本文來源：時代財經 作者：周嘉寶
「消費100人」是一個傳遞商業領袖新聲音的訪談欄目，它輸出觀點、洞察和思考，以真知灼見啟發每一個對消費世界抱有好奇之心的人。此為第1期，看看上海家化如何與市場賽跑。
潘秋生很少向外界袒露自己的情緒。
今年3月，上海家化發布2023年業績的第二天，身為董事長兼ceo的潘秋生首次對媒體回應有關上海家化“掉隊”的質疑。他說企業被超越，自己並不好受，“最着急的人肯定是我。”
四年前，有着美泰、歐萊雅等國際企業背景的潘秋生“空降”上海家化，他的走馬上任被寄予了很多期待，公司內外都期待看到積極的變化。但他未料及行業變化如此迅猛，亦低估了這家百年企業的轉身難度，上海家化的改革陣痛期比他預想的更長。
反思成了潘秋生與管理團隊的多場會議的主題之一。2023年，潘秋生重新梳理戰略轉型思路，他決定，對未來發展有拖累的部分業務要堅決進行調整；對牽扯業務發展的原有組織架構堅決進行調整。
改革步入深水區，潘秋生在近日對時代財經等媒體講述了業績背後的艱辛與改革故事。他希望外界能夠對上海家化保持耐心與信心，“我們在可控範圍內，把事情做到最好，盡全力彌補歷史錯過的風口，扭轉錯誤的布局。我是頑固的理想主義者，這個事在我手上幹了，就要把它調整到合理的狀態。”
做難而正確的事，百年家化的改革又拉開了序幕。
對潘秋生而言，這又將是一場與時間和市場的賽跑。他直言，這場改革是一個時代的結束，也另一個時代的開始。“今天上海家化所做的很多布局，短期內只有投入沒有產出，但仍然要做。”
4月22日，上海家化發布第一季度業績。報告期內，雖然公司營收主要受到海外業務影響微降3.76%至19.05億元，但歸母凈利潤同比增長11.18%至2.56億元；扣非凈利潤同比增長29.17%到2.93億元。按照同口徑測算，扣非凈利潤同比增長約45%，其中國內業務扣非凈利同比增長約63%；毛利率毛利率提升2個百分點至63.27%。
至此，潘秋生向高毛利、高利潤、高品牌溢價的品類聚焦的新戰略改革初顯成效。
刀刃向內，讓聽見炮聲的人做決定
上海家化這幾年不是在改革，就是在改革的路上。
2021年，潘秋生提出“123經營方針”，即以消費者為中心，以品牌創新和渠道進階為兩個基本點，以文化、系統與流程和數字化為三個助推器。
以此為起點，上海家化給自己做了一台“手術”，涉及研發、產品、渠道等多個領域。此後，上海家化營收迎來短暫的扭轉，而後又迅疾向下。
2022-2023年，上海家化收入持續下滑，這家美妝日化巨頭的市值也一路下行。
上海家化總部大樓
問題到底出現在哪兒？潘秋生的答案是：關鍵癥結並非在於戰略方向出錯，而是執行無法落地。而導致戰略無法施展的原因，則指向組織架構。
過去多年，上海家化採用職能式組織架構模式。這種作戰方式曾以專業劃分、資源集約等優勢，讓上海家化打過勝戰，問鼎行業第一。但隨着市場變化加快和公司體量的擴大，上海家化亟需決策流程短且響應效率高的組織架構。
諸多掣肘上海家化發展的內部問題浮出水面，刀刃向內的改革迫在眉睫。
“（以前）品牌歸品牌，銷售歸銷售。品牌的kpi是什麼呢？品牌健康度和知名度，賣不賣貨跟我（品牌）沒關係。”潘秋生表示，正因為部門之間的協同出現問題，歷史上，雙妹品牌電商渠道出現了賣小樣、送小樣的做法，市場自然難以為雙妹的正價商品買單，品牌的高端化定位也受到影響。
各個部門之間目標不一致，甚至利益衝突，亦在進一步激化矛盾。
上海家化旗下擁有多品類、多品牌的矩陣，每個品牌的消費人群不同，發展路徑不一。隨着市場需求快速更新與分化，職能式組織架構模式難以真正聚焦單品牌市場需求，職能部門、渠道、品牌之間無法建立起高效的決策閉環，從而制約品牌成長。
潘秋生舉例稱，在物流成本下降的kpi下，有損失服務體驗的風險。顯然，高毛利、高品牌溢價的美妝品牌，不能和低毛利的個護品牌走相同的路子，前者不應該匹配便宜的物流去服務顧客。
為了讓不同品牌走上最適合自己的路徑，潘秋生決定，讓聽見炮聲的人做決定，一切用結果說話。
停止內耗，用結果說話
找到關鍵癥結後，潘秋生開始新一輪大刀闊斧的改革。去年10月，上海家化正式告別職能式組織架構，事業部式組織架構隨之落地。
上海家化2022年度股東大會
潘秋生指出，架構調整的目的，是形成以業務結果為導向的組織。同時，也避免不同條線的業務在戰略轉型執行中的矛盾與內耗。
具體來說，一是在事業部維度下，提升內部決策速度；二是加強品牌與渠道的協同，以終為始投放有限的資源；三是讓線上、線下渠道資源相互協同；四是讓人事、財務、it等職能部門真正支持業務發展，而並非管控。
事業部架構結束內耗狀態後，潘秋生還對上海家化品牌條線進行了重新梳理。
不同於過去一盤子的品牌發展規劃，新的戰略轉型提出，上海家化要加速布局高端面部護膚、葯妝、香氛香水、嬰童護理四大品類賽道。美妝和母嬰品牌們開始向“高端化、專業化、體驗化”進階，而個護家清品類的重點在於新客群的拓寬，向“年輕化、全季化、專業化”發展。
在潘秋生的構想里，個護事業部的架構更像寶潔和聯合利華，美妝和母嬰事業部的架構則更類似歐萊雅和雅詩蘭黛。
在未來，這一組織架構還會不斷地演進。潘秋生透露，美妝母嬰事業部將逐漸走向品牌總責任制，即品牌總對所領導品牌的全渠道銷售負責。他說，“中國的運營環境變化太快了，我覺得每1-2年變化架構也是很可能的。”
先從佰草集動手，流量拐點已到
調整戰術後，上海家化啟動改革。落地的試點，瞄準明星品牌佰草集。
佰草集是上海家化家族裡的“尖子生”。一直以來，佰草集都扮演着“前鋒”角色，曾在法國香榭麗舍開設首個國貨美妝專櫃，亦是首個入駐法國絲芙蘭的中國品牌。
更重要的是，佰草集所遇到的難題，在上海家化內部具有共性。潘秋生希望以佰草集為標本對公司進行“臨床實驗”，以實現治標又治本。
他透露，佰草集花費了大量時間為歷史的錯誤補課。2014年至2016年，互聯網崛起，美妝消費場景快速向線上遷移。佰草集希望線上市場增長，但卻走上了大幅拓展sku的錯誤道路。
在潘秋生入職當年，佰草集已經開拓出23條產品線，700多個sku，產品價格從16元到1000多元。
“在有16塊錢潔面產品的情況下，消費者不會認為（佰草集）是一個中高端品牌。”潘秋生認為，品牌定位與產品的錯位，讓佰草集的銷售陷入惡性循環，線下渠道庫存壓頂。
意識到問題後，上海家化開始對佰草集“瘦身”。目前，佰草集聚焦的主要產品線僅4條，多條低價產品線被裁撤，低效的百貨專櫃等也已關閉。
但是，與潘秋生的預期相左，消化掉數億元零售庫存的佰草集，損失了部分收入和利潤，電商渠道等線上銷售卻沒能及時補上這個窟窿。
潘秋生將競品的品牌投放與佰草集做了對照後有了答案。在短期利潤和長期發展間，他選擇後者。
潘秋生解釋道，由於過於注重短期績效，佰草集的部分品牌投放被大幅縮減，2023年佰草集的品牌投放相較2018年縮水約六成。雖然這樣使佰草集的短期利潤更好看，但長期的去庫存環境，品牌投放缺失，讓佰草集付出了更為慘痛的代價。
“酒香也怕巷子深！品牌勢能下降時，如果不加大投資，品牌會陷入惡性循環的螺旋向下。”潘秋生說。
所以，他開始在公司內部提出，最大限度擠壓全司資源加大品牌投放力度。佰草集在2023年的品牌投放得以維持在上一年同期水平，還通過新代言人和提升合作物流等級等方式打響知名度、提升用戶體驗。
佰草集的轉變效果立竿見影。2023年，佰草集高端產品線銷售佔比增長了7%，高端人群佔比增長44.3%；在線下渠道，佰草集新客快速增長15.6%，零售增速6%，市場份額增長0.4%。另外，其庫存周轉大幅下降59天。
潘秋生認為佰草集的品牌拐點將至。“只要電商業務起來了，一盤就盤活了。當庫存調整到合理水平，我們零售和收入就會增長。邏輯上來說，持續下滑的局面已經結束，流量的拐點也基本上到了。”
今年第一季度，佰草集傳統電商業務一季度獲得約49%的增長。
上海家化品牌展廳
到海外去，快速試錯快速調整
反思、改革、探索……整理完內務後，上海家化整裝出發。站在新起點上，潘秋生的目光看向更遠處——把中國美帶給全世界。
把生意做到海外，上海家化不是沒有嘗試。截至2023年，上海家化超2成營收貢獻來源於海外市場，主要由旗下母嬰品牌湯美星主導。
2023年，在管理團隊重新梳理海外市場之後，潘秋生決定將美妝和個護品牌推向海外。在他看來，海外市場仍然需要堅持不同品類，不同打法。“我們的海外業務其實是to b與to c雙輪驅動，即通過經銷商和直接面對消費者。to b業務戰略集中在個護領域，to c主要集中在美妝和母嬰。”
各個品牌的出海版圖均有不同。以六神品牌為例，其首選有成型渠道的美國和氣候炎熱的中東和非洲。個護和美妝賽道則選擇消費人群更年輕，電商平台渠道更成熟的東南亞。
快速試錯和調整，將成為上海家化探索海外市場的重要模式。潘秋生說，“進入市場的第一年，to b業務要賺錢，但to c業務可以虧錢。哪怕to b端賺到的錢在第一年全貼在to c的試點上也都可以，但是第二年需要利潤反饋。我們希望用這樣的模式，去鼓勵他們在東南亞市場快速試錯。”
保持空杯心態，更為關鍵。潘秋生進一步指出，在海外市場團隊摒棄閉門造車的思維。“我們在中國的成功經驗並不是簡單粗暴地複製到海外市場，你需要充分地考量海外市場的消費者對於東方文化的接受度。我們也會在品牌故事的傳播等方面做出調整。”
佰草集曾在法國巴黎核心商圈開設旗艦店
目前，上海家化的出海仍在初期。潘秋生表示，to c端品牌已經選定了出海市場，後續還要在產品和法規上做研究調整。
他指出，東南亞市場是上海家化出海走出的第一步，而高端化品牌，終有一天會走回英美市場、歐洲市場。但歐洲市場的試錯成本更高，何時重返歐洲市場需要取決於中國業務及海外to b業務的發展。
“歐洲市場，我們永遠想重啟”。在理想主義者的掌舵下，上海家化以自己的速度奔赴星辰大海。
