最近幾個月來，醫療領域呈現下行趨勢，尤其對社會辦醫非常不利，主題從“發展”逐漸轉移到“生存”，甚至生存壓力很大。
什麼樣的社會辦醫療機構能夠較好地活下去，或者說作為社會辦醫療實體的管理者，應該如何去調整，以適應整個呈現收縮趨勢的社會新常態。
前段時間，深圳和杭州，兩個曾經紅極一時的實體機構關了門，雖然是門診類的社會辦醫機構，也可以略微窺見其操盤者的想法。
不管規模大小，社會辦醫，尤其是少於五年的實體醫療，分享最近的感悟，有五個建議：
一、果斷關閉經營不善的機構，尤其是分支機構，比如醫護人員少的，偶爾派出的，集中人力資源做好一個核心機構，先保存實力。越是經濟下行狀態，越是需要綜合型有實力的機構，哪怕是專科機構，也把專科的細分做全，都比到處開分支所謂的搶佔市場有效。
二、開闢線上，不一定要搞互聯網醫院，不要去搞一堆的技術和平台建設，先把業務搬到線上，先通過線上工作幫客戶和患者解決問題，能夠在患者和客戶不到店的情況下感受到服務，就可以收到費，這樣的方案越多，團隊配合越到位，競爭力就會越大。中小型的社會辦醫要更加靈活，只要能收到錢，能解決問題，就是好方案。
三、多做健康服務和大健康產品，增加現金流才是王道。只要是有一定效果，哪怕沒明顯效果，患者和客戶喜歡的，都可以嘗試；也不一定非要貼牌生產一大堆庫存，手工的也可以，都可以去嘗試下，藉著這個機會，把醫療往健康的路上跑起來，不僅能收到錢，可能還會有另一番天地。很多專科都有這個延伸點，關鍵是轉變思維，俗話說思路一變，市場一片。
四、在專科上發力，如果本來是綜合型的機構，那麼集中下資源，重點在一兩個專科上努力，最現成的辦法先去公立醫院找專家過來，或者就先做不太需要大專家的科室，通過服務和鏈條延伸來提升專科的競爭力，可以短期內提升營收和利潤率。如果本來是專科機構，如我前面第一點講的，先把專科分細，把各種亞專科搞起來，讓患者和客戶在這裡比較完整地解決問題，擴大服務半徑。長期上，還是需培養自己的人才梯隊，積累一些疑難病症和重症的案例，逐步提升。
五、提升運營能力已經是老生常談了，但還是很多社會辦醫沒動起來，有的是沒找到合適的人，操作不力。現在的公立醫院已經大力重視運營工作了，甚至體制內還在開怎麼減虧怎麼提效的專題研討會了，社會辦醫如果還不重視這塊，連那些曾經公立醫院不做的活都會被吞噬掉。
關於各種社會辦醫機構的運營和發展，如果您有好的建議，歡迎添加微信medbrand交流，也可以在公眾號後台留言。
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