基業長青
李海濤／文
在全球長壽家族企業群像中，日本家族企業佔據重要的一席之地。
根據日本帝國數據庫的調查統計，截至2024年10月，日本全國有百年以上歷史的企業共45189家，佔世界百年以上企業總數的51.2%；其次是美國（29.5%）、德國（7.1%）和英國（2.7%）。在日本這些百年企業中，存活200年以上的企業為1813家，世界佔比為65.2%；存活300年以上的企業有889家，存活500年以上的企業有47家，存活1000年以上的企業有11家。
世界上最古老的公司日本金剛組（kongōgumi），由金剛家族在公元578年成立，專門承接寺廟建築。這家企業由家族經營了1428年，直到2006年因為經營危機被高松建設接管，但金剛家族仍是這家公司的象徵。此外，世界上最古老的旅館日本西山溫泉慶雲館（nishiyamaonsenkeiunkan），創立於公元705年，迄今已經存續1320年，目前由創始家族的第52代經營。世界上最古老的佛具店田中伊雅佛具店（tanakaiyashoten），創辦於公元885年。世界上最古老的茶葉店圓通茶鋪（tsuen）誕生於1160年。世界上最古老的清酒廠須藤本家（sudohonke）誕生於1141年。
除數量眾多，日本家族企業顧問協會理事武井一喜在《家族經營為何三代而潰》一書中還推測，日本百年企業中約95%是家族企業，存活超過200年的企業全部為家族企業。
為何日本能夠湧現出如此之多的長壽家族企業？它們有着怎樣的經營和傳承經驗，值得其他國家的家族企業學習和借鑒？
長期主義、穩健為先
研究家族企業傳承，我們首先要明確：持續經營是代代傳承的基礎。長壽家族企業之所以長壽，首先是實現了持續的經營，然後才是順利傳承。在研究長壽家族企業時，我們首先需要關注這些家族企業與眾不同的經營法則。
日本經濟大學大學院特任教授、日本文明研究所所長後藤俊夫研究日本長壽企業20餘年。在與清華大學彭凱平教授合著的《企業的品格》一書中，後藤俊夫將日本長壽家族企業在經營方面的原則總結為：長遠規劃、量力經營、核心能力、共存共榮和風險管理。
第一條原則：長遠規劃。
後藤俊夫引用一位日本長壽家族企業經營者的話說，「短期10年，中期30年，長期100年」。其中，10年是決定後繼人員的準備時間，30年是現任經營者行使責任的時間，用100年為後代做長遠計劃。這一時段的劃分體現了日本家族企業在經營上的根本原則：在做經營決策和傳承規劃時，不僅考慮當下的企業經營，更要考慮其長遠的發展。
第二條原則：量力經營。
在日本，這種經營理念被稱為「等身高經營」，即企業要根據自身能力和資源合理拓展業務，不要做超出自己能力的業務發展。這種經營原則還有一種更具體的說法：只做主業，不求浮利。所謂浮利就是眼前利益。
日本長壽企業中排名前五的行業為釀酒、旅館、工藝品、和果子以及除和果子之外的食品行業。這些行業的企業數量佔到長壽企業總數的58%。這些企業都有一個顯著特徵：家族常年據守在某個小行業，世代經營傳承。
日本長壽家族企業「只做主業，不求浮利」的特點也延續到了現代企業身上。如東京的數寄屋橋次郎（sukiyabashijiro）由享譽世界的壽司大師小野二郎（onojiro）於1960年創立，堅持只做壽司，不曾推出其他食品，連酒水和小菜都沒有。
第三條原則：核心能力。
企業要堅持核心業務，不斷提升主業的經營能力和專業能力。金剛組有着超過1400年的歷史，一直都在寺廟建築和木質建築領域精耕細作，就是明證。但這家企業在新千年因為貿然進入並不擅長的鋼筋水泥建築領域，導致經營困難，創始家族不得不讓出企業經營掌控權。
第四條原則：重視與企業利益關聯方的切身聯繫。
很多日本家族企業的祖孫三代在一家公司工作，這使得企業與人的關係十分緊密。此外，它們還重視與顧客、供應商、社區的鏈接。豐田公司在下游供應商遇到困難時提供援助，就是很好的例證。這在其他一些針對日本長壽家族的研究中被稱為：重視人，尤其重視企業與人的長期鏈接。
第五條原則：風險管理。
日本財務省的統計數據顯示，到2024年9月，日本企業內部存款總額已經達到516萬億日元（約25萬億元人民幣），接近日本一年gdp總額（2024年，日本實際gdp為557萬億日元）。因為擁有大量存款，3年疫情期間，日本破產企業數是戰後最少的。這顯示出日本企業對於風險的高度控制，但也使得日本420萬家註冊企業中，只有4000多家上市公司。
值得注意，日本家族企業不盲目做大還有一個現實原因：日本的法人稅制度。
作為針對企業利潤徵收的稅種，法人稅由國稅和地方稅組成。其中，中小企業的綜合稅率約為22%至30%，大型企業的綜合稅率則達到約30%至35%。
這在某種程度上束縛了企業發展，但無法盲目做大也使得企業有更大概率度過經營困難、市場變動、自然災害等危機時刻，實現穩健經營。
長子繼承與養子制度
穩健經營之外，家族企業基業長青的另一個保障是能夠選出有能力、有意願接掌家族企業的繼承人。在歐美國家，家族企業主要靠職業經理人來實現；日本則主要依靠源於東亞文化的長子繼承製和獨特的養子制度。
美國人類學家魯思·本尼迪克特在《菊與刀》中寫到日本人對於家庭的義務。這種義務不僅是尊重長輩、隱惡揚善，更是一份繼承家業並將其代代相傳的責任。
通常而言，日本施行長子繼承製，家業只傳長子，長子稱為本家，其他子女稱為分家。日本文化強調人要忠於自己的天命，即守住本分。身為長子，就要挑起責任，擔任家族和企業的掌門人，支撐門庭，傳承家業；其他子女則要承擔起輔助家主治理家族、運營企業的責任。
日本京都大學經營管理大學院副教授、東亞家族企業研究院創始人竇少傑曾撰文提到，為確保家族和企業的大權最終歸於一人，日本商業家族通常會將整個家族的主要資產都傳承給長子，其中包括家族擁有的土地和企業的全部股權，這方面極少有例外。其他子女即使因為某種特殊情況暫時分到了股權，也會被提醒乃至被要求在傳承時要「還給」家主的後代。這都是為了確保家業集中在一人手中，不會因為代代傳承而日漸分散。
除長子繼承製，日本商業家族還有一個特殊的傳承製度：養子制度。日本有句古語：鑄就百年老鋪基礎的是三代之中有一養子。養子繼承是日本家族企業特殊的傳承方法。
養子繼承可能有三種情況。一是家中沒有兒子，改由長女繼承家業，招募上門女婿，由上門女婿操持家業。上門女婿被正式收為養子，明確其家族繼承人的身份。二是家中沒有子女，直接招募養子成為繼承人。三是家主和企業主有親生兒子，但能力和意願可能並不適合傳承家業，所以招募養子。
在《菊與刀》中，魯思·本尼迪克特寫到，日本人常說：「情義最難接受，恩是必須償還的債務。」換言之，一名日本人一旦接受別人給予的恩惠，就必須擔負起回報的責任。養子對於收養家族的忠誠度也就得到了保障。養子關係在日本家族中的穩定性很高，這也是日本家族企業能夠以養子託付家業的重要原因。
日本的養子文化古已有之。收養子不受性別、年齡、輩分限制。如收自己的女婿為養子，稱為婿養子；收自己的兒媳婦為養子，稱為嫁養子；收自己的孫子為養子，稱為孫養子等。其中，婿養子是主要的養子形式。
無論何種形式，養子身份會得到法律確認，成為家族的合法繼承人，其在家族中的地位甚至會高於家長的親生孩子。在某些日本商業家族中，甚至流傳着「不傳子」的遺言：「即使吾家生了男孩，也需請其別家，親生子繼承當永代禁止，繼承當僅限於養子，此乃堅定不移之規定。」
二戰之後，日本社會持續的低結婚率和生育率，使得家族企業收養養子做繼承人的現象更為普遍。據統計，約10%的日本家族企業會將企業經營權和控制權移交給女婿或養子，即非血緣繼承人。
日本法務省和厚生勞動省的數據顯示，近年來日本的收養人數有所增加，但成年人收養仍佔主導地位。2022年，日本約有8.5萬至9萬人被收養，95%以上為成年人。主要原因是日本企業家族出於傳承家業的考慮，通過收養成年人（通常是男性）來確保家族企業的延續。
2013年，國際頂尖學術刊物《金融經濟學雜誌》發表了標題為《收養預期：日本家族企業中的崛起之子》的文章。該文以日本為例，從二代傳承的角度指出：二代接手的企業效益弱於職業經理人管理的企業，而非血緣繼承人經營的公司表現優於血緣繼承人經營的公司。其中的非血緣繼承人就來源於獨特的養子文化。
在選拔養子的過程中，日本現代商業家族不看姓氏、只看能力，明星經理人和精英大學畢業生是最佳人選，其本質是「任賢為親，親賢合一」。日本家族企業也因此在傳承家業和企業效益之間找到了平衡。
重視繼承人培養和家規家訓
除了長子繼承製和養子制度，日本長壽家族企業的另一個傳承經驗是重視對繼承人（包括親生子和非親生子）的培養，也重視家規家訓的重要作用。
日本家族企業培養繼承人一大特色就是經營者必須從底層做起，有時甚至是從打掃廁所這樣的工種開始。
一方面，日本家族企業大多數都是從事相對傳統的行業，與衣食住行相關，繼承人需要了解業務的細節才能為執掌企業做好準備。另一方面，日本家族企業特別重視與人的長期鏈接。如果家族繼承人上來就是高管，很難與公司元老、資深員工形成真正的情感聯結。等到他/她做經營決策時，也很難真正為員工考慮，這便違背了「重視人」的企業文化。
龜甲萬（kikkoman）集團是一家經營超過360年的日本家族企業。旗下的萬字醬油及相關調味料產品在日本市場佔有率超過30%，在歐美市場也佔據領先地位。該企業由8個家族共同掌管。所有進入企業的男性家族成員都必須從底層的銷售員做起，以了解業務細節，培養對企業的情感和責任感。
日本家族企業培養繼承人第二個特色是同業培養。家族一代把自己的孩子送到同行業或其他大公司去學習、鍛煉，讓孩子能在較為客觀的環境中了解行業、熟悉上下游、學習公司運營等，培養在公司做事的能力，也能初步積累在行業的人脈，可以說是一舉多得。有了同行業的工作經驗，再回到自己公司從底層做起，繼承人接班時就有非常紮實的基礎。
松下家族就會把接班人送到其他大公司磨練數年。他們認為，這些大公司往往比松下集團更大、管理更嚴格，能夠提供更全面的企業管理和運營經驗。在積累豐富經驗後，這些接班人會回到松下集團，從基層崗位開始工作，逐步了解公司的各個部門運營，最終進入高層管理崗位。
除重視繼承人培養，日本家族企業還重視家規和家訓。
日本帝國數據銀行曾在2008年抽樣調查了4000多家百年家族企業，發現80%的家族都有家規或家訓。這些家規家訓又進一步延伸成為公司的社訓或社是，即家族及企業共同遵守的行動綱領。上文提及家族後代被從小教育要承擔起相應的天命，從而為繼承人順利接班奠定基礎，就是日本商業家族重視家規家訓的典型表現。
一般而言，家規家訓主要是規定家族的價值觀。如龜甲萬集團，其創業家族之一的茂木家族的家訓是「家人需以和為貴，切記德為本、財為末」。創業於1689年的聖護院八之橋，其創業家族西尾家族的家訓是「若期望子孫長久，則不易留其金銀，積陰德以留之，乃最要緊事」。塚喜集團的創業家族塚本家族的家訓「積善之家必有餘慶」，來自中國《易經》。
隨着時間流逝，家族越來越大，人員越來越多，涉及家族治理的事務越來越複雜，簡單的價值觀傳承已經不能應對。時代的發展也使得商業運營的要素越來越多，變成時刻處於變化之中、極為複雜的系統。想要確保家族和企業在日益複雜的環境中依然能傳之有方、管之有效，就需要更為完善的治理系統，家族憲法應運而生。
一部完整的家族憲法應包含家族治理的基本原則、家族治理結構、家族治理規則、家族的股權及財務政策以及家族企業和相關機構的僱傭政策等內容，規定了家族治理從基本原則到日常運作的方方面面，是家族治理的基本法。
嚴謹的家族憲法使得日本商業家族在面對家族事務和家族成員間的複雜關係時能夠有法可依，從而在最大程度上避免家族紛爭的發生，確保家族的團結和資產的相對穩定，間接保證了家族企業的穩定經營。
傳承啟示
當探討家族企業時，我們將注意力更多放在了企業的傳承上，但企業的持續經營才是傳承的基礎，如果經營出現問題，企業的傳承也就成了空談。
因此，當我們討論日本長壽家族企業帶來的啟示時，首先應關注它們能傳承千百年的經營法則。日本長壽企業多誕生於傳統農業社會，其固守某一窄小行業有其歷史因緣。但現代社會變化頻仍，商業世界日趨複雜，企業想要持續經營，固守小眾賽道、成為隱形冠軍固然是一條道路。但不斷向產業上游攀登，成為產業的「全能選手」，或在數字化與人工智能的時代中探索全新領域，適度多元化，企業也能提升核心能力。
日本現代家族企業集團中，三井集團、松下電器、三菱財閥等，都實現了保持核心能力之上的多元化經營。
在現代商業環境下，隨着企業發展和產業升級，企業的核心能力也在改變。研發能力曾被認為是比亞迪的核心能力。但在全球化時代，比亞迪既有大量研發人才，也在全球布局供應鏈體系，還手握鋰礦等礦產資源。此時比亞迪的核心能力，其實是組織能力。
需要提醒的是，當企業適度擴張、向產業上游升級時，不能忘了長遠規劃、量力而行和防範風險。中國企業要學會在諸多考量因素中保持平衡，實現穩健經營。
其次，日本長壽家族企業在選拔繼承人方面採取的獨具特色的養子制度，也可以在新時代語境之下加以改良，為中國家族企業所借鑒。將家族企業接班人選局限在自己的子孫後代，其成功概率並不高。二代大概率在能力上不及一代企業家。如果將接班人選擴展到非直接血緣關係的家人，如女婿、兒媳，接班成功的概率會有所提升。
但在崇尚個人幸福和婚姻自由的現代，有能力、有意願接掌企業且人品可靠的女婿和兒媳可遇而不可求。所以最實際的做法是將企業所有權和經營權適度分開，讓家族後代與久經考驗的職業經理人精誠合作，才有更大概率實現順利傳承。
從這個角度看，日本的養子文化其實也可以視作傳統社會條件下獨特的職業經理人制度。
再次，日本長壽家族企業重視對繼承人的培養也可為中國家族企業所借鑒。
在現代社會，企業經營環境千變萬化，接班人需要應對的情況層出不窮。接班是一個長期考驗接班人能力和心智的複雜任務，不僅需要他們理解商業運行的底層邏輯，還要求他們具備堅韌、謙遜的性格。
日本長壽家族企業培養繼承人的兩大措施：從底層做起和同業培養，從根本上來講都是為了讓他們懂得商業的基本邏輯，同時幫助他們養成堅韌、謙虛的精神氣質。
需要注意的是，這些需要接班人從基層做起的行業通常都是傳統行業，如建築、餐飲、美容連鎖等。接班人需要了解一線的業務細節，得到基層員工的認可，所以從基層做起是其順利接班的必要步驟。但如果是高端製造、科技行業，接班人需要有更為現代的知識結構和組織能力，從基層做起並不一定有利於接班人順利執掌企業。
時代在變化，企業發展需要重視眼前，更要重視將來。在長江，我們看到一些傳統企業創始人將子女送到金融機構、人工智能公司等實習或工作，以培養接班人全方位的商業視角，為企業正在進行或將來可能的轉型升級做準備。這也是值得肯定的做法。
最後，所有成功傳承的企業背後一定是治理有方的家族。
日本長壽家族企業重視家族和規訓，這條經驗可以為中國家族企業所借鑒。這不僅事關家族內部的和諧，也關係到企業的治理和繼承人培養的成敗。
從國內外成熟商業家族的經驗看，一個治理有方的家族必然以集體主義作為自己的基本價值取向，其成員會被從小要求為家族、企業的長遠利益着想，必要時犧牲短期的個人利益。這使得他們一方面在治理企業時，會更傾向於以長期主義作為指導，形成產權科學合理、管理權責分明的治理結構，為企業的長遠發展創造有利條件。另一方面，在培養家族、企業繼承人時，也會更加註重他的自驅力和責任感的養成。
接班是長期考驗接班人能力和心智的複雜任務。沒有深刻的自驅力和對家族、對企業高度的責任感，很難長期堅持。接班人的自驅力和責任感，最常見的來源就是家庭教育。無論是顯現於家族規章還是隱匿於生活細節，對於家族和企業責任感的培養都是商業家族良好家庭教育不可或缺的組成部分。
