在現制茶飲衝擊下，沖泡奶茶品類日漸式微。面對品牌老化，香飄飄正在努力激活品牌；面對業績承壓，香飄飄亟需即飲業務成為第二增長曲線拉動業績增長。
曾經憑藉「杯子連起來繞地球」廣告語風靡全國的香飄飄（603711.SH），正經歷著傳統沖泡奶茶業務萎縮與品牌老化的雙重危機。
近幾年遍布大街小巷的現制茶飲門店，讓這家傳統快消巨頭，遭遇了前所未有的品類替代危機。其賴以生存的「熱水沖泡+植脂末」模式，讓香飄飄在喜茶、奈雪等新茶飲品牌「鮮果乳酪、純奶現萃、低糖養生」眾多創新打法面前，應接不暇。
面對沖泡奶茶品類式微、業績承壓，香飄飄急需為品牌注入新的活力，那麼，近幾年頻頻發力的即飲業務，能否成功打造第二增長曲線，拉動業績增長？
01 品類替代危機與業績承壓
香飄飄在2019年創下39.78億元的營收巔峰後，又經歷連續三年營收下跌，2020-2022年營業收入分別為37.61億元、34.66億元、31.28億元，儘管2023年營收有所恢復增長（36.25億元），卻仍較巔峰時期下滑8%。（詳見圖表1）
根據香飄飄披露的2024年三季報，前三季度實現營業收入19.38億元、歸母凈利潤0.18億元。其中，前三季度中，沖泡業務累計實現收入11.1億元，同比下滑8.3%，預計全年增速同比基本持平；前三季度即飲業務累計實現收入8億元，同比增長8%，預計主系果茶增長貢獻，凍檸茶線上渠道收入下滑明顯，預計增速慢於整體。
業績承壓之外，更危險的信號來自品類替代：iiMedia Research（艾媒諮詢）數據顯示，2024年中國新式茶飲市場規模將達到3547.2億元，市場空間逐漸飽和，行業內各品牌進入存量競爭階段。此消彼長之下，香飄飄主營的沖泡奶茶市場份額正在不斷被壓縮。
曾讓香飄飄家喻戶曉的「繞地球三圈」廣告語，如今已經成為年輕消費群體的「童年回憶」，這一群體的品牌聯想仍停留在「冬季暖飲」「熬夜充饑」等狹窄場景。此外，主品牌「香飄飄」的客群持續向30歲以上人群收縮，也成為品牌老化另一佐證。
面對沖泡業務的下滑，香飄飄將破局希望寄托在即飲業務上。這條於2017年布局的第二曲線，承載著公司從「沖泡製造商」向「全品類飲品企業」轉型的戰略野心。
Meco果汁茶、蘭芳園凍檸茶等產品的推出，曾在2019年創下12億元的營收峰值，占公司整體營收 30%。然而進入2020年後，這條增長曲線陷入震蕩：2020-2022年，即飲業務營收分別為6.57億元、6.43億元、6.38億元，連續三年小幅下滑，直到2023年通過經銷商渠道重組和綜藝營銷加持，才回升至9億元。整體來看，即飲業務尚未堅實成長為第二增長曲線。
此外，現制茶飲市場的結構性變革加劇了管理層的緊迫感，2024年上半年香飄飄的業績表現平平，下半年公司又產生了一項重要的高管人事變動。
02 管理層變動，但困境仍在
2024年10月22日，香飄飄公告稱總經理楊冬雲因個人原因離職。這位在消費品領域經驗豐富的職業經理人，擔任香飄飄總經理的時間，不過10個月。隨後，創始人、董事長蔣建琪再度接掌帥印。
這場突然的人事變動不僅標誌著香飄飄「去家族化」嘗試的階段性遇挫，也折射出傳統快消企業在現制茶飲衝擊下的突圍困境。
2023年底，楊冬雲這位曾操盤白象大骨面爆款產品的職業經理人擔任香飄飄總經理，被寄予「去家族化」與產品創新的厚望。然而，2024年上半年香飄飄營收持平、持續虧損的成績單，讓楊冬雲所主導這場改革顯得有些力不從心。儘管其主導的即飲業務貢獻了5.47億元營收（佔比46.4%），但沖泡板塊的萎縮仍使公司整體業績承壓。
作為典型的家族企業，香飄飄的股權結構高度集中——蔣建琪家族合計持股超70%，其弟蔣建斌、妻子陸家華、女兒蔣曉瑩均在核心管理層任職。
本身，職業經理人在中國家族企業的穩定性就不高，而且還面臨更高的容錯率門檻。而香飄飄在即將進入四季度銷售旺季這個時間節點換帥，一方面，直接原因可能是公司二季度業績下滑，另一方面，也反映出——公司業績承壓迫使企業縮短職業經理人試錯周期，而轉型成效往往需要更長時間驗證。當轉型成效短期內未達預期，資本市場和董事會對職業經理人創新舉措的信任和耐心也隨之快速下滑。
從蔣建琪放權到楊冬雲離職，再到創始人回歸，香飄飄的管理層變動體現出傳統快消企業在行業變局下的戰略搖擺。重回家族化治理軌道的香飄飄依舊面臨雙重挑戰：既要扭轉沖泡奶茶的市場頹勢，又要培育即飲第二曲線。
03 品牌激活策略
2025年1月，香飄飄在杭州開設首家線下店，推出了6款專為線下門店研發的奶茶新品，價格區間鎖定在9-12元，一度產生現場排隊兩小時的熱鬧景象；
3月16日，香飄飄奶茶店在成都春熙路搭建，高顏值的工作人員引起不少人的圍觀。此前，香飄飄在長沙線下奶茶店的店員時，也要求「空乘專業優先、身高180cm以上、氣質形象佳」；
3月27日，「香飄飄奶茶漲價至16元一杯」登上熱搜，隨後香飄飄解釋，僅是公司「明前特級龍井輕乳茶」這一款產品。
從線下快閃店到「制茶男團」營銷，再到16元一杯高端產品，這家老牌企業正在用互聯網時代的營銷語言重新包裝自己。
不過，細看這些舉措的背後，又會發現，除了一款衝擊高端的產品，香飄飄的主要產品價格段仍在低位，而且在線下快閃店引發市場熱度後，香飄飄又回應——暫時沒有開設茶飲連鎖店的計劃。那麼，香飄飄的目的是什麼？
「對於一個不斷衰退的品牌來說，問題常常不在於品牌認知的深度，因為消費者在特定環境中依舊能夠識別或想起來該品牌。更確切的說，品牌認知的廣度才是真正的絆腳石，因為消費者只是在很狹窄的範圍內才想到該品牌。因為，一個強有力的創建品牌資產的手段是，增加品牌認知的廣度，確認消費者沒有忽略該品牌。」
通過凱文·萊恩·凱勒教授（Kevin Lane Keller）①在其著作《戰略品牌管理》中的「品牌激活策略」理論，我們可以清楚地看到，香飄飄在2025年春天的一系列動作，本質上是希望——在保持既有品牌資產的基礎上，通過擴大認知廣度和重構品牌聯想實現年輕化轉型。
由圖表2可以看到，品牌激活策略分為兩大思路——更新陳舊品牌資產、創建新的品牌資產。具體的措施均包括：1.擴大品牌認知和品牌用途的深度與廣度；2.改善品牌聯想的強度、偏好性和獨特性。
具體到香飄飄的品牌激活策略，則是為主品牌「香飄飄」更新陳舊品牌資產，通過即飲業務（如Meco果茶）創建新的品牌資產。
在分析如何豐富主品牌「香飄飄」內涵之前，要理清凱文·萊恩·凱勒教授指出「更新陳舊品牌資產」的行為邏輯：「假設品牌擁有合理水平的顧客認知和正面的品牌形象，那麼最合適的出發點，就是擴大其使用範圍。這種方法往往是『最小阻力』路徑，因為在品牌形象或品牌定位中，不需要進行艱難和成本昂貴的改變，而在品牌顯著度和認知度方面可能比較容易實現改變。使用範圍既可以通過提高消費數量或水平而擴大，也可以通過提高消費的品類而擴大。」
因此，2020年主品牌「香飄飄」開始涉足泛沖泡領域，2023年又推出泛沖泡新品類如檸檬飲、燕麥奶、發飛、牛乳茶等，2024年推出原葉現泡奶茶，順應消費趨勢，推動沖泡奶茶品類健康化升級。這些舉措，核心目的就是品牌激活策略舉措中的——擴大品牌用途深度與廣度，以增加消費頻次。
而在創建新的品牌資產層面，香飄飄的重點在於——改善品牌聯想的強度、偏好性和獨特性，這也正是前文提到的，公司面向年輕消費群體的互聯網營銷活動的根本目的。同時，在子品牌層面，則希望即飲業務品牌如Meco果茶創建新的品牌聯想。
綜合來看，香飄飄在創建新的品牌資產層面的舉措，可以總結為：
●產品創新
聚焦Meco鮮果茶、蘭芳園凍檸茶兩大主力，推出「輕果茶」系列，針對不同消費群體分化口味，並探索無糖茶、電解質飲料等新賽道；
●渠道下沉
與零食量販渠道合作推出定製產品，並嘗試在餐飲渠道推廣冷鏈產 品；
●健康化升級
推出鮮燕麥奶茶、大紅袍牛乳茶等低糖產品，試圖通過「平替現制茶飲」吸引年輕消費者。
不過，在這裡還要指出香飄飄在即飲賽道產品定位上的失焦與搖擺。首先，子品牌Meco果茶5-7元的定價，既不及現制茶飲的體驗價值，又難敵東方樹葉、三得利等無糖茶的品質與知名度。其次，Meco果茶的售賣場景更多是在便利店，而年輕客群將Meco視為瓶裝飲料，而非現制茶飲的替代選擇。
當曾經的核心品類走向衰退，當年輕消費者選擇新的消費符號，企業面臨的不僅是產品層面的創新，更是商業邏輯的重構——從依賴渠道驅動轉向品牌驅動，從規模生產轉向價值創造，從家族治理轉向現代企業制度。
在品類消亡的危機面前，香飄飄作為一家國內傳統快消巨頭，其品牌激活之路依舊漫漫，不過，香飄飄的「求變」，一定程度上也是中國傳統快消企業應對消費升級的縮影，香飄飄品牌轉型的每一個動作，也為眾多面臨類似困境的傳統企業提供了鮮活的樣本。
① 凱文·萊恩·凱勒（Kevin Lane Keller），斯坦福商學院終身教授，他在研究品牌、品牌建設和戰略品牌資產的領域是主要的國際領導者之一，其的著作《戰略品牌管理》被譽為「品牌聖經」。
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