大龍：目前，雅生活集團的組織架構是「三級管控」模型。
第一個層級是集團的一級部門，主要功能是平台功能，定戰略方向，把控合規風險，包含了市場、投資、財務、人力、信息、風控等。尤其是我們新成立了投後管理中心，主要是對投後的風控、股權、績效進行管理和考核。
第二個層級是產業公司層面，目前有住宅、公建、商寫、社商、城市服務五個產業公司，主要的功能是研究產業，創新產品，搭建運營體系，把控服務質量，更偏專業性。
第三個層級是經營實體層面，包括區域、專業公司以及股權合作企業等經營實體。
在集團層面上，都是平台人才；在產業公司層面，都是專業人才；在區域公司層面，主要是經營人才。通過這樣的劃分，既能做好充分授權，又能做好風險管控，算是三級管控的組織架構。
您怎樣理解服務力這一概念？
李大龍：狹義的服務力就是指服務品質，但隨著物管行業的不斷發展，行業規模的不斷擴大，管理範圍、服務維度也越來越寬廣，服務力的概念也變得更加寬泛。
第一，服務力體現為「品牌溢價能力」。品牌力也就是客戶口碑，就是服務質量。作為一家服務企業，未來的市場競爭一定是品牌力的競爭。
第二，服務力體現為「平台的搭建能力」。這對於物管企業來說是一個全新的挑戰，因為現在的物企不僅有自營，第三方接管還有股權類合作，打造一個平台的背後考驗的是物企的標準化能力、科技化能力以及人才的培養能力，能否支撐得起物企高速的擴張。
第三，服務力體現為「創新孵化能力」。在物管這樣一個比較傳統行業，物業企業要不斷地提升服務品質，通過科技化減員增效，在提升企業盈利的同時提升服務體驗。此外，能否通過科技迭代，把物企從人力密集型企業轉變為科技型企業？這將是所有物企都將面臨的挑戰。最後，在孵化產業層面企業也需要創新，能否孵化出創新產業決定著物企營收的天花板。
從我個人的理解上來講，廣義的服務力包含著上述的這三個方面：品牌溢價能力、平台搭建能力以及創新孵化能力。
- The end -
