1963年，香港北角的长江塑胶厂车间里，34岁的李嘉诚正在检验一批即将发往欧洲的塑料花。这批产品每朵利润不到0.1港元，却要经过12道质检工序。此时香港塑料花厂商已突破300家，行业利润率从1958年的35%暴跌至1963年的8%，价格战硝烟弥漫。
一、价格漩涡中的突围法则
在1957年塑料花全盛时期，香港工厂主们沉浸在"一朵花赚五毛"的暴利中。李嘉诚却要求工程师将模具寿命从3万次提升到10万次，这项改进使模具成本下降67%。当竞争对手开始降价时，长江厂通过"模具革命"已建立成本优势。
1960年，意大利厂商推出双层花瓣新款式，香港同业疯狂跟风。李嘉诚却投入20万港元研发可调节花茎，使产品能适配任何花瓶。这种差异化创新让长江产品在欧洲市场溢价15%，当年出口量逆势增长40%。
二、商业智慧的降维打击
当同行在价格战中厮杀时，李嘉诚秘密实施"三三制"战略：1/3产能维持现有产品，1/3研发新型塑料制品，1/3试产塑料日用品。1962年推出的"彩虹系列"塑料水桶，采用独创的嵌入式提手设计，在东南亚市场三个月卖出50万只。
李嘉诚建立香港首个塑料行业情报网，在广州、曼谷、新加坡设立信息站。当获悉欧洲即将实施塑料制品环保标准时，他提前半年改造生产线，1964年新规实施时，长江厂成为香港唯一达标企业。
这场持续八年的商战，折射出李嘉诚的商业哲学：当别人在战术层面拼杀时，真正的企业家在战略层面重构游戏规则。从模具革新到跨界转型，从成本控制到情报网络，每个决策都在建立多维竞争优势。这种超越竞争的思维，正是破解价格战的终极密码。
