趙福全視野下的「新汽車」演進全景。
文 | 蘇瑞琦
當前，全球汽車工業正經歷一場堪稱百年未有的深刻變局。電動化、智能化與網聯化引領的產業變革，正由表及裡，深刻重塑汽車產業的底層邏輯與基本形態。
本期《預見2026》，智庫君對話世界汽車工程師學會聯合會（fisita）終身名譽主席、清華大學車輛學院教授、汽車產業與技術戰略研究院院長趙福全，共同探討產業範式變化、生態建設路徑與汽車終極形態。
趙福全院長基於其深入的戰略研究與敏銳的產業洞察，系統性地提出了「新汽車」的理論體系，這一概念並不是對新能源汽車或智能網聯汽車的簡單補充，而是宣告了汽車新物種與新時代的到來，汽車產業的發展範式正從「工業文明」的鏈條式分工，向「生態文明」的多主體交織式協同發生根本性的躍遷。
從「出行工具」到「移動智能空間」的產品升級
趙福全指出，「新汽車」是全新的物種，必將引發產業範式的根本性重構。這遠遠超越了電動化、智能化的技術變革，更是一場產品定義、企業組織、產業形態以及價值創造邏輯的顛覆性變革。
如果說傳統汽車只是「代步工具」，那麼「新汽車」則是具有多元屬性的「移動智能空間」，並將由此帶來汽車產品方方面面的深刻變化。
例如，產品價值的重心正在轉移。電動化改變了車輛的基礎移動性能，高加速性、低nvh等變得非常容易，由此消費者的關注點正從「駕駛與能耗」轉向「空間與體驗」。車內空間不再只是駕乘人員的移動載體，更承載了人們生活、工作、娛樂等更多場景。「冰箱、彩電、大沙發」等配置的流行，正是空間屬性不斷拓展的直觀體現。對此趙福全指出，b級車正逐漸取代a級車成為市場主流，這表明消費者願意為更大、更好的空間體驗支付溢價，而汽車電動化又為消費者的這一選擇提供了較低使用成本的支撐。
又如，產品開發的邏輯也在發生系統性變革。傳統以產品本身為中心的「工程定義」模式，讓位於以場景體驗為中心的「生活方式定義」模式。汽車不再是集成離散功能的機械載體，而是基於空間屬性實現「場景聯動」的智能夥伴，並將由此催生出軟硬融合的系統性產品開發模式。例如，「睡眠場景」需要聯動座椅、空調、燈光、音控等；「露營場景」需要聯動對外放電、照明、車內功能向外擴展等。這意味著評價「新汽車」的核心標準不再是單純的「好不好開」，而是轉變為「能不能讓用戶生活得更好」。
在趙福全看來，「新汽車」的終極形態是由多個單智能體構成的複合智能體。在這個複合智能體中，駕駛、座艙等各個智能體協同工作，使汽車真正成為更懂用戶、能夠主動提供全方位服務的智能夥伴。
從「線型鏈條」到「網狀生態」的產業演進
與產品全方位改變並行且互為因果的，是汽車產業組織模式的全面重塑。趙福全斷言，未來「得生態者得汽車產業」。傳統由「供應商-整車廠-經銷商」組成的垂直線型鏈條正在瓦解，取而代之的是一個由多元主體共同構成的高度專業化和強分工的立體網狀生態系統。
當前，汽車產業的邊界正被打破，跨界融合成為常態。像廣汽與寧德時代、京東的跨界合作涉及到製造、能源、銷售與服務等諸多領域，就是一個典型案例，這在過去是很難想像的。相應的，供應鏈的內涵也隨之發生巨變。家居行業的軟包材料與設計、家電行業的冰箱與空氣凈化、消費電子行業的沉浸式音響系統、戶外產業的場景模組以及大健康產業的諸多技術等等，都在並將持續湧入汽車供應鏈。而華為在汽車產業中的角色更具代表性，它既非傳統tier 1，也非整車廠，而是以全棧智能解決方案提供者的身份，成為汽車生態中的關鍵「賦能者」。華為通過「界」系列（如問界、智界）的深度共創模式和「境」系列（如啟境、奕境）的技術賦能模式，構建了分層、互補的賦能網路，以適配不同車企夥伴的多樣化需求。
有鑒於此，之前趙福全曾專門提出了「大生態、中生態、小生態」的概念。其中，「小生態」是指各種複雜關鍵軟硬體的生態，諸如動力電池、操作系統和晶元等；「中生態」是指整車開發與製造的生態，支撐著「新汽車」產品的輸出；而「大生態」則是支撐「新汽車」打造及運行全過程的技術、應用與服務生態，涵蓋了汽車社會的各種資源，為「新汽車」提供了價值實現的最大舞台。未來，汽車產業的每個參與者都需要在不同生態中找到適合自己的生態位，依託自身的專業化能力，成為生態中不可替代的玩家。
規模、數據與共創構成「新汽車」競爭的鐵三角
面向「新汽車」的競爭，企業究竟應該如何轉變戰略才能有效應對？趙福全揭示了決定未來成敗的三個核心要素：規模、數據與共創。
第一，規模是參與未來競爭的「入場券」。在汽車核心技術越來越多元、且迭代越來越快的新時代，企業必須依靠規模來攤銷成本，才能維持巨大的研發投入、確保可持續的競爭力。一方面，汽車硬體逐漸趨同，規模效益更加顯著；另一方面，軟體越來越成為體現汽車產品差異化的關鍵，而軟體邊際成本趨近於零，規模越大、收益越高。這也是為何華為全力拓展「界」「境」系列，謀求提升市場份額的根本原因。對此趙福全特彆強調，企業切不可只關注短期利潤，而不做前瞻投入，否則長期規模是沒有保障的。
第二，數據是驅動產業發展的新生產要素，未來的「新汽車」競爭在本質上就是數據獲取與應用的競爭。趙福全強調，對於絕大多數企業而言，ai落地的最大挑戰並不是演算法和算力，而是數據如何有效應用。由於數據散落在研發、生產、供應鏈、銷售及售後等各部門，企業能否變革組織、打通部門壁壘、形成高質量的數據鏈，並基於此進行決策與創新，將決定其智能化轉型的成敗。更進一步來說，汽車產業生態的健康發展也高度依賴於數據的順暢流通與充分共享。從這個意義上講，不同主體的數據封閉已成為構建開放生態、提升產業競爭力、有效擁抱ai的最大瓶頸。
第三，共創，即協同創新，是未來產業發展的唯一路徑。只有通過有效的協同創新，才能確保生態夥伴各自的能力最大化、系統投入的成本最小化，才能確保企業能夠在快速變化且不確定性不斷增強的世界裡，以最快的速度和更可靠的保障來應對日益激烈的市場競爭。「新汽車」涉及到眾多領域和環節，沒有任何一家乃至一類企業甚至某一個產業能夠全盤包攬、一家獨大。由此出發，趙福全對全棧自研、垂直整合的封閉模式持保留態度。他認為，自研只是企業掌控核心技術的手段之一，不應成為企業贏得未來競爭的唯一路徑。企業要形成對多元技術進行戰略選擇的能力，據此在自研與合作中進行合理取捨，而前提是要確保關鍵技術的全棧可控。在產業轉型初期，車企選擇全棧自研及垂直整合也有一定的合理性；但長期來看，任何企業都無法在所有領域與頂尖玩家競爭。所以，在萬物互聯的新時代，多主體基於專業化分工的協同共創，也即生態化的發展模式，才是未來產業發展的必然選擇。
整體而言，趙福全的「新汽車」理論體系為我們理解當前汽車產業、推進轉型實踐，提供了一幅清晰的戰略地圖。以下是其核心觀點提煉。
核心觀點：
「新汽車」將會帶來產業發展範式的根本性變革，而不僅僅是電動化、智能化的技術變革。「新汽車」正從簡單的代步工具轉變為「移動智能空間」，其產品屬性更趨多元化，呈現為移動屬性升級、空間屬性放大、情感屬性突破。
產業發展範式正從垂直鏈條轉向網狀生態：傳統汽車產業是由「供應商-整車企業-經銷商」構成的垂直線型產業鏈條，而「新汽車」產業將是多方「跨界」主體共同構成的交叉網狀生態系統。當前產業正向這個方向快速演進，新的商業模式正應運而生。
在未來汽車出行生態中，像華為這樣的主體無需再用傳統供應商的老概念來描述。進入「新汽車」的時代，我們必須秉持全新的發展理念，不必過分強調某家企業在傳統業態中的身份，而是更要關注該企業在汽車出行生態中承擔的角色、發揮的作用、創造的價值。
每個主體既是未來汽車出行大生態的組成部分，也會圍繞自身核心能力主導或參與構建起相應的小生態。因此，企業既要在大生態中找准自身的生態位，也要關注自身的小生態建設，努力在其中發揮重要作用。
規模是未來競爭的基礎和支撐。在技術日益多元、迭代愈來愈快的新時期，漸趨同質化的硬體規模效益更顯，而體現差異化的軟體邊際成本更是趨近於零，所以企業唯有提升規模、分攤成本，才能持續投入，有效參與「新汽車」的生態競爭。
「新汽車」是基於數據、具有自進化能力、承載智能移動空間的新物種，其終極形態是由多個單智能體構成的複合智能體。這個複合智能體將更懂人，能夠主動精準地為用戶提供各種服務，從而使汽車真正成為人的貼心夥伴。
由於「新汽車」既涉及硬體、又涉及軟體，既涉及到汽車核心技術、又涉及數據、模型、算力等智能化關鍵技術，沒有任何企業能夠一家獨攬、包打天下。所以，所有企業都必須建立生態思維，找准自身生態位，積極主導或參與生態構建，堅持開放合作與協同創新，充分利用各種專業化的資源來實現共創與共贏。
整車企業的目標應該是全棧可控，而非全棧自研。全棧自研模式要兼顧技術廣度、深度、迭代速度以及成本是非常困難的，會對企業構成巨大的經營壓力。長期來看，車企更應採取開放合作的模式——自己只專註於部分核心環節，同時將其他環節開放給生態夥伴，藉助各方的優勢能力和資源，共同打造好符合自身品牌調性的優質產品。
人類社會將由工業文明演進為生態文明，後者需要建立與前者完全不同的發展理念和範式。生態的所有參與者都要有開放共享、互利共贏的理念，都要有各司其職、各展所長的認知，才能在協同合作中有效化解矛盾、解決問題，把各自的優勢充分釋放出來，真正實現融合創新，進而形成可持續的強大競爭力。
ai帶給汽車企業的挑戰，主要來自於如何落地應用ai，而非攻關ai基礎技術。全面應用ai是一項高度複雜的長期系統工程，汽車企業不僅需要培育或引入數據、模型、算力等相關關鍵能力，更需要重建組織、再造流程、變革管理，特別是企業高層要轉變理念、更新領導力。
未來汽車既需要強健的「軀體」即硬體，也需要智慧的「大腦」即軟體，二者缺一不可。「大腦」和「軀體」需要充分適配，即軟硬體需要充分融合，才能發揮出最佳的效能。軟體能力是要以硬體作為載體和支撐的，包括採集數據的感測器、傳輸數據的網路、處理數據的晶元等等。
未來企業的新護城河就在於，在汽車出行大生態中找准合理的生態位，以高質量、低成本、快迭代為目標，全力培育並不斷提升相應的技術創新能力，使自身成為生態中不可或缺的玩家，進而依託專業化分工獲取所需的其他能力。
汽車領域目前還沒有出現類似手機領域安卓的案例。一方面，汽車與手機的產品性質及應用完全不同，其生態更龐大、更複雜。另一方面，數據是構建開放生態的核心瓶頸，數據能否有效採集、合理共享、充分使用，決定著未來「新汽車」生態建設的成敗。
簡單用「誰是老大」的傳統思維來分析未來生態主導的產業已經不合適了，更準確的說法是，不同主體對生態的影響力存在差異。那些掌握核心數據、定義關鍵介面或者具備資源整合能力的主體，擁有更大的生態影響力。目前，直面終端用戶、並主導品牌定位和產品設計的整車企業，天然具有一定優勢；不過隨著ai時代的到來，未來也可能科技公司會更具優勢。
未來ai可以助力企業實現「去人性化」的高效協作，即由ai來處理數據、形成決策、執行流程、分配任務、協調資源，從而最大限度地減少人為的內耗、推諉與模糊，這將為「新汽車」生態的構建提供新的發展路徑。
智庫君：時隔兩年，您的又一部著作《新汽車創新戰略》正式出版了。這本新書闡述了如何創新發展「新汽車」。說起來，早在2017年您就提出了「新汽車」的概念，這些年來您覺得汽車發生了哪些根本性的改變？
趙福全：我之所以提出「新汽車」這個概念，目的就是要強調本輪汽車產業重構以及產品重塑是一次發展範式上的根本性變革，而不僅僅是電動化、智能化的技術變革。汽車產品將會演化成為完全不同於傳統汽車的全新物種——「新汽車」。由此，汽車產品定義、企業組織、產業生態等都將發生全方位的改變。而在提出這個概念之後，隨著產業實踐的持續深入，我也在不斷完善和細化「新汽車」的定義；同時，行業對「新汽車」也逐步從理念認同走向實踐落地，從而讓這一概念漸趨具象化。例如，2024年北京車展就以「新時代、新汽車」為主題。又如，長安汽車等眾多車企均提出了以「新汽車」為轉型方向。
在我看來，技術變革是「新汽車」的基礎和支撐，而產品屬性的重構和產業形態的重塑才是「新汽車」最為核心的根本性變化，這一點正在被近年來的實踐所證實：
第一，汽車產品屬性正在重塑。汽車不再只是簡單的代步工具，而是具有了複合型的全新屬性。首先是移動屬性升級。例如，電動車大幅提升了汽車的加速性能，原來只有高性能的傳統燃油汽車才能把0-100公里/小時的加速時間做到幾秒以內，而現在任何電動車都可以輕易實現這一點，以至於國家為了規避安全風險，不得不出台相關法規加以限制。又如，nvh是傳統燃油車的開發難點之一，而在電動車上已經不再是關注重點了。諸如此類的例子可以舉出很多。
其次是空間屬性放大或者說重新定義。汽車座艙從單純的駕乘空間延伸為生活、工作和休閑的移動空間。例如，冰箱、彩電、大沙發已成為很多車型的標配；又如，企業都在努力提升座艙的舒適性、愉悅性等，讓汽車真正成為移動的家。在本質上，這些改變都是對汽車空間價值進行的深度挖掘。再舉一個例子，現在b級車正逐漸搶佔a級車的市場份額，尤以新能源汽車更為明顯。究其原因：一是車價持續走低，很多b級車的售價已經進入之前a級車的區間了；同時，相較於傳統燃油車，電動車的使用成本大幅降低，較大與較小車型之間的使用成本差異顯著縮小。二是汽車的空間屬性不斷放大，消費者越來越願意為更大的移動空間買單了，我認為這是更重要也更持久的影響因素。
最後是情感屬性突破。汽車能夠與人進行情感交互，特別是隨著ai及智能體的發展，駕乘體驗還將進一步提升，使用戶與汽車的情感共鳴不斷升級。這種變化不應只從技術優化的層面來認識，這實際上是汽車實現了情感屬性的躍遷。
第二，汽車產業形態正在重構。這不是延長線式的進步，而是發展範式的根本性改變。如果說傳統汽車產業是由「供應商-整車企業-經銷商」構成的垂直線型產業鏈條，那麼「新汽車」產業則是由多方「跨界」主體共同構成的交叉網狀生態系統。當前產業正向這個方向快速演進，新的商業模式正應運而生。例如，近期廣汽、寧德時代、京東合作推出了新車型，整車企業與供能企業、服務流通企業的這種協同聯動，在傳統產業中是很難想像的。受此影響，汽車供應鏈的內涵也隨之發生巨變，消費電子、家電、家居、戶外乃至大健康等行業的諸多要素都在並將持續湧入汽車供應鏈。
我認為，未來汽車產業必將走向生態化的發展模式。其核心是不同主體基於專業化分工的協同創新，即共創，這也是未來產業發展的唯一路徑。因為「新汽車」不是簡單的孤立產品，而是未來出行生態的核心樞紐。這個出行生態是由提供出行工具、補能支持以及各種相關服務的多方主體共同構成的，任何一類主體都不可能獨自主導，同時又都是不可或缺的。更進一步來說，也只有通過有效的協同創新，才能確保生態夥伴各自的能力最大化、系統投入的成本最小化，才能確保企業能夠在快速變化且不確定性不斷增強的世界裡，以最快的速度和更可靠的保障來應對日益激烈的市場競爭。事實上，近幾年我們已經看到了「新汽車」帶來的範式變化。例如，華為不造車，但深度參與造車，將其智能化技術賦能給多家車企；同時，華為也在賣車，從而扮演了產業生態中的全新角色。
綜上，我對「新汽車」的最新定義是：基於數據、具有自進化能力、承載智能移動空間的新物種。所謂智能空間，既可以是移動的，也可以是靜止的；既是人的駕乘空間，更是人的生活空間、工作空間、休閑空間以及物的運載空間，等等。更進一步來說，我認為，「新汽車」的終極形態是由多個單智能體構成的複合智能體：未來汽車上的單個總成或者功能模塊，諸如座椅、空調、天窗、燈光等，都將是一個個獨立的智能體；而把所有這些智能體整合起來，就構成了整車這個複合智能體。這個可移動的複合智能體將更懂人，能夠主動精準地為用戶提供各種服務，從而使汽車真正成為人的貼心夥伴。同時，為了打造汽車複合智能體，車企自身也要進化成為綜合的管理智能體。由此，「新汽車」產業的發展範式將發生革命性的改變。
趙福全：在我看來，無需再用傳統汽車產業的標籤去定義這類企業了，因為用老概念來描述新主體是沒有意義的，甚至會帶來混淆或誤導。畢竟我們正在面對的是一場史無前例的產業變革，一切都將被重新塑造和定義，現在還只是變革的開始而已。在我看來，未來沒有涇渭分明的汽車產業鏈條，只有跨界融合的汽車出行生態，而這個生態需要所有的相關主體來共同打造並不斷完善。諸如硬體製造商、軟體開發商、道路設施提供者、交通體系運營者、能源提供商以及各種通訊商、內容商、運營商、服務商等等，都是未來汽車出行生態中不可或缺的角色，這些主體「你中有我、我中有你」，已經無法再用整車企業、供應商、經銷商的傳統概念來簡單劃分了。甚至可能現在所謂的tier 0.5、tier 1.5等概念未來也將失去實際意義。我認為，到了「新汽車」的時代，我們必須秉持全新的發展理念，不必過分強調某家企業在傳統業態中的身份，而是更要關注該企業在「新汽車」出行生態中佔據的生態位、承擔的角色、發揮的作用以及創造的價值。
智庫君：也就是說，關鍵是各方必須共同構建這個生態？
趙福全：是的。需要注意的是，生態本身有層級和範圍之分。為此，我曾專門針對汽車產業提出過「大生態、中生態、小生態」的概念。其中，「小生態」是指各種複雜關鍵軟硬體的生態，諸如動力電池、操作系統和晶元等；「中生態」是指整車開發與製造的生態，支撐著「新汽車」產品的輸出；而「大生態」則是支撐「新汽車」打造及運行全過程的技術、應用與服務生態，涵蓋了汽車社會的各種資源，為「新汽車」提供了價值實現的最大舞台。
當然，生態的大小是相對的，我們也可以簡單地說，大生態涵蓋著若干的小生態。這意味著在汽車出行生態中，每個主體既是這個大生態的組成部分，也會圍繞自身核心能力主導或參與構建起相應的小生態。因此，企業既要在大生態中找准自身的生態位，也要關注自身的小生態建設，努力在其中發揮重要作用。
智庫君：剛才您還提到廣汽和寧德時代、京東的合作，這也是一種新的嘗試。
趙福全：沒錯，這種跨界協同聯動在傳統汽車產業中是不可能的，因為那時候整車企業既不願意也沒必要把某些核心技術及其主導權交出去。而現在之所以誕生了這種新的合作模式，主要原因在於汽車核心技術正變得日益多元，並且電動化、智能化等核心技術的屬性與傳統汽車核心技術完全不同。
以電池為例，動力電池無疑是當前汽車產品中最重要的核心技術之一，其地位相當於傳統汽車的發動機。不過發動機屬於機械大類的通用性技術，其設計、製造以及裝備等都和整車類似，所以整車企業完全可以自行掌握髮動機技術。相比之下，動力電池屬於電化學領域的差異性技術，不僅與機械領域截然不同，而且不同種類電池的材料、工藝以及裝備等也不一樣，並沒有一種普適的標準方案。在這種情況下，整車企業很難自行掌握動力電池技術，因為自研技術並不斷優化是極具挑戰性的，同時即便自研成功了也無法形成規模效應，此外還要面對電池技術迭代更新後原有技術及裝備失效的風險。所以，車企選擇與專業化的電池企業合作才是更適宜的戰略。也唯有藉助外部專業化的優質技術資源，才能始終跟得上「跨界」技術迭代進步的速度，進而實現「新汽車」全鏈條上的全方位創新。我認為，這才是眾多車企與寧德時代等電池企業展開深度合作的內在邏輯。
再以智能化技術為例，隨著汽車硬體日趨同質化，此前主要依靠硬體實現產品差異化的方式已經越來越不適用了；車企必須通過軟體特別是ai技術，來實現「新汽車」的差異化，並以此贏得消費者的青睞。這就是所謂sdv（軟體定義汽車）乃至aidv（ai定義汽車）的根本原因。而車企無疑並不擅長軟體以及ai技術，加之當前車企需要關注的核心技術領域數量遠超此前，為聚焦有限的資源和精力，就必須藉助外部ai科技公司的力量才行。總之，在核心技術日益多元、掌握主體各不相同、產業邁向生態化的背景下，深度協同共創的新型合作模式其實是一種必然。
智庫君：這次合作還有京東這樣的「業外」玩家參與，這又是什麼緣故呢？
趙福全：「新汽車」生態也涵蓋了銷售與服務等其他環節，這就讓京東這類平台型企業有了全新的價值空間。整車企業原來大都是自建銷售網路，不僅效率低、投入大，而且覆蓋面有限；而在生態化發展的新模式下，像京東這樣專業化的平台型企業完全可以提供更廣泛也更便捷的線上銷售網路以及售後服務支持。另一方面，作為直接連通用戶的綜合性電商平台，京東還可以基於自身大量的用戶數據，協助車企做好用戶洞察和產品定義，拓寬服務的地理及業務範圍，幫助車企提升服務速度、降低服務成本，從而進一步釋放其優勢。
我想強調的是，未來汽車產業的核心邏輯是「規模決定一切」，在某些領域甚至很可能是「只有第一、沒有第二」。因此，誰能把各種資源都融合應用起來，實現規模的最大化，誰就具有更強大的競爭力。從這個意義上講，很多跨界的核心技術及能力，如果由專業化的公司來提供，更容易被多家車企的更多用戶所使用，其應用規模就會更大。而規模擴大了之後，就可以攤薄研發、製造及運營成本，讓專業化公司有足夠的市場份額支撐後續的持續投入和不斷優化，從而形成「規模大—成本低—迭代快—規模更大」的良性循環。
智庫君：為什麼規模這麼重要？請您再展開談一談。
趙福全：這是因為當前汽車技術越來越多元，任何一家乃至一類企業都無法做到兼顧所有。而且技術迭代也越來越快，這意味著企業必須持續投入才能保持領先。同時，生態化特徵主導的「新汽車」的有效運營，要求車企必須接入大量外部的生態資源。而規模正是企業節約成本、積蓄資金、持續投入的基礎和支撐，此外規模也是企業以較低成本撬動生態資源的槓桿。具體來看，一方面，硬體本來就是規模至上的，如果沒有足夠的規模，企業就無法攤薄硬體成本；特別是在硬體漸趨標準化、同質化的未來，這種規模效益將更為明顯。另一方面，汽車產品的差異化、個性化越來越依靠軟體來實現，而軟體具有邊際成本趨近於零的特點——由於軟體可以「一次投入、無限複製」，所以其規模效益甚至更甚於硬體。總之，追求規模一直都是汽車產業發展的底層邏輯，這一點在「新汽車」時代正變得更加重要！今後隨著產業加快轉向全新的生態化發展模式，基於專業化分工的協同創新將越來越要求每個細分領域都充分釋放出規模化的最大價值。
智庫君：今天我們觀察到，企業的理念已經發生了很大的變化，同時也有了很大的不同。一些企業非常注重利潤，甚至表示願意為此犧牲一定的銷量規模；而另一些企業看起來是極度追求規模的。那麼，對於規模與利潤的兼顧或者說平衡，您是怎樣看的？
趙福全：我們看待企業的經營策略，必須區分短期戰術與長期戰略的不同。在產業變革期，如果從「術」也就是短期戰術的層面看，企業的選擇其實都有一定的合理性；但如果從「道」也就是長期戰略的層面看，恐怕有些選擇就不正確了。舉個例子，如果企業只看眼前市場，傳統燃油車還有相當的市場份額，而多數車企銷售新能源車還未能實現盈利，那為什麼不幹脆放緩新能源汽車的發展步伐、繼續依賴燃油車呢？這其實就是從「術」出發做出的「正確」選擇，這樣做短期內企業的經營指標會更好。不過從「道」的層面來審視，電動化逐漸成為汽車產業的主流是不可逆轉的大方向，企業如果對此不進行充分的準備，就等於是在放棄未來，這無疑是錯誤的選擇。因此，時間是判斷企業決策對錯的關鍵維度之一，從三年、五年或者十年來看，結論將會截然不同。
回到規模與利潤的話題，其實也是如此。長期來看，我認為規模與利潤並非顧此失彼、而是相互統一的關係。試想，在硬體標準化、同質化的趨勢下，企業不依靠規模支撐，又如何能夠降低硬體成本呢？在軟體邊際效應趨近於零的規律下，企業不儘可能擴大規模，又如何能夠把軟體成本降到極致呢？而面對技術投入大、迭代快、變數多的局面，企業沒有做到足夠的規模，又如何能夠獲得持續投入的資金呢？比如，寧德時代就是基於領先的規模效益，才獲得了可觀的利潤，進而有能力傾注大量的資金，一邊不斷優化當前主流的磷酸鐵鋰和三元鋰電池，一邊持續研發新品、儲備未來。顯然，這種核心競爭力正是通過規模效益帶來的利潤才得以實現的。
換個角度來說，企業強調短期利潤固然正確，但切不可只重利潤而放棄通過擴大規模來爭奪市場份額。這就違背了產業發展規律，肯定難以持續。事實上，汽車企業如果沒有基本的規模支撐，即便短期利潤高，也不代表擁有可持續發展的長期競爭力。健康的企業永遠是兼顧規模和利潤的。反過來，規模化發展的最終目的也是為了攤銷成本，實現更多的利潤。所以，為了獲取更大的市場份額，或者對新技術做更多的投入，適當放棄一些短期內利潤，這是企業對競爭策略的一種選擇，本身並無可厚非。當然，對於那些以犧牲利潤為代價，試圖以價格戰來實現規模擴張的惡性競爭策略，我們必須旗幟鮮明地予以反對。這與我們所討論的合理平衡規模與利潤關係的企業競爭策略選擇，完全是兩回事。總之，短期之「術」可以各有選擇，長期之「道」必須順應大勢。唯有如此，企業方能繼往開來、長治久安。
智庫君：從擴大規模的角度看，從跨品牌技術復用這個層面上，您覺得未來能不能有車企打造出另一個「引望」？
趙福全：我認為，任何車企要完全復刻「引望」模式，難度都是非常大的。這不是僅靠提升市場規模就能簡單實現的，而是需要有技術能力和生態資源的長期積累和持續供給，更涉及到整車企業在汽車生態中的定位。
首先，「引望」模式的基礎是華為雄厚的底層能力。華為眾多物理學家、化學家、數學家的長期工作，對於確保問界等車型的競爭力至關重要。引望本身是華為將其車bu團隊拆分出來而形成的一家新公司。儘管具有了獨立經營主體的身份，但引望仍然可以得到華為底層能力的滋養，這也是目前華為的控股地位所要保障的。也唯有如此，才能確保引望支撐的各款產品，今後始終具有可持續的競爭力。
其次，華為不僅有大模型、通訊、雲、數據、晶元等智能技術的深厚積澱以及相關資源的完整生態，更有應對外部限制的經驗和儲備，能夠確保晶元等核心技術的自主可控和持續迭代。比如，華為雖然遭到國外的晶元封鎖，仍能以自己的技術方案繼續推進。這一點是合作車企非常看重的。
最後，華為能夠布局「五界」「一塔」「兩境」等多個品牌，與眾多車企開展合作，本質上還是由於其非車企的身份。很難設想，一家車企的技術會得到這麼多其他車企的應用，畢竟車企之間存在著直接競爭的關係。而華為與眾多車企合作，可以充分釋放規模效益，降低軟硬體成本，這樣就更能持續投入、不斷優化技術。這無疑也會讓合作車企受益。
在我看來，目前沒有哪家整車企業完全具備上述這些條件。當然，就車企而言，依託旗下多個品牌的銷量以及已有智能技術的底座，加之出海方面不像華為那樣受限，要打造一個類似「引望」的相對獨立的經營主體，也是有一定發展空間的。
智庫君：在「新汽車」時代，對於汽車企業以及相關科技公司來說，究竟應該怎樣做才能抓住有限的窗口期？請您給出一條最核心的建議。
趙福全：如前所述，「新汽車」的本質變化在於生態化發展模式，未來汽車產業唯一可行的路徑就是基於專業化分工的多主體協同創新。由於「新汽車」既涉及硬體、又涉及軟體，既涉及到汽車核心技術、又涉及數據、模型、算力等智能化關鍵技術，沒有任何企業能夠一家獨攬、包打天下。所以，無論汽車企業，還是相關科技公司，我的建議都是一樣的：企業必須建立生態思維，找准自身生態位，積極主導或參與生態構建，堅持開放合作與協同創新，充分利用各種專業化的資源來實現共創與共贏。長期來看，這是企業的必然選擇。
實際上，汽車產業作為現代工業中的集大成者，專業化分工本來就是其固有規律。當年博世、電裝、德爾福等供應商的出現，就是整供車企進行專業化分工的結果。而在這些供應商應運而生之前，整車企業往往也有一個大包大攬的階段。但車企的資源和精力畢竟有限，而且各種零部件及技術如果只限於單一車企使用，規模很難進一步擴大，因此最終車企都選擇了與供應商合作，甚至主動培育相關供應商。
智庫君：有些企業的發展策略似乎並非如此。比如零跑，十年來一直堅持全棧自研，其模式相對封閉。最近零跑提出了年銷400萬輛的目標，您覺得這個目標能實現嗎？
趙福全：應該說，當前零跑初戰告捷，取得了創業十年的階段性成功。在此基礎上，零跑提出了新的銷量目標，無論挑戰有多大，這本身都是值得肯定的。當然，我覺得不能把零跑目前的業績等同於全棧自研、封閉體系的成功。原因如下：
其一，零跑也是非常注重對外合作的，包括與斯特蘭蒂斯的合作、與一汽的合作，就是要通過共享技術、擴大規模來分攤成本、提升競爭力。這與我前面講的「規模之上」是完全一致的。
其二，零跑所說的全棧自研，只是相對一般車企多做了一些而已。比如零跑自建了電池工廠，但主要是做電池包集成，至於電芯仍然來自於電池供應商。這在本質上並沒有違背專業化分工的基本原則。
其三，零跑的產品價位偏低，今後只有向更高價位區間的細分市場拓展，才能提升盈利水平、實現銷量目標。而品牌自下而上拓展是極具挑戰性的，零跑如何突破既有品牌定位的局限，我們還需拭目以待。
其四，如前所述，企業的短期戰術與長期戰略不能混為一談。有些打法作為一時的「權宜之計」是有效的，但企業不能將其視為支撐長久成功的必然策略；相反，企業只有根據產業重構進程和自身實際情況，適時調整戰略，才有可能實現可持續發展，取得下一階段的更大成功。這一點並不是針對零跑說的，而是面向全行業的一條共性規律。
具體來說，在產業重構初期，整車企業偏向於全棧自研、採取垂直整合模式，是有其合理性的。因為此時供應鏈尚不成熟，車企選擇自研自製可以按照自己的想法快速推進技術應用，最大限度地減少交付周期、供貨價格和產品質量等方面的不確定性。當然，車企也要有一定的銷量規模，才支撐得起全棧自研和垂直整合，否則難免入不敷出、難以為繼。
而隨著產業重構進程的日益深入，專業化的供應商逐漸湧現出來，整車企業就應該調整戰略，轉向開放合作的模式——自己只專註於部分核心環節，同時將其他環節開放給生態夥伴，藉助各方的優勢能力和資源，共同打造好符合自身品牌調性的優質產品。此時車企如果依然固守之前垂直整合的模式，表面上擁有了一個受控度更高的封閉生態，但實際上這樣的生態是沒有競爭力的，根本無法實現規模效益和協同優勢。試想，一家整車企業自己做電池、自己做智駕，又怎麼可能競爭得過寧德時代和華為們呢？
所以，我始終認為，整車企業的目標應該是全棧可控，而非全棧自研。就是說，企業追求的應該是所有核心技術都有競爭力，而不是所有核心技術都由自己掌握。事實上，自研只是企業掌控核心技術的手段之一，不應成為企業贏得未來競爭的唯一路徑。企業要形成對多元技術進行戰略選擇的能力，據此在自研與合作中進行合理取捨，而前提是要確保關鍵技術的全棧可控。在產業轉型初期，車企選擇全棧自研及垂直整合也有一定的合理性；但長期來看，任何企業都無法在所有領域與頂尖玩家競爭。所以，在萬物互聯的新時代，多主體基於專業化分工的協同共創，也即生態化的發展模式，才是未來產業發展的必然選擇。
智庫君：那麼蔚來呢？在技術上，蔚來也宣稱全棧自研和全鏈路可控；同時在品牌上，蔚來是從上往下走的。蔚來目前虧損嚴重，這與其自研策略有關嗎？還是說，這是由於其換電模式始終沒有實現閉環導致的？
趙福全：所有企業的發展都應堅持自身特色，同時也必須遵循行業發展的共性規律。如前面多次提到的，全棧自研模式要兼顧技術廣度、深度、迭代速度以及成本是非常困難的，肯定會對企業構成巨大的經營壓力。如果企業有年銷數百萬輛的規模，或許可以維持得更久一些，但長期來看仍將面臨挑戰，需要適時調整。
至於換電模式，我認為，這在商用車領域有很大的發展空間；而要在乘用車領域成為主流，挑戰的確很多。一方面，隨著中國充電基礎設施的日益完善，換電的相對優勢將大幅減弱。另一方面，換電最大的問題是技術標準難以統一，電池包無法通用。且不說不同企業之間要做到電池規格一致非常困難，就是企業自己旗下的不同品牌，要在確保最優性能的前提下實現完全通用的電池方案，挑戰也是巨大的。更進一步來說，汽車企業做換電業務，等於涉足於能源供給領域，需要契合國家近中遠期的能源戰略及布局，而不只是企業自身的戰略選擇那麼簡單了。期待蔚來汽車在國家的支持下，與產業各方加強合作，在電動車補能生態建設的道路上，實現企業換電投入的價值最大化。
智庫君：不久前您發表了「ai驅動下汽車產業發展趨勢」的演講，其中提到ai正在重構整個產業。那麼您認為，ai給汽車企業帶來的最大挑戰，究竟是技術，是組織，還是思維的轉變呢？
趙福全：除了專業從事ai開發的科技公司之外，絕大多數企業面臨的挑戰都不在於ai基礎技術的攻堅，而在於ai技術的選擇與應用。對汽車企業來說，我認為90%的挑戰都來自於如何落地應用ai，這需要企業進行思維理念、組織架構、流程體系等的全方位變革。
具體來說，我想特彆強調的是，作為新生產要素的數據至關重要。大家都知道，數據、模型（演算法）和算力是ai的三大支柱。這其中，車企可以選用外部的基礎大模型，也可以藉助公共資源獲取算力，而數據能力卻是需要車企自行掌控的。為此，車企必須實現數據的「有用、可用、能用」。「有用」指向數據的價值，沒有價值的數據再多也無意義；「可用」要求數據合規安全、標準統一，這樣企業才能有效使用；「能用」強調數據的共享與打通，從而能夠用於提升相關業務。也就是說，企業先要判斷哪些數據有價值；然後對其進行處理，確保其可被利用；最後充分打通並高效利用這些數據。
在這個過程中，一方面，數據的採集、加工、存儲、流通、分析及利用等的全鏈路，企業都需要具備相應的能力。另一方面，企業研發、生產、供應鏈、銷售及服務等的全鏈條都會產生相應的數據，相關部門的數據權責必須予以明確。比如，哪個部門負責採集哪類數據、又傳輸給哪個部門使用？又如，如何激勵各部門之間共享各種數據？等等。顯然，這些問題遠遠超越了技術本身，還涉及到企業的組織與管理。而抓住數據這條主線，企業也就有了構建相關技術能力以及變革組織架構和管理模式的前進方向。
需要指出，企業變革組織架構和管理模式，目的是要適配ai時代「人機共生」的發展趨勢——ai不只是一種高效的工具，更是企業的「員工」、人類的「夥伴」。從根本上講，組織變革就是在重構新生產關係，以確保ai驅動下的新生產力得到充分釋放。
總之，全面應用ai是一項高度複雜的長期系統工程，汽車企業不僅需要培育或引入數據、模型、算力等相關關鍵技術能力，更需要重建組織、再造流程、變革管理，特別是企業高層要轉變理念、更新領導力。我認為，後者甚至要比前者更為重要。
智庫君：有一種觀點認為，汽車產業的終局將是軟體及生態定義一切，硬體則趨於標準化和同質化。這樣說來，車企積累的傳統核心技術，諸如底盤調校、製造工藝等，難道就沒有價值了嗎？未來汽車企業究竟應該如何構築自身的護城河？
趙福全：首先必須明確：硬體標準化、同質化≠硬體不重要，只不過車企靠硬體越來越難以實現產品的差異化了。但硬體的可靠性、先進性及其成本控制，始終是汽車產業的根基，包括底盤調校、製造工藝等傳統核心能力依然是不可或缺的。不過一方面，這些傳統核心技術也要在ai賦能下優化升級，而不是墨守成規；另一方面，僅有硬體已經不夠了，用戶更在意的是個性化的用車體驗，是車更懂人的主動式服務，而這些都要通過數據、基於ai技術來實現。
簡單地說，未來汽車既需要強健的「軀體」即硬體，也需要智慧的「大腦」即軟體，二者缺一不可。而且「大腦」和「軀體」需要充分適配，即軟硬體需要充分融合，才能發揮出最佳的效能。比如，基於ai技術處理、應用相關數據，重新定義並持續提升用戶體驗，這本身是一種「軟能力」，但這要以相關硬體作為載體和支撐，包括採集數據的感測器、傳輸數據的網路、處理數據的晶元等等。因此，硬體的重要性並未降低，只是軟體相對更為重要；同時，硬體需要面向軟體及軟硬融合的需求來開發和配置。
實際上，站在ai時代的視角看，軟硬充分融合的更高指向就是智能體。前面我談到，汽車的終極形態是由若干個單智能體組成的複合智能體。每個智能體都可以智能化地調配相關硬軟體，扮演一個類人化的角色，並與人（也是智能體）互動。比如智能駕駛智能體就是用戶的司機，智能座艙智能體就是用戶的夥伴、管家或者秘書。今天如果一位領導在車上想喝咖啡，身邊的秘書就要查看車輛位置和速度、前方路況、附近咖啡店等信息，再根據領導的偏好，預定好咖啡，等車開過去時去取。在車輛高速行駛時，這其實是一項繁瑣而困難的任務。而未來普通用戶都可以直接和車輛說出需求，座艙智能體就會自動安排好一切，而且會比秘書做得更好；甚至座艙智能體還能根據用戶習慣主動提出喝咖啡的建議。也就是說，汽車智能體將為用戶提供主動式的貼心服務。
當然，要打造上述智能體並不容易，這其中涉及到新舊硬體，涉及到相關軟體，還涉及到各種應用及其背後的服務生態資源。最終智能體需要由ai主導，自動收集、處理和應用數據，形成一個打通相關軟硬體的智能系統，從而可以不斷自進化，越來越好地理解並滿足人的需求。而這樣的智能體無疑只能來自於開放的大生態，因為其涉及到的各種要素分別掌握在不同類型的主體手中，只有各方生態資源充分連接、有效打通、共享利益，才能實現基於專業化分工的協同共創，真正推動汽車智能體主動、精準、高效地服務好用戶。
由此出發，我認為，未來企業的新護城河就在於，在汽車出行大生態中找准合理的生態位，以高質量、低成本、快迭代為目標，全力培育並不斷提升相應的技術創新能力，使自身成為生態中不可或缺的玩家，進而依託專業化分工獲取所需的其他能力。在此過程中，企業必須持續思考和回答三個核心問題：我的生態位在哪裡？我的生態合作夥伴都是誰？我在這個生態位上必須具備什麼能力，才能讓這些合作夥伴都離不開我？這就是構築新護城河的關鍵所在。反之，如果企業試圖通過大包大攬、一家獨大來構築新護城河，註定是不會成功的。因為這勢必走向封閉，而封閉的生態是沒有競爭力的，終將難以為繼。
智庫君：目前在生態建設方面，業內有沒有相對成功的案例？
趙福全：在手機領域，安卓系統是一個成功的案例。而在汽車領域，目前還沒有類似的案例。我認為主要有三個原因：一是汽車與手機的產品性質及應用完全不同，其生態更龐大、更複雜。二是目前汽車行業才剛剛開始嘗試應用ai，後續ai的應用需求將成為構建開放生態的重要驅動力。三是數據是構建開放生態的核心瓶頸，因為各類數據分別掌握在不同的企業手中，而企業大都不願意共享數據。甚至可以說，數據能否有效採集、合理共享、充分使用，決定著未來「新汽車」生態建設的成敗。
目前業內的現狀是：很多企業都提出了構建生態的目標，但大多停留在概念階段。同時各家企業都有各自的優勢，在「術」的層面上各有所長；不過相互之間尚未在「道」的層面上實現開放共享，這樣也就導致協同共創、凝聚合力難以落地。說到底，讓原本處於封閉體系的主體嘗試推動開放體系的建設，這是極其困難的。很多時候，理念認同是一回事，實踐落地又是另一回事，企業很容易就會轉回到固有的慣性中。
當然，我們切不可因此而放緩建設汽車生態的探索。說起來，目前衡量生態成功與否尚無公認的明確標準。為此，我曾專門提出過健康生態的關鍵要素：即參與主體要足夠多元，各方角色定位要足夠清晰，商業模式要真正可持續，生態夥伴要通過共享協作實現互利共贏。我想，這可以作為今後相關企業的前進方向和行動指南。
智庫君：未來誰更有可能成為「新汽車」生態的主導者？是直面終端用戶的整車企業，還是華為這類整合者，又或者是擅長ai技術的科技公司？
趙福全：我覺得，簡單用「誰是主導者」「誰是老大」的傳統思維來分析未來生態主導的產業已經不合適了，或者說這些概念已經不那麼適用了。因為生態是由眾多主體共同構成的複雜系統，其中並沒有絕對的「老大」，每個主體在相應的生態位上都有不可或缺的作用；同時生態有層級和大小之分，有些主體在大生態中或許並不顯眼，但卻處於其所在小生態的中心位置。
就「新汽車」生態而言，我認為更準確的說法是，不同主體對生態的影響力存在差異。而我的判斷是，那些掌握核心數據、定義關鍵介面、並且能夠整合資源來直面用戶的主體，無疑擁有更大的生態影響力。目前看來，整車企業直接面對終端用戶，並主導品牌定位和產品設計，天然具有一定優勢；不過隨著ai時代的到來，當硬體同質化到相當程度之後，也可能科技公司會更具優勢，屆時車企或許不得不共享其數據。
更一步來說，在產業全面重構的新時期，我認為，規模、數據與共創將構成企業參與「新汽車」競爭的鐵三角。
智庫君：前面提到廣汽與寧德時代、京東的合作，您認為這符合「新汽車」生態的發展方向嗎？不過目前其合作似乎也遇到了一些挑戰，對此您怎麼看？
趙福全：這正是生態構建的典型難題。不是有了開放合作的理念就夠了，還要在商業模式中明確多主體分工協作的權責劃分和利益分配，即哪些環節、哪些領域究竟由哪一方負責，相應的其權力和義務是什麼、支出和收益又是什麼。比如，誰對品牌負責，誰對用戶負責，相關承諾要如何落地等等。這些都是跨界合作中常見的核心矛盾。
很多合作看起來可以優勢互補，但實際運行中卻往往遇到挑戰，根源就在於協同機制不夠清晰，結果導致各方權責不明、利益難平、效率不高，更多的是相互博弈，而非緊密協作。所以，我才專門指出，人類社會將由工業文明演進為生態文明，而後者需要建立與前者完全不同的發展理念和範式，否則是抵達不了生態文明的理想境界的，甚至工業文明的固有思維還會產生桎梏性的負面影響。也就是說，生態的所有參與者都要有開放共享、互利共贏的理念，都要有各司其職、各展所長的認知。唯有如此，各方才能在協同合作中有效化解矛盾、解決問題，把各自的優勢充分釋放出來，真正實現融合創新，進而形成可持續的強大競爭力。
最後，我想特彆強調一點，未來ai可以助力企業逐漸實現「去人性化」的高效協作，即由ai來處理數據、形成決策、執行流程、分配任務、協調資源，從而最大限度地減少不同主體之間人為的內耗、推諉與模糊，這將為「新汽車」生態的構建提供新的發展路徑。我認為，這也是ai時代智能型組織建設的發展方向，它將為生態時代協同創新也即共創的有效落地提供核心支撐。
